三峡工程和奥运水立方，两个知名工程，看似风马牛不相及，却有着千丝万缕的联系。

　　2003年1月，三峡工程建设正值紧张之际，一批来自中国三峡集团总公司的工程管理技术队伍来到北京，投入到奥运国家游泳中心的建设中。五年后，一座淡蓝色的立方体建筑被命名为“水立方”。

　　三峡和北京，由于有了一套工程管理系统而实现了两个水世界的交融。然而，管水利工程和管建筑工程，这套系统真的能“变通”吗？

　　耗时17年，国家投入近两千亿元的三峡工程，是世界水利史上少有的项目，如何利用信息技术有效地对整个工程进行全程管理、精细化的管理，不仅没有任何经验，而且面对如此大的工程量和不确定因素，有的国际软件公司还下过结论：不大可能。

　　但是这个世界上的事情就是这样有趣，不大可能的事情一旦做成，就有希望跻身世界前列。三峡工程的竣工，与一套世界上绝无仅有的工程管理系统密不可分。中国三峡总公司信息中心主任金和平说，是三峡工程这么长的工期给他和他的团队创造了机会去创造出一套具有世界先进水平的工程管理系统。

　　“一套ERP玩不转”

　　如果你问金和平，三峡工程管理系统对他来说意味着什么，他略显激动：“讲几天几夜不睡觉也不觉得累，它就像我的孩子。”

　　1993年，金和平华中理工大学博士毕业，他可以有许多选择，其中一条显得诱人：留校任教。这一年正值我国的三峡工程开工。这二者的巧合，对发电厂自动控制系统有着深入研究的金和平来说意义深远：三峡工程是“许多水利人盼都盼不来的机遇”。在做学问和实战之间，金和平选择了实战。

　　论文答辩结束后，金和平来到三峡总公司。但是三峡工程开工阶段需要土建人才，金和平所学的知识似乎没多大用，于是他被安排去做信息化工作，“没想到这一去就没有下来过”。

　　三峡工程史无前例，时任中国三峡总公司总经理、中国工程院院士陆佑楣觉得，这么庞大的工程如果完全按照传统的方法去管理肯定不行。

　　三峡工程有多复杂？举个小例子来说，一台发电机组有成千上万个零部件，每个零部件又都有严格的规格、型号、参数等，要从全球很多个国家和地区采购，只有所有零部件在规定的时间到达规定的地点，发电机组才能装配起来。否则，差一个零件或者型号不对，发电机组就无法装配或者装不起来。

　　“三峡工程工期长，投资大，技术复杂，数据量巨大，涉及各路大军：施工单位、工程监理单位、设备供应厂商、三峡移民、政府协调等等，怎么去管理非常复杂。”金和平告诉本刊。

　　此外，三峡工程建设初期，正值我国从计划经济向市场经济转轨，这也使引进先进管理的要求更为迫切。

　　当时，工程管理向市场经济转轨，意味着过去靠行政命令和财政拨款的方式来管理工程的时代结束，按照合同，明确责权利的新型关系，以及在施工过程中预算、成本控制以及工程效果的全程控制开始成为主流。

　　1993年底，三峡总公司召开选型大会，各路知名的IT厂商慕名而来，却没有一个被选中。

　　“当时国内的大型信息系统几乎没有成功的例子，即使听说过一些快捷的软件，但集成化的系统软件几乎没有，三峡工程不是一套ERP就能玩转的”，金和平向记者回忆。

　　“从国际上来看，当时全球的工程管理软件主要基于时间管理的、计划进度的管理工具，严格来说不能叫一个系统，只能是一个排计划的工具。”

　　就在大家都觉得心里快没底的时候，一套软件让他们眼前一亮。

　　当洋系统遭遇“三边”工程

　　说来也巧，这套软件的生产商为加拿大公司AMI。在该公司的一位华人工程师引荐下，中国三峡总公司派一个小组去国外进行了考察。

　　从加拿大海伯利亚石油钻井平台考察回来后，大家感叹惊呼：“这套系统太神奇了，连一支铅笔的成本都在系统中。”金和平说，这是个专用的工程管理系统，针对性很强，系统里每个项目的钱的出处都很清楚，系统还集中管理了全世界几十个国家的采购信息，在哪里、采购了什么、采购多少、什么时间出厂、到货等。

　　1995年的7、8月份，中国三峡总公司组织在宜昌封闭谈判双方合作的合同文本，历时一个月。金和平回忆，谈判异常艰难，“这套系统规模很大，价值一千多万美金，这么多钱买个设备看得见，可是买个看不见的软件，大家接受起来需要过程”。

　　一直到了1995年10月，时任国务院总理李鹏带队访问加拿大后，这份合同才签下来。

　　当时，AMI的这套系统已经有了20余年的历史，加上管理方法植根于西方成熟的管理经验，因此来到刚开始转型不久的中国就显得水土不服。于是便出现了一些议论：“没有计算机系统，大坝照样能建起来。”

　　金和平和他的团队分析了原因：这套系统的逻辑相当严密，特征很明显，也很规范，但是当时国内的工程管理随意性较大，也就是所谓的“三边工程”：边施工、边设计、边修改。 “这种随意性的管理基础一旦遇到系统要求的精细、规范的管理就显得难以适应。”

　　系统中还有许多项目不太适用，如项目财务、工程核算、成本控制结构等，在我国有专门的会计制度来规定，这个特别不符合我们的国情。

　　于是金和平针对三峡工程的需求进行重新梳理，“基本的框架还是保留了下来，因为工程管理就这几个变量：进度、成本、质量；设计、采购、施工”，但是国内管理的随意性和粗放让这套系统水土不服，直到今天，国内的某些管理工作还是这样“东边也亮，西边也亮”，金和平笑着说。

　　给洋系统穿上“唐装”

　　花巨资引进的洋系统患上了水土不服症，为了让它适应中国的管理方式，金和平和他的团队在保留基本框架的基础上，对软件进行了二次开发。

　　面对质疑，三峡集团还坚持用信息技术管理三峡工程，与当时工程管理的一些怪现状有关：“投资无底洞、工期马拉松”，便是对这一现象的形象比喻。

　　出现这种情况的一个重要原因在于项目管理者无法清楚地掌握工程每天的进度、成本等关键信息，到了施工后期，问题积累到一定程度后，才会发现许多项目的工程量超过了合同估算值，往往造成施工单位不能及时拿到应得的工程价款，有的甚至到工程竣工后，还会留下一堆经济遗留问题。

　　三峡工程也正好赶上了我国工程管理体制从计划向市场转轨，“三峡工程实施项目法人制，这意味着对工程的投入和回报都有相应的责任”，因此，精细化的管理方式提上日程，“历史的车轮总得往前转”。在争议中，金和平和他的团队开始了对洋系统的二次开发。

　　二次开发的一个重要任务就是了解各个业务部门的IT需求。

　　早在1994年，跟加拿大方面谈判的间隙，金和平就开始走到各个部门去了解他们的需求。“二次开发的目的，是要让系统适应中国的管理方式”，于是在设计开发阶段，金和平做得最多的工作是去各个部门画流程，而且还是反复地画。

　　“我可以跟所有的业务人员对话，了解他们对数据的要求，知道他们工作的流程，因为上系统了再沟通就来不及了。”二次开发还有个重要任务，“洋系统”里有些功能没有的，还要加入进去。

　　金和平组织了一个70多人的团队，对所有的管理业务和管理数据进行分析。监理单位、设计单位的以及科研单位的人，分为若干个业务小组，针对业务线条上的管理业务和数据需求进行分析，把业务进行层层分解，进行业务建模，转化为我们总体设计的功能模型和数据库模型。

　　此外，工程管理有个特点，数据必须完整，一旦各个部门提交的数据格式、编码不统一，将无法进行沟通，在这样的前提下，金和平对各个部门进行了培训，用标准的编码进行编程。

　　到了1997年年底，二次开发的软件开始试用，1999年基本上对三峡工程的管理起到了辅助作用。金和平说，在管理中，信息系统是辅助的因素，一定要跟业务结合起来，“IT是个寄生虫，必须依附业务才能产生价值”。

　　“应用实施更重要”

　　设计开发是一回事，应用实施又是一回事，金和平说：“后者更重要。”

　　最初系统实施推广会遭遇旧有工作习惯的挑战，于是中国三峡总公司内部有一个强制性的规定：用管理制度来保证信息系统的实施。

　　如过去签合同，签完了就结束了，现在必须是按照系统里的规范、编码和要求来签订，而且合同数据应该在信息系统中流动。

　　金和平还用“经济措施”来实施信息化。“三峡工程要付款给各个参建单位，如果工程预算、合同及变更、工程量及投资完成、资金结算申请数据没有录入到系统中，做资金拨付的人也做不出账来。”

　　“毕竟这是个大的转变，是一种创新的事物，所以要采取些强制手段”，金和平感叹。

　　这种强制实施有前期大量的铺垫，如先在各个部门去蹲点，让这套系统从项目到部门的信息系统都走通了，然后才统一到财务系统来收口。大约在1999年，金和平离开各个项目和部门，在财务部门待了半年。这一待的结果是让“船闸的项目、大坝的项目，导流的项目，计划合同部、工程建设部等从项目到部门都由财务部门来收口。”

　　1999年4月起，三峡工程所有的结算支付都从工程管理系统里走，这标志着三峡工程的管理变得更加精细，也同时让所有工程和项目都形成一个“闭环”，也就是“闭环式的管理”。

　　金和平说：“信息化的工作，肯定提升管理，不是被动地适应现在的工作，有些时候，不得不照顾现在的工作习惯，这是个矛盾。”

　　“信息化的实施不能跟跳高一样，一蹦就是两米高，而要像走台阶一样，一步一步地、循序渐进地进行。即使有强制实施的情况，前期也要作大量的铺垫。”

　　“我们最终的目的是要让IT系统在管理中发挥作用，必须讲究方法。”

　　“在中国的管理环境中，不能太理想化，欲速则不达，必须一步一步地来，这是管理上的要求。从实施方式来看，实施策划非常重要，必须讲究技巧、讲究策略，最终目的都是IT与业务的结合。没用上等于零，用上了就发挥作用了。”

　　“除了机遇，还是机遇”

　　三峡工程的工程管理系统涉及面广，是个跨企业、跨组织的系统。

　　“我们管理的对象是个工程，主要是负责工程建设的总体管理和控制，涉及物资供应商、工程监理方、施工方等等，不是我们一个组织就能完成，必须依靠三峡工程建设方的参与。”金和平告诉本刊。

　　正是在这样的系统中，许多对信息化闻所未闻的参建单位也进入到信息系统中，体会了一把信息化。这是一套全流程化的管理系统，有的企业在项目完工后，对这种便捷念念不忘，他们来找金和平从系统中导数据，想把施工期间他们所参加建设的工程的明细带走。

　　“对于参建单位的信息化建设，影响最大的应该是监理部门和工程实施部门，因为他们的每一个流程必须走在系统里，不然最终无法结账。”

　　此外，由于三峡工程的举世瞩目常常有人来参观，而几乎所有的人来到这里，在对三峡工程的管理经验进行学习后，知道背后有这套系统的支撑，都很惊讶，“这是目前在我国见过的最好的工程管理系统”。

　　于是，北京奥运水立方、高速铁路建设、广州亚运场馆的建设、昆明新机场等都引入了这套系统做工程管理。

　　“本来因为水土不服做了二次开发的软件，现在做出了一套工程管理软件，符合中国的工程管理环境。”金和平说。

　　正是这套来源于工程实施项目中的具有中国特色的工程管理软件，让中国三峡总公司多了一条“营收”路径，专门成立一个公司，向外推广这套系统。

　　在三峡工程提前结束后，这套系统照常发挥着它的专长，“企业要发展，必须还有许多项目要做”。目前中国三峡总公司投资的金沙江下游的溪洛渡、向家坝工程项目的施工，就应用了这套系统进行管理。

　　此外，今年春节前，金和平跑了趟马来西亚，也正是中国三峡总公司在当地承担了一个EPC总承包项目，用到了这套工程管理系统。

　　金和平说，三峡工程所给予他的除了机遇，还是机遇。“三峡工程17年，如果没有这个工程，很难有这样一个系统产生。多数工程三五年就结束了，哪有这么多时间去探索、推广和试验。”

　　“信息化只有开始，没有结束”

　　1993年到2009年，16年，金和平的主要任务一直是中国三峡总公司的信息化。因为对三峡信息化做出的贡献，2000年起，金和平被提升为公司的信息中心主任，全权负责集团范围的信息化工作。

　　“信息化工作会让人觉得疲劳甚至有困惑，在推进过程中，有些障碍，但是这是个创新和挑战的工作，富有激情的工作。”

　　“在工作中，会遇到各种各样的困难，我的主要任务是战胜这些困难。”

　　“从开发、实施、上线到推广，有些工作是重复的，但是大多数工作是不重复的。信息化只有开始没有结束。”

　　在三峡工程基本结束后，中国三峡总公司的信息化建设又有了新内容。

　　移民信息管理系统建设现在也由中国三峡总公司在做，这套系统从2008年开始起步，总体规划已经通过，金和平说，这套系统会更难，但是会见效的。

　　2008年，中国水利投资集团划归中国三峡总公司。金和平说：“重组了以后，信息系统也要延伸过去，又有新的任务了。信息化只有开始，没有结束。”