在我们国家，管理者大多数是拥有权利，而不拥有责任。领导往往只给下属指标，而不给予方法。当然，也就更谈不上帮助下属解决问题。

　　我们往往看到这样的现象：如果一个工作没做好，领导就会怪罪底下人，要么说这人笨，要么就是不负责任。甚至，还会常常听到企业领导这样无奈的抱怨：现在的工人根本不能和以前相比，你一句话没说对，他就给你捅娄子。你只要不盯着他，他就消极怠工。（人心散了，队伍不好带了）如果当底下的人做事没有章法，或者效率很低的时候，管理者就会很是无奈和发愁的说：他们缺乏对自己进步的要求……

　　可是实际情况又怎样呢？稍微观察一下，你就会发现：其实往往不是工人消极怠工，恰恰是他们太努力了，只是努力的没有方法而已。但是，一旦提出这样的看法，领导们就会如此说；是啊，他们确实缺乏对自己的责任感，他们从来就不爱动脑。

　　因为下属工作总是做不好，于是，很不幸的这一批人被开除了。于是，换了第二拨人。可是这拨人还是做不好，于是也被开除了......如此往复，循环向上，以至于更换一些上层领导。即使这样，还是不能解决问题，心里还挺不解的一直犯嘀咕：这些人怎么怎么有私心，怎么不会提有建设性的建议，怎么不会动脑筋……

　　但是，反过来观察一下，当下属出现问题的时候，管理者是不是有服务意识，是不是能够深入基层，是不是能够帮助被管理者发现问题？给予他们及时的指导性帮助？

　　所以，管理者仅仅是意味着权利吗？如果管理不能解决问题，如果管理者的价值不需要通过被管理者的工作成果来表现出来，那么，企业还需要管理者吗？那岂非任何人都是领导？

　　同时，也必须看到，管理者的责任不仅仅是教会下属更好完成项目工作的一些方法，更重要的还是要建立起一套工作体制，保证下属能更早的明白这些道理，并因此而更巧妙的完成工作。

　　

　　日本式的“实事求是”

　　n      何谓“实事求是”

　　《汉书》中就曾到：“修学好古，实事求是。”用今天的意思来解释，就是说要从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性。一句话：按照实际情况办事。这种情况，在战争史上表现的尤为明显。

　　  “激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。”古代大军事家孙子，就以精炼、生动的笔调，论述了战斗部署应该去谋取压倒敌人的迅猛之势，并要善于用其制胜的道理。

　　案例一

　　敌后抗日的经典战役之一——神头岭伏击战，战果堪称辉煌。在一两个小时的时间里，武装装备落后的八路军歼灭了1000名日寇。

　　一整天，陈赓的目光都集聚在地图上，他始终思考着那个关键的问题：伏击战场选在何处？旅长陈赓和政委王新亭介绍了山西全局战场的形势和刘伯承、邓小平等师首长的战略意图，他们敦请各团指挥员就选择伏击场地问题发表意见。于是十几双眼睛在地图上搜寻、凝视，大家议论纷纷倾向神头岭。军用地图显示，神头岭有一条深沟，公路恰从沟底穿过，路两旁山势陡险，便于隐蔽部队也易于出击，俨然是预伏区段的最佳场所，难怪指挥员们经过考虑形成意见倾向。但是陈赓仍然满腹狐疑，他郑重发问：“神头岭的地形谁看过？”会场默然。陈赓笑道：“这不是纸上谈兵吗？”他建议不能仅靠国民党的老地图决策，会议暂停，大家一同实地勘视地形。

　　但是，在现场勘察之后却发现，从山上冲锋到峡谷之后，还需要一个短暂的仰攻过程。以当时八路军的武器装备，即便是几米到十几米的仰攻过程，也将付出巨大的代价。而最后的战略部署，就是把八路军战士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是传统意义的山头上。

　　日本军队在途经神头岭之前，也感觉到这个地方可能有埋伏，所以，也派出了哨队来进行侦察。用文学作品中的语言来描述，就是“日寇的小便已经尿到了八路军的头上”。然而，他们受传统思维的影响，都是抬头向上观察，却没有观察在自己脚下几米以内的异常情况。

　　神头岭战役告诉我们：不同的战场有不同的规律，如果你只是想到两山夹一谷，只是想到派出侦察兵，

　　而侦察兵被教育的结果又总是要看上，而不是看下。在这些概念的指导下，也就等于丧失了发现沟里埋伏的能力，当然所有的活动也就不可能达到预期的效果。

　　案例一

　　曾经有一个挺有意思的实验：请那些每日都佩戴手表的人，画自己的手表。各位猜猜看，会出现什么样的状况？

　　结果，司空见惯的手表，却没有一个人画对。

　　为什么会出现这样的情况？其实，我们常常看手表，看的其实都是时间。即使这个表是承载时间的，我们却会忽略所有的细节。

　　从上面两个案例可以看出“实事求是”的重要性，也就是一切要讲究到现场，从而打破一切桎梏。因为“概念”是来自于个人曾经的实践，若想突破它，也就必须以新的实践来重新输理，找到更深层次的逻辑。

　　n      现场实物主义

　　具体到管理的价值而言，也就是透过一系列无休止的、螺旋上升式的实践，才能实现。所以，日本的丰田生产方式为什么把它称作“现场实物主义”，其实，也就是“实事求是”的另一种说法。

　　所谓现场，不仅仅是生产现场、设计现场、质检现场,,,,,,,现场包括一切被称为工作的空间。有时，甚至还可将范围扩大到一切思考的时间和空间上。所谓实物，不仅仅是一个个零件、一件件工具、一台台设备，实物还指所有被用于工作的原料和资源，也包括各类文件，甚至是思考和思考中需要的信息和提问。

　　n      管理就是现场管理

　　所有的工作都离不开具体的时间和空间，由此，便构成了一个又一个的具体现场。之所以要强调现场管理，就是因为它在企业管理中发挥着至关重要的作用。因为，如果不在现场管理的背景下去谈论管理，将导致人们陷入从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通之中，当我们脱离了任何一个具体的现场去谈论问题的时候，也就不可能将问题谈论清楚，管理者和被管理者之间的矛盾就会激化，最后就只会变成只会给下属提要求，而不给对方方法。

　　因此，可以这样讲，不论人们在管理一词之前加上了怎样的定语，如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，但只要这些管理没有融入到现场管理之中，都将失去其存在的价值，空谈而已。

　　

　　决策和执行

　　一提到“执行力“，可谓如雷贯耳，尤其在职场上，更是流行的花里胡哨。甚至有的企业，还明确把它列入到绩效考核的指标中。毕竟构思再伟大，也要有人将它实践出来。在企业的策略和现实之间，跨越鸿沟、填满差距，持续令企业攀越成长高峰，而这一切靠的就是“执行力”。可是偏偏这么重要的执行力问题，却一直令很多企业感到很困扰。

　　“执行力”分为不好执行和执行不好，执行不好是执行力的问题，而不好执行就不是执行力的问题，毕竟“携泰山以超北海”，要求你的下属用奔跑的速度追赶火车……都似有些天方夜潭。而这些问题其实也就出在决策层面上。所以，如果你的策划、执行的比较巧妙，相对的，那你对执行力的要求就不是那么多。

　　而在现实状况中，我们常常又听到怎样的字眼呢？

　　“这个下属真无能”

　　“这个产品的质量有问题”

　　“这次是交货期有问题”

　　......

　　这些判断都很准确，可是下一次，同样的问题还会同样出来。

　　所以，如果没有治疗的方法，没有解决简单问题重复出现的方法，那么，诊断不诊断其实都没有多大意义，治疗也将永远都停留在一个非常浅显的死胡同里。而这，也必然会影响管理者和被管理者之间的关系，促使矛盾不断升级。

　　所以，调整对诊断和治疗之间的认识，调整决策和执行之间的关系，就是重中之重。

　　

　　谁是谁的“客户”？

　　市场经济以客户为中心，尤其在现在这种现金交易的社会中，人们眼中的“客户”就只是付费购买产品和服务的人。

　　20世纪，全球范围推进的质量管理体系，扩展了“客户”的概念，将客户分为内部客户和外部客户。有直接金钱往来的“客户”属于外部客户，而新增的内部客户的概念就是指工序之间的关系：上一道工序生产出来的东西，谁来认可？由这点来说，在工作中，任何对其他工作人员的工作成果进行再利用、再开发，这些人就是客户。

　　那么，又如何理解工作中管理者和被管理者的关系，究竟谁又是谁的“客户”呢？

　　被管理者是管理者的客户，其遵循的逻辑是：

　　n         管理者的价值是通过被管理者的成效体现出来。

　　n         如果被管理者不能做出成绩和贡献，管理者的价值就无从谈起。

　　n         具体而言，给下属交代工作的时候，必须让其清楚的明白。

　　把管理者看成是被管理者的客户，其遵循的逻辑是：

　　n         被管理者的工作目标、工作内容等，往往由管理者来安排；被管理者的工作成果、工作态度等一系列的要素，也往往需要由管理者的价值来评价。

　　n         被管理者需要准确理解管理者的意图，并通过自我卓有成效的管理，来证明自身的价值。

　　n         高质量的提交工作。

　　努力让管理者和被管理者用客户的标准来对待彼此，共同完成发现问题和解决问题的过程，其实对双方来讲都十分有利。也只有这样，才能够让自己的工作进行的更加顺利。也正所谓“人人为我，我为人人”。

　　

　　如果简单问题重复出现

　　当任何一个困难、一块绊脚石出现之后，会不会还会再被绊倒第二次？

　　对于一个人而言，如果简单问题重复出现，如果不主动找问题，那问题自然会主动找上门来。而在这个过程中，人的经历不仅仅是一部分被占用，长此以往，他全部的经历将被占用。

　　一个人这样、两个人这样，如果组织中的多数人都这样，那么，组织将越来越缺乏战斗力，并因此而出现涣散，甚至解体的悲剧。

　　简单问题重复出现，就像癌症细胞不断扩散一样。对于个人而言，将使得自身的价值不断降低，但更应该警醒的是：蔓延之后，所有被感染的人，他们的人生价值也都会受损，这将导致组织价值的缩水。

　　因此，建立健康的企业文化，不仅可以提高个人的自身价值，还可以使组织的战斗力不断提升，而这种整体气氛的建设，将会帮助个人更快的成长。

　　

　　丰田生产方式其实是一种社会主义实践

　　社会主义是近代频繁使用的词汇。各种社会主义不断出现，让人眼花缭乱，关于社会主义，有人说是：人民群众当家做主；有人说是持续的解放社会生产力；有人说是扶弱抑强的社会，它追求平等……从大多数人的观点看，基本上都是关心社会关系、解决社会贫富两极化问题。但最终，都将实现人的全面而自由发展。这也就意味着：让人所制定出来的制度、规则，不能阻碍人自身的自由发展。

　　其实，在每个人的内心深处，都对成功有着深深的渴望。而实际上，任何一项工作都是由具体的操作者通过一系列具体的语言和动作完成的。不仅如此，每个人的工作都和周围人的工作发生着紧密的联系。然而，人的悟性和经验以及责任感等，都有比较大的差距。也正因为如此，企业才需要建立一种生产方式，让人们通过互助来达到自助，让人们通过承担个人责任，来保证每一项工作成果达到和超过预期的成果。

　　丰田生产方式恰恰就是站在这样的一个高度，去激发每一种潜在的能力。在丰田，每一个人通过持续深化自己的实践，来实现自己在认识、实践水平上的进步。而最终，通过思想的进步，来带动一个人全面的进步。所以，丰田生产方式其实也是一种社会主义实践。