基本上，解决问题和做决策不同，问题的发生系指当某些事运作异常、脱离常轨或出现错误。决策是指必须在不同选择中做决定的情况，「我该买哪一部电脑」，这个问题需要的是决策；「我的电脑出了问题」，这个状况需要的是解决问题。
对于简单、常见的问题，我们通常是试试各种快速、经过验证的解决方法，从最简单或便宜的解决方法着手，若无效，才转向较花时间或成本较高的解决方法。至于更复杂的问题，可能就不适合尝试那些快速解决方法，事实土，也不建议这么做，解答正确可能是许多方向中的某一个，快速解决方法也许不但无益，反而有害。在管理上我们需要一个系统方法来用以处理解决较复杂的问题，例如为何员工士气低落、为何销售业绩下滑、为何产品开发速度变慢、为何客户关系变差等。
解决问题的系统化思维
l 系统化思维的优、缺点
l 解决问题的八个关键步骤
n 定义问题
n 收集重要信息
n 辨识可能原因
n 提出假设、找出可能的解决方法
n 测试可能原因
n 研究可能的解决方法
n 评估并拟定解决方案
n 追踪和监督结果
◎系统化思维的优点和缺点
优点
l 系统化且彻底，避免遗漏任何原因；
l 提供证据显示此间题的可能解决方式；
l 避免在未了解问题原因之前，冒然地采取某个解决方法；
l 充分测试可能原因；
l 特别适用复杂或模糊不清的问题。
缺点
l 花费较多时间；
l 必须依赖彻底的调查；
l 需要严格的信息搜寻与收集。
◎解决问题的八个关键步骤
1. 定义问题
先确认到底出了什么差错或状况，不要被那些现成、老套的解决方法所影响，试着从例行的统计数据、进度会议、建议制度、报告与信函等当中检视讯号或迹象，以找出问题。举例而言，当抱怨增加，可能是因为机器方面出毛病、包装不良、员工缺席、员工训练不足或不当、产品瑕疵、不正确的营销宣传或其它不明显的原因。正确定义问题非常重要，否则，你可能会发现自己解决的并不是真正的问题，所收集的解答并非针对被提出的问题。
2. 收集重要信息
这是关键步骤，涉及所有可能影响问题的因素。收集详细的人、活动、流程、设备、制度、事件发生或发展的时间区段、问题发生时的情况。思考以下问题：
l 问题是什么？(例如，销售团队的工作效率)
l 问题不是什么？(例如，工作环境)
l 问题的异常情况是什么？(例如，新产品开始推广的时期)
l 谁受到影响？(例如，销售部门的员工)
l 谁未受到影响？(例如，其它行政与管理人员)
l 那些受到影响者有何异常？(例如，缺席率持续提高)
l 此问题影响到哪些事？(例如，未能达成销售目标、未能如期展开营销活动)
l 此问题未影响哪些事？(例如，销售技术要求、经费报销)
l 那些受到影响者出现什么异常情形？(例如，充满抱怨与不满、欠缺合作)
3. 辨识可能原因
问题原因通常和人、制度或设备有关，但小心不要错怪了对象。从「什么出现异常」这个问题着手，有助于找出原因
l 此问题最早出现于何时？(例如，四个星期前)
l 何时未存在此问题？(例如，在六、七星期前还未见此问题)
l 什么出现改变？(例如，有新的工作团队加入)
l 可能和什么改变有关联？(例如，新的工作流程)
4. 提出假设、找出可能的解决方法
一旦你辨识出一个可能原因后，提出一个假设，测试你到底想知道什么，以及你如何知道自己的想法正确。问题的原因总是一个异常的变化导致在某处的影响，所以，你可以检查看看此影响未发生于何处。
l 可能和什么改变有关联？(例如，新的工作内容)
l 这显示出哪些可能原因？(例如，新制度的实施？欠缺配套措施？不适当的训练？某些人的操纵支配？实施得太仓促？)
5. 测试可能原因
重新回到你在上述四个步骤所收集到的信息，进行纸上测试，看看此原因是否和问题如何、何时、于何处发生、问题程度及谁受到影响等有相当合理的吻合。
6. 研究可能的解决方法
解决方法可能有多种（这些方法不一定互斥），其中有一些方法会比其它方法更适合，这个阶段应该从问题分析移至研究解决方法以供决策之用。
7. 评估并拟定解决方案
辨识各种可能的解决方法，评估使用每个方法的可能结果。方法之一是把这些解决方法实际应用于某个机制中以应付问题原因，另一个方法是进行团体脑力激荡；选择最有希望成功的解决方法，拟定计划，规划行动时间表，以及由谁执行这些行动、何时执行行动。
也许不会有一个理想的解决方法，但其中一定有一个最好的方法(即便所谓「最好」可能指的是「差强人意」)。
8. 追踪和监督结果
追踪执行解决方法所造成的变化，留意其它变化可能对你选择的行动产生什么影响，反之亦然。
重要原则！！
l 界定问题的实际性质；
l 尽量收集更多相关资讯；
l 不断询问以下问题：什么、何时、何处、谁？
l 切记重要的逆向思考原则：不是什么、不是何时、不是何处、不是谁？
l 根据收集到的资料，测试问题的可能原因；
l 记录你收集到的资讯，以便重新检视；
l 不要在没有证据之下，冒然采用表面看来明显的解决方法；
l 不要在信息收集不充足情形下太快评估各种构想。
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