关 于 失 败 的 札 记（一）

　　2009-5-19

　　 说明：本文是研究企业战略时的学习心得和认识。因为战略的作用仅仅是解决发展的主要矛盾、争取主动权、防止失败等等。防止失败是企业战略的重要内容。因而研究失败是成为一个重要任课题。不一定正确，仅供交流。

　　 1）失败是对于实践讲的。是指客观实践活动没有达到主观的预期目的。这一是指没有达到预期“目的”，而不是目标。目的可能有多个目标。二是说失败与否只能由主观主体最后判定，外界仅仅只能猜测和评论。“子非鱼，安知鱼？”三是间接策略，不等于失败。可能是主体故意“以败为胜”的策略。在第一次世界大战时，俄国工人阶级反对帝国主义战争，要使得本国在战争中失败，以争取革命的胜利。因此对于失败从不同的立场看不同。

　　 2）失败有两种形式：

　　 失败是统称，包含了失败、崩溃、消亡等。不管是崩溃还是消亡，都是失败引起、失败的结果。

　　 失败可以是实践活动的失败。可能一次实践活动不成功及失败，主体还存在，还可以重新开始，或者改换方法再实践。如中国工农红军的第五次“反围剿”失败后，经过长征又取得了胜利。

　　 失败可以是整体组织的失败，核心的破坏和组织的解体。如新疆德隆公司、山东三株集团等失败。

　　 还有一种企业破产，可能属于实践失败，而为了避免企业的整体失败采取的保护措施。

　　 3）两种失败形式的关系互为条件，但是性质不同。

　　 企业在竞争中难免会有实践活动的失败，只要总结经验，就有可能重新再做起来，做得更好，更成功。这种失败常常是策略性的，偶然的失误造成，不具有必然性。

　　 第二种失败是必然的过程。如德隆集团、三株集团等。这种失败往往是由于战略的失误和失控造成的。

　　4）失败是一个整体，是由自身的各种要素的组织发展造成企业的生命或实践不能继续。如果仅仅把失败看作是某些重要因素的障碍或失控所致，就不可能客观真实的认识失败。因为失败的因素和成功的因素是同一的。只是当这些因素进入了特定的轨道，按照特定的逻辑运行，才会成为失败的原因。

　　5）失败是一个逐渐实现的过程，绝不会从起始就实现的。一方面它与一步步地完成阶段性任务和目标相伴随。所以尼克松在讲述自己的六次危机经历时，多次说明在取得成功时会产生失败的危机。另一方面它又一步步地背离下一个目标而实现。因此失败会有一个一个的征兆表现。曾国藩曾写《败经》，讲述失败的原因，包含了一些失败的征兆。

　　 6）失败的产生或者是由于缺少反映失败征兆的预警指标，或者是对于失败征兆的疏忽，缺少警惕机制和必要的逻辑推究，或者是由于侥幸心理，对于失败征兆没有清醒的意识和足够的重视，甚至讲什么“小不忍，乱大谋”，或者是另有目的而不去纠正实践已经产生的问题。如新疆德隆公司内部为了局部利益，不肯纠正已经出现的错误，埋下隐患，终于酿成大祸。

　　 7）对于失败的认识有三种方法，原因法、过程法、统一法等。目前较为普遍的是使用原因法，间或有过程法。这都不可能真正完全的认识失败。

　　 通常使用的原因法具有习惯性固化性外在性特点，不具有科学性。

　　一是认为失败是由一件事情导致，引发了后来的事变。没有把该事情作为前后发展过程的中间环节，去认识失败的产生。因为原因和结果总是不对称的。

　　 二是认为失败是某个错误的措施，破坏了组织等。没有认识到失败是个整体，一个措施仅仅是失败的一个组成部分。

　　 三是认为失败是由失控造成，没有认识到总是由于存在不可控的内在条件和因素。

　　 四是认为失败是客观条件造成的，将客观条件与主观指导分开来。

　　 五是认为失败是主观指导造成的，将主观指导和客观条件分开来。

　　 六是认为失败是主观指导和客观条件的相互平行的作用造成的。

　　8）《解构德隆》一书是使用原因法分析德隆的失败。

　　该书首先汇集了外部对于德隆失败的的各种不同的评论意见。然后作者提出自己的研究结论，提出德隆的失败原因。还有《大败局》等书也是用原因法写的。由于使用原因法研究和写作，不可能将过程说清楚。使得解评失败缺少客观性和联系性。为了研究失败问题，本文以《解构德隆》一书作为对象依据，尝试着做些分析。并不否定《解构德隆》一书的价值。《解构德隆》一书中，作者先讲了五种社会上对德隆败因的评说。

　　9）德隆败因：“救援金新信托说”。

　　德隆的崩溃缘于对“金新信托”的救援。这主要是唐万新的观点。“金新信托”的危机是由兑现风波导致。对于“金新信托”的危机采取何种态度和处置，是德隆要决策的问题。当时出现了唐万新坚持要施以援手，而其余七人都不同意的情况。唐万新认为在还有较为充足的资金的情况下，救援是可以的，更何况德隆要进入金融业发展，就不能失去“金新信托”。从而决策执行了唐万新的意图。

　　作者不完全同意唐万新的观点。为什么？

　　从另一个角度看，唐万新的观点有道理。一是“金新信托”事件是起始，以后接连不断的事故使德隆没有机会再翻回手来。二是这场决策出现了1：7的分歧。这与关于是否护盘“老三股”的决策恰恰反过来，唐万新不同意护盘，另外七人坚持，最后决定护盘。“老三股”从此成为德隆的沉重的包袱，同时改变了德隆的运行轨道。三是由于两次大的决策分歧已经反映出决策者内部出现了不统一。这种不统一不仅是思想方法上的，而且是利益上的矛盾反映，而唐万新已经在一定程度上失去权威，并经常会因内部的利益冲突而失控。对于一个企业或者组织来讲，要在激烈的竞争中取得胜利，首先要保持领导集团内部的高度统一。没有这种统一就没有成功的可能。因此可以说德隆的败因是从救援“金新信托”开始。可能只有唐万新本人懂得这个道理。

　　10）德隆败因：“信用危机说”。

　　作者说这主要是唐万里的观点。2004年3月2日《商务周刊》发表《德隆资金链绷紧》文章后，引发舆论危机转化成为信用危机、经营危机、财务危机，由资金链断裂传导债务链紊乱，使德隆坍塌。作者可能不完全同意唐万里的观点。

　　现实中企业信用危机的现象很普遍。但是信用危机不等于舆论危机，这是概念的变换。舆论危机可能经常会发生。但是不等于就要发生信用危机。

　　信用表现为一种形态，不管是高调出场，还是低调显示，都是一种形态。舆论对其没有直接的作用。其实舆论的作用是通过对象的自身形象来起作用的。简单的原因分析方法，经常脱离客观过程，往往造成使用的概念偏差。

　　11）德隆败因：“股市陷阱说”。

　　股市既有机会也有风险，既是馅饼又是陷阱。单讲“陷阱”是不正确的。

　　德隆集团对于“老三股”的护盘决策分歧之大，表现出企业战略的模糊问题，表现出企业文化的缺陷和错误，还表现出企业组织不合理问题等。对待股市的风险和机会及其转化，应根据自己的实际运行情况和控制能力，而不是冒险和赌博。虽然运作能力会有一定的弹性，但是不可以毫无顾忌的使用。“空城计”也就使用一次。否则就是投机。但是不良的企业文化就将这种投机意识集中并放大成为主导的意见。使得股市必然成为“陷阱”。

　　把败因归于外部条件，可能是作者的猜想。

　　12）德隆败因：“金融黑洞说”。

　　关于德隆的失败是盲目进入金融业还是必然进入金融业，作者认为是必然选择。作者从民营企业资金困难角度说明进入金融业是必然的选择。但是对于德隆的失败直接源于金融业，作者说是由于运作能力和运作保证之间的关系不统一造成的。

　　德隆集团进入金融领域也就进入了新的更高层次的社会经济分工和产业分工。有分工就有协作，没有协作就不会有分工。这是德隆进入金融业的前提条件。但是德隆并没有意识到这点，及这点的根本意义。作者同样也没有意识到这才是德隆集团陷入困境的根本原因之一，即运行前提原因。

　　德隆要进入金融业，要在金融领域取得成功，首先应该是能否与相关产业协作，能否在两个产业协调分工。而不是运作能力。恰好是德隆的运作能力很强，金融与实业的协作迅速拉开了差距，导致了迅速的失败。

　　13）德隆败因：“短融长投说”。

　　这个认识与“金融黑洞说”是一样的。仅仅从运作能力角度讲没有价值。按中国老百姓的俗话：身子都掉井里了，耳朵哪儿还挂得住。

　　14）德隆败因：“类金融控股说”。

　　作者说明主要是郎咸平的观点。通过类金融控股方式多元化经营，走金融和实业结合发展的路子。这主要是中国还缺少现实的体制条件和市场条件。德隆的毛病是超越了现实环境的规定。不是失败的原因。

　　作者在提出和分析了社会各界的上述认识和意见后，讲述了自己对德隆失败原因的认识和意见。作者说明德隆失败的原因有六条，其中四条是非经营的，只有两条是经营性的原因。一条是资金链断裂，一条是多元化结构失调等等。

　　15）德隆败因：“资金链断裂”。

　　所有的企业经营失败的原因都可以说是资金链断裂。这是最基本的，同时又是分析研究的入手和出发点。仅仅提出资金链断裂，没有意义。不同企业的资金链的断裂形式和断裂的成因不同，从这种差异入手进行研究分析才是科学的。

　　资金链的断裂一是由于扩张的速度过快，或者成本的增加过快，二是收入的增加慢而少，三是以上两者的不匹配等等。目前的研究多是从资金的量入手，研究支出的多少快慢或收入的多少快慢来研究资金链断裂。统筹方法研究是从支出和收入二者的关系匹配入手分析资金链的断裂。不是分别研究外部因素和内部因素后，再合起来研究资金链断裂的程序。同时从质到量进行研究，不是从量到质研究。

　　资金链断裂首先不是供应量和流动性出问题，而是资金的结构出问题。资金链是一种结构，是由许多不同的资金组成的链。资金是由不同的成本构成的价值资源，是不同成本的“融”和“投”构成的资源。这些不同成本资金所交织构成的共同范围和规模量的状况决定了资金链的利用和周转。正是由于资金的成本构成的共同范围和规模量的不合理，使得德隆的资金紧张，最终坏死的它把融资作为目的，“本末倒置”。

　　资金的不同成本构成是由多元化经营造成的。主业较为专一的资金成本构成，制约资金链的直接就是收入。但是在多元化经营的条件下，资金的成本结构决定了资金组合要有较大范围的互补性和规模量。这使得德隆的融资不仅应该选择产业盈利情况，更要选择整合不同产业的方式和方法。作者说德隆“没有根据业务发展的具体情况进行取舍”，不完全正确。不是没有选择产业，德隆的研究选择是出名的。而是没有选择“方式”和“方法”。

　　这是企业资金链断裂的普遍问题。在一定的意义上，研究整合产业的方式方法比研究产业的发展前景更重要。

　　16）德隆败因：“多元化结构失调”。

　　作者对于德隆的多元化经营作了较多的研究分析。但是并没有从根本上说明德隆的失败问题。

　　大多数中国企业的失败都与多元化经营有关系。诚如作者讲的，多元化本身不存在对和错的问题。但是多元化作为载体，改变经营运作，改变资金链的状况。多元化与资金链是互为条件、互为表里、互相制约的关系。多元化制约资金链的成本构成和运作构成及其统一关系。不能够分开单一的讲多元化的成败原因。

　　对于多元化性质缺少完整地认识是很普遍的情况。实行多元化有两种，一是战略性的多元化，一是策略性的多元化。两者不同。战略性的多元化是企业为了发展转型，把自己提升到新的境界和领域，是战略转移的途径和手段。比如诺基亚公司原来是做橡胶生意的，后来转向电子产业，就是经过了多元化的战略转移。战略性的多元化要较长的时间，而且不能直接的衡量经济效益。而策略性的多元化，则是从经济效益出发来考虑的。对于不同性质的多元化要有不同的实践指导。认识不清则会指导混乱。德隆公司就存在这种情况。所以后来德隆出现“什么赚钱做什么”的多元化。

　　对于多元化的功能的认识普遍存在偏差。这种偏差不仅表现在对于战略和策略的性质上，还在于多元化的利用机会和规避风险上。不把鸡蛋放在一只篮子里，所以适当的多元化经营。这是规避风险问题。另一方面多元化是为了寻求新的机会、新的经济增长点和收益来源。而这都不是为了“做大”企业。目前普遍有一种认识方法，即对企业的发展都限于“做大”或“作强”的惯性。多元化与“做大”和“做强”没有直接的关系，也不是为了做大或“做强”的。不仅德隆的认识错了，作者的认识也不正确。用错误的认识去研究分析错误，只能是造成更加混乱。所以德隆出现融资不是为实业服务，倒过来实业为融资服务。

　　对于不同性质的多元化要有相应的条件和措施。由于对于多元化的性质的认识存在差误，自然对于采取的手段和措施也存在不匹配问题。就如前年山东海信集团并购了广东科龙公司后，先后派出了三名高级副总裁进行管理，都失败了。（他们先后都辞职了）原因就是由于与科龙公司不配套。许多企业不懂得两者的区别，在实践中交错采用不相适应的方法和措施，就在多元化中造成了障碍和错乱。

　　德隆公司在决策多元化时，仅凭着以往成功的经验拍板。不是依据战略的要求和可能性条件。不管是战略性得多元化还是策略性的多元化，对企业都是件大事。因为要改变企业的资金链。用以往的经验作指导依据可以说很不重视。对于重大的事项决策不仅要经验和信息，更要思想，需要思想方法的创新。“点子”多不等于新思想。德隆公司内部对于经验和知识较为重视，但是不懂的要更重视新思想。不懂得一个企业越大，越要求有新思想指导这一基本的规律。

　　对于多元化和专业化的关系得认识存在偏差，也是多元化失败的原因之一。许多人以为多元化可以增加经济效益。仅仅从抢占先机来讲可以。但从竞争来讲不对。对于竞争来讲，只有专业化可以产生效益。多元化解决机会问题。专业化解决效益问题。两者不同的功能效用。作者没有加以区分。所以德隆的失败与其对多元化的认识错误有直接的关系。

　　17）德隆败因：“总体战略幻梦”。

　　对于德隆之失败的战略因素作者讲了三条：一是缺乏缜密的研究，二是与自身条件不匹配，三是与外部环境不适应等等。作者认为总体战略梦幻与多元化结构失调二者是德隆失败的根本原因。从思想上来说德隆集团的战略意识还是较强的。但是由于对于战略理论的误识导致了错误的战略指导。可以说战略理论和战略问题是企业最大的误区。这是由于战略理论的错误和战略管理教学错误造成的。造成所有的中国企业认识和实践的失误。本文借助对德隆失败原因的研究，来说明目前所有的战略理论的错误或不足。

　　第一、德隆集团不知道指导企业发展的依据有三种，一是战略和预见，二是策略和政策，诚如毛主席曾经讲“政策和策略是党的生命”，三是经验和样板等。企业常常将战略和策略混同，实践中仅有两种指导依据，缺少战略指导。战略定位仅仅是在科学的预见和确定战略形式后的坐标依据。没有孤立的战略定位，孤立的使用战略定位（就成了愿景）没有意义。

　　第二、德隆集团不知道战略工具的性质。战略是要对于未来的变化“知变”、“适变”、“应变”、“制变”.为此要改变认识方法。战略是一种思想方法的创新。这是古今中外所有的战略家所公认的。战略是最高的发展指导，最高领导的工具，是最高决策的依据。不能是所有人都需要和使用的工具，更不是管理工具。领导和管理不是一回事情。虽然在企业初创期，领导和管理职责是由企业家统一承担的，但是作为职能二者完全不同。战略是主要是指导做正确的事。管理是有效的做事。到企业发展后。领导和管理职能就完全分开了。同时战略组织和经营管理也完全分开了。比如为了战略主动需要可以迂回，可以间接实现某种目标。但是经营一定要有经济效益，要直接实现目标和考核指标。混为一谈，就没有办法考核。德隆公司后来难以考核管理，其原因之一就是将战略和经营混淆了。

　　第三、德隆集团不知道战略是解决什么问题的。战略作为领导工具是解决企业整体发展的未来适应性问题，包括企业组织和经营的统一与未来环境变化的关系。因此战略是解决企业发展的主要矛盾，解决企业实践的主动权，解决企业发展的防制失败等问题。总之战略是针对未来的，不是针对现实困难和问题的。所以战略要创新思想方法，以指导企业变革和适应未来的不确定性。许多的战略管理理论都说战略是解决现实的经营问题、执行力问题、文化问题等等，还认为战略是一种“管理”。这说明该种理论没有区分对象的未来和现实的关系和性质。管理是针对现实的，现状的，收效的问题。任何管理都不能够解决不确定问题。

　　因此德隆公司不是没有“缜密”研究战略，而是根本不知道研究的是什么，和为什么要研究。

　　第四、德隆公司不知道战略的作用是由战略规划和战略决策来实现的。战略规划与战略决策二者相辅相成，不能够只有决策没有战略规划。（除了在实行战略转移中外）任何没有战略规划的决策都不会成功。

　　但是战略规划首先要有战略思路，战略思路是战略规划的灵魂。目前的战略规划大多没有思路，在中国企业也不可能有战略思路。

　　战略规划要有战略部署和战略布局两部分。企业的组织体系和结构是由战略布局和部署决定的。不应是由经营决定。这点大多数企业不懂得，都是按照经营的情况安排组织机构和部门。这就容易造成经营环境变化，企业难以很快适应的问题。如金融危机给企业造成的困难。

　　第五、德隆公司不知道战略意识决定战略思想和战略决策。对于企业来说有什么样的战略意识，就会有什么样的战略思想和战略决策。战略意识主要是大局意识、主动意识、忧患意识、理性意识、自我反思意识、实践意识等等。战略意识模糊或消极，势必引起战略思想的扭曲。战略意识是有其修养和知识结构等等造就和形成的。可以看到在较早一定的时期德隆的主要领导人的战略意识还是较清明的，但是不稳定。以致在企业发展后就失去了自我，产生了偏执。比如在困难的情况下急于解决眼前的问题，失去了理性。比如为了成为世界性的企业，一切按照世界最高的水平执行，脱离了实践的基础。

　　第六、德隆公司不知道战略研究的方式和方法。战略研究和战略规划制定有其特殊性规律。战略是企业的生存依据，是最高的机密。研究战略要企业自为。企业家亲为，依靠自己的力量。可以借鉴但不能够靠外来的知识咨询。制定战略规划不能先下后上的进行。先上后下的方式，是先有局部后有整体的荒谬认识的反映。先上后下、或先局部后全局都仅仅是对执行任务来讲的。作为认识客观事物只能是先整体后分部。正是由于错误地将战略当作具体任务，当作执行任务，才产生了先下后上、先局部后全体的做法。战略研究是长期的任务，不能够一劳永逸。但是许多企业认为先制定规划，然后就可以不变的执行了。这是把战略当作了项目任务，当作了企业外在的对象。就好像吃饱了，就可以干活了。战略是不断发展丰富的连续不断的任务，没有终结完成的时候。

　　总之，德隆公司的战略研究和所有企业的战略研究同样，都是无效的。越是大的企业越是需要战略指导。德隆集团恰恰是97年以后转向资本运营和金融领域时，没有战略指导。多元化也就成为分拆自己、破坏自己、瓦解自己的颠覆力量。

　　18）德隆败因：“唐万新个性化冲突”。

　　对于德隆集团的失败，作者较多的对总裁唐万新的个性和作风作了分析研究。但是由于作者对于战略的认识局限，对于唐万新的分析和研究也难以正确和到位。对于企业的领导者的研究和分析要包含以下六个方面。

　　要从战略角度和战略范围研究领导者。

　　德隆的失败属于战略性崩溃，因而企业主要的领导者成为关键的原因。因而要从战略的角度和战略的范围对他进行分析。毛主席曾经说过，未有革命党领错了路而革命不会失败的。因而研究领路人对未来环境的变化和战略任务的适应性成为关键问题。唐万新的个性特点使其不能适应和难以适应德隆集团在特定环境中的发展趋势和要求。从战略角度研究和分析唐万新的个人情况和个性不适应性，就可以做出科学的认识判断。

　　唐万新不能适应德隆集团的发展可能和特点及形式。

　　首先要清楚领袖和领导者是完全不同的。不仅职责和职能不同，作用和风格也不能相同。作者较多的讲述了唐万新的领袖思想和品格及风格等，却没有区别领袖和领导异同。反而使得造成失败的个人原因模糊了。

　　对于一个初创的企业要多方向的探索和尝试不同的业务。领导者要有敏锐的感觉和干练的作风。这时唐万新的特点和作用尤为突出。但是当德隆集团已经规模较大时，发展的稳定性和创新性的要求并重。这时领导者就不能仅仅凭着自己的敏锐感觉和作风领导企业，要注意各方面的协调，注意整体性的发展，更要注重实际的管理，尤其是决策管理——最高的管理。

　　领导者要比领袖更重视组织和团结的关系，而不仅仅是团结。没有组织的合理，就谈不上什么团结。（实际上有许多的案例，说明单单讲团结，不注意组织的合理化，只会造成更大的麻烦。如一些家族企业）

　　第三、唐万新的知识结构不能适应德隆的需要。

　　领导者要承担起职责，不仅需要有充足的知识量，更需要合理的知识结构，而不是各种知识的冗杂。领导者的知识结构要具有科学、艺术、哲学的统一，才可能对未来“知变”“应变”“适变”“制变”，才可能对各种变化做出正确的判断和选择和平衡。世界各投资大师都建议学哲学，重视哲学的学习研究，很有道理。因为哲学使人可以反思自我，正确的对待自我，从而正确的认识客观事物和客观世界。唐万新的知识结构的偏差和不足，恰恰制约了他对于德隆发展正确领导。尤其是缺少哲学的素养，使之对于自己的发展和提升缺少了辩证的认识和反思意识。

　　第四、唐万新的职责和角色不清。

　　作为企业的领导者，要很清晰的认识自己的权力和角色和责任的关系。并时刻清醒的意识它。不能因为注重的友谊和良好的内部关系，而放弃原则和其权力的把握。许多民营企业家由于注重了家长的角色或同学同乡的关系，忘记了企业家的责任和角色，导致企业的无序和失控。唐万新注重感情和友谊，脱离了自己的角色和职责，使得决策不统一，组织不健全，制度不严格，等等。作者却大肆的颂扬唐万新的领袖思想品格。同时又说他“滥情”。这样不科学的态度与作者使用原因法有关。

　　第五、领导者意识的清醒和冷静最重要。

　　作为领导者要有理想、理论、信仰、激情、意识、意志等等。唐万新有理想和信仰、激情和意志，但是惟独理论和意识不足。战略意识对企业领导者是最重要的，既不因为胜利忘乎所以，又不会因为暂时的失利动摇和气馁。不会因为某件事情产生宿命的联想。保持领导者的稳定和冷静。领导则要有理论素养。理论素养是企业家的独立性和自主性的根基。没有理论素养，就难以有远见和定见。没有理论素养，可能会有幻想和固执。唐万欣经常用自己的理想和激情打动部下，同时使属下放弃了创造性和合理性的建议。

　　第六、唐万新疏于决策管理。

　　企业的最高管理是决策管理，要时时刻刻掌控在第一把手的手中。决策管理要把握决策的程序和权力的运行（不仅是运用）。这就要求领导者不能冲锋在第一线。但是唐万新总是喜好享受打破规则的刺激和冲锋的快乐，疏忽了对决策的管理和围绕合理有效决策的组织建设。尤其忽视了对自己的领导职责和权力运用的管理。

　　总之，唐万新的突出个性，不能够适应德隆集团的发展趋势和要求。这是导致德隆失败的重要原因。这个原因也是导致许多企业失败的重要根源。

　　19）德隆败因：“公司治理缺位”。

　　公司治理被作者认为是德隆集团失败的根本原因之一。同时作者文章中反映出公司治理主要是针对领导者的独裁决策现象。作者对于公司治理的问题缺少科学地说明，反映了目前关于公司治理存在的理论问题和实践问题，造成作者难以说清楚。

　　公司治理属于企业的组织范围，是企业的领导组织问题。不是领导问题，但是直接制约领导者自身问题。因此讲公司治理要从公司的组织角度，而不是领导者个人及其品格和性情去说明。

　　有一种模糊认识，认为公司治理决定了决策的正确与错误。实际上这种认识不科学。公司治理是针对决策的形式，不解决决策的内容明确和方法科学，因而不能解决决策的正确与错误问题。

　　公司治理是针对决策规范、决策程序、决策制衡等及其统一的决策形式问题。首先要求决策规范，何种问题该由何人来决策，何种问题该用何种方法决策。民营企业经常出现家族成员参与公司决策，或将家族内的事情拿来决策。这就是决策不规范问题。更多的是决策程序的无序问题，或失序问题。如作者指出的德隆公司的下层管理者可以绕过中间的防线直接与唐氏沟通，影响决策。三是决策要有制衡。这个问题是目前普遍的突出的问题。由于决策制衡缺少法律上的规定，比如公司章程没有对于决策制衡做出规定。所以难以从根本上解决决策“一言堂”问题。

　　企业难以实现决策制衡的根本原因是由于企业的利益多元化是在一个较长的过程中逐渐实现的。公司治理是在公司发展后出现利益多元化，决策过程中权利代表会产生特定的取向。这种取向可能会不利于弱势群体。公司治理就是要针对决策过程中的权利代表的取向问题。因此企业要在发展的一定阶段修改公司章程，以保证决策制衡。但是目前如何确定应该或必须修改公司章程的发展阶段，以及如何修改章程规定决策制衡，都没有规定。实际上也难以明确的规定。决策制衡是公司治理的根本内容。决定了决策规范和决策有序等。

　　作者指出德隆公司治理的五个问题，仅仅是表面的现象，都是由决策制衡和决策有序和决策规范的统一导致的。正是由于缺少决策制衡，使得唐万新的个人作用超限发挥。使该负责任的可以不负责任，不负责任的得到好处。决策必然失误。

　　20）德隆败因：“企业文化熵殇”。

　　《解构德隆》的作者认为导致德隆失败的最后一个根本原因是企业文化建设失误和企业文化不健康。说得有一定道理。作者列出了德隆文化的诸多缺陷，如理念超越现实、不重视文化建设、唐万新文化代替企业文化、互相推诿的风气、不同利益集团在决策中表现等等。但是终究作者也还是没有说清企业文化为何是导致德隆失败的原因。这不仅上由于作者不清，而且也是中国理论界的误区。近些年风流“企业文化”，但是不管媒体上多么喧嚣企业文化，又有多少知名人士大加倡导，也没有某家中国企业由于企业文化更先进而进入“世界五百强”，或不受世界金融危机的冲击。

　　企业文化是反映企业实践的观念形式。企业文化的内容是由实践决定的。企业文化的优劣仅仅是由它和实践的“关系”是否统一、是否有利于企业的成长和发展。如果企业文化与实践不统一，就不能适应企业的发展，就不是好的企业文化。单独来讲企业文化的好坏优劣，没有任何意义。没有单独存在的企业文化。实际上作者的评论也没有脱离德隆的经营实践。但是作者没有从文化和实践的“关系”上说明问题。作者希望单独的从文化的角度来说明德隆失败的原因。这是不可能的。只能更加说不清楚。

　　企业文化是企业在长期的实践中形成的。决不会在较短时间形成。更不会通过某种活动或运动就可以形成。德隆倒是比较清醒，没有盲目的为了企业文化去搞什么运动。当然首先是由于不懂的企业文化是干什么的。企业文化是在企业的经营和管理中，决策、分配、使命指导的长期取向作用形成的。企业对于实践中的各种问题的处理和决策都会有一定的取向或偏好。这种偏好和取向的长期保持就会形成企业自己的文化。

　　企业文化具有稳定性。由于文化要由长期形成，所以也就有稳定性。这种稳定性才可能具有导向性和沟通性和规范性等等。没有稳定性就不会有导向性和沟通性和规范性。中国河南生由于长期战争的破坏造成不稳定，难以形成地区文化特色。企业的快速发展和变化不可能形成自己的文化。德隆正是由于不稳定的扩展超越，没有形成企业文化。因此不能一面说德隆的伟大和辉煌，另一面说德隆没有企业文化导致失败。先是由于德隆的扩展超越不成功，后才有文化建设的失误。企业文化是一种社会亚文化。如果企业没有形成自己的文化强势，就要接受社会文化的混淆作用。所以德隆文化就是唐万新文化加各诸侯文化。

　　企业要形成自己的文化强势作用，就要有明确的有效的企业战略。在战略的指导下统一经营、管理、组织、分配等。对于企业文化与战略的关系已有较稳明确的认识。但是由于对“战略”的认识偏误，造成了对于企业文化建设的误差。战略与企业经营和组织和管理不是同一层次的。战略不会直接形成企业文化。但要指导和依据企业文化的形成。没有正确的战略就不会有企业良好的特色的文化。许多企业难以形成特色企业文化，不是由于文化建设不够下力气，而是战略指导方面存在问题。德隆集团没有战略，这点作者已经说明了，所以没有企业文化也是必然的，或者说企业文化是混乱的。

　　21）关于失败的研究著述近年还有记者吴晓波写的《大败局》两本书。但是较为混乱和肤浅。不过作者原本就不打算做深刻的研究和说明。但是《大败局》两书中案例的描述还是有利于增加对企业失败的认识。

　　对于失败可以有三个角度认识。

　　第一个角度是从社会经济发展的阶段过程认识失败。中国经济由计划经济向市场经济的发展过渡阶段，成为企业发展的框架和范围。由于少数优秀企业的更快发展超过了大多数企业的发展总体状况和平均水平。很快就遇到了社会经济发展阶段的边沿。一旦超过紧急发展的边沿，就与现行的方针和法规和政策抵牾，就可能被请出局。从《大败局》中所描述的案例可以看到九十年代后期出局的企业大多是因为产权问题，它也正是社会经济改革的前沿问题。同时这些先进的企业自身也存在一些不能适应改革框架的问题。

　　第二个角度是从失败与胜利的关系的来认识失败。失败多是发生在先进的企业，多是发生在取得经营成就的时候。这反映出胜利和失败的转化关系。胜利和失败是同一的，互为前提条件。防止失败就可能取得胜利。取得胜利就是最好的防制失败。但是一定要通晓，在现实中失败和胜利并不是直接同一的，对等的。在实践中，许多企业会在取得一个又一个辉煌的时候，却因为一个偶然的原因翻在小河沟里，如三株集团；可以在大获全胜时，因内讧而兵败山倒；可以在经营取得骄人业绩时，在整体上“虎落平阳”，由于对手改变经营模式，而自己的经营模式不适应环境的变化而失利；还可能在国内成功在国外失败，等等。这些失败的因素不会是单一的发生作用，总是综合的。

　　第三个角度是从失败自身的内容和形式及其规律来认识失败。企业的成功大多会超过原来主观的预期，取得胜利的过程会加速度，越往后越快，迅速突破极限，使得企业来不及反应就撞上墙了。企业的失败、崩溃、衰亡等三个形式会反映在企业失败的三个角度的相对统一关系上。过高的目标和过度的刺激会撞上阶段性的限制。自控性有限竞争难免使企业消沉。

　　这个情况就要求企业要从整体上认识和研究防制失败。

　　要从整体上认识企业的失败，就要懂得统筹学和统筹方法论。统筹方法论对于失败的研究是从整体的六个方向进行，使得对于失败的认识真实客观。（第二片将介绍统筹方法研究失败问题）

　　                                                                           原史.成一

　　

　　本人希望与各界朋友交流意见和看法。多谢。