从收购IBM全球PC业务那一天起，联想集团就成了中国企业“走出去”的一面旗帜，承载了中国人打造本土跨国公司的民族梦想。尤其在扑朔迷离的腾中收购悍马、令人扼腕叹息的中铝收购力拓等事件之后，人们更期待联想这面旗帜来提振士气。

　　    然而， 一直被看好的国际化联想，也被国际化危机，狠狠撞了一下腰。08/09财年，集团亏损达到2.26亿美元；今年初，在全球削减2500个岗位。舆论形容，联想集团已站在悬崖的边缘。

　　    今年2月5日，本已退居幕后的柳传志，重新复出，担任联想集团董事局主席。闻讯，联想股价，次日逆势上扬10%。

　　    半年之后的今天，稳住阵脚的老帅柳传志，兴致勃勃来汉，出席中国企业“未来之星”年会。在接受《产经周刊》记者专访时，他委托《湖北日报》向社会宣布两件事：

　　    第一，今年以来，联想集团亏损大幅收窄，一切按既定计划正常运行；第二，上财年的亏损，是联想集团迈向国际化过程中，必须要交的学费。联想集团可望今年就摆脱困境，而不是此前预估的三年。

　　    就公众关心的“复出内幕”、“跨国收购得与失”等问题，柳传志也给与颇为详尽的解答。

　　    “将中国人推到国际化联想集团CEO位置上的时间，比原计划提前了1年3个月”

　　    《产经周刊》：今年2月，您复出重新担任联想集团董事局主席，原主席杨元庆则取代洋CEO阿梅里奥，担任首席执行官。对此，外界有各种不同的解读。有人认为，这是联想集团在国际化道路上的退却；也有人期待，您能像乔布斯一样，复出之后，带领联想创造新的奇迹。这次管理层调整，真实情形是怎样的？

　　    柳传志：应该说，杨元庆任CEO，是我们早就制定好的战略布局。只不过，这一布局的实现，提前了1年3个月。我复出再任董事局主席，很大程度上，就是为了让董事会顺利通过对杨元庆新职务的任命。2005年5月，联想集团收购IBM全球PC业务之后，我们考虑最多的是，尽量吸收IBM优势，尽可能去掉弊病。我们希望从IBM得到三样东西：
           第一件，终生收购Thinkpad这个电脑品牌，同时获得IBM电脑品牌5年的使用权。由于Thinkpad品牌发展得很好，所以IBM品牌我们只用了3年，就弃用了。  

　　    第二件，对Thinkpad品牌特有的技术，我们连专利带人带方法都要了，并获得了在日本和美国北卡罗来纳州的Thinkpad研究机构。ThinkPad笔记本电脑机型的设计，仍由日本大和实验室负责。

　　    第三件，要学到国际化公司运作的经验、跨国公司治理的模式。

　　    当时面临的风险包括：

　　    并购之后，Thinkpad品牌是否被原来的客户接受？

　　   国外的骨干员工，是否会散掉？两种文化，在一个企业里如何融合？双方员工，能否在一起很好地工作？

　　    经过深入分析，我们发现，解决问题的关键在于，选择谁担任合并之后新企业的CEO?

　　    我们希望培养中国人，可是担心一开始就用中国人，会水土不服，不熟悉国际商业环境，不熟悉跨国公司治理模式，难免要交学费。

　　    按照国际惯例，一但打了败仗，这个中国CEO要被董事会换掉。

　　    为了让公司的收购行动，平稳过渡。我们决定，先任用原IBM高管做CEO，并计划用5年时间，让中国人担任主要职务。

　　    这样一来，中国人就能够在充分掌握国际企业管理经验的基础上，将联想集团运用自如的战法，移植到跨国公司身上。

　　    不过，现在看来，两届洋CEO都不太理想。

　　    IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德，不到一年，就被换掉；第二任洋CEO、原戴尔高管阿梅里奥在任上，集团亏损了2.26亿美元，被撤换是情理之中的事情。     

　　    这样一来，原定到2010年5月，才由中国人担任联想集团CEO的计划，被提前到今年2月实施。   

　　    《产经周刊》：对杨元庆出任CEO，公司董事会一致欢迎吗？

　　    柳传志：应该说，董事会是有担心的。

　　    一是，担心国际舆论不利于联想。二是，担心在杨的领导下，公司外籍业务骨干，会有抵触情绪。

　　    从目前情况看来，这些担心并不存在。不仅如此，恰好还证明了“搭班子、带队伍、定战略”这套联想集团成熟的管理经验，非常管用。

　　    比方说，与很多大跨国公司CEO单对单的管理方式不一样，我们坚持重大战略，一定要经过集体充分协商。

　　    杨元庆灵活使用这些管理经验，结果外籍骨干员工的积极性都被调动起来，工作比以前更努力。

　　     “刚复出时，我说联想集团的好转，要三年见分晓，目前看来，可能只要一年”

　　    《产经周刊》：现在离这次管理层调整已经过去半年，企业运行状况如何，市场反应又怎样？

　　    柳传志：2月5日，联想集团董事会宣布高层人事变动，市场高度认可，次日联想股价一度上扬10%。

　　    从那以后，联想股价就从每股1.4港元起，持续上涨。

　　    到4、5月份，公司日渐稳定，我说，联想迎来了战略转折点。当时，很多人不相信；现在，好转迹象已开始显示。

　　    对股市投资者，我要求，说一句一定要算一句，绝不作出过度承诺。

　　    事实上，第二季度业绩公布之后，联想股价已经上涨到3.5元，最高甚至达到4元。

　　    原来估计，联想集团的好转，要三年才见分晓。目前看来，可能只要一年时间。

　　    通过《湖北日报》，我想告诉广大投资者，公司一切都在按计划正常运行。

　　    不过，尽管亏损由去年的2.26亿美元，缩窄到今年一季度的1600万美元，毕竟还没实现盈利，加之全球经济仍在复苏起步阶段，投资者不应有过高的期望。

　　    《产经周刊》：08/09财年，联想集团遭遇成立25年来最大一次亏损，也是近10年来首次全年亏损。

　　    柳传志：说实话，这次亏损在意料之中，我并不紧张。当前，电脑行业发展有两大趋势：笔记本销量超过台式机，消费类客户超过公司类客户。IBM全球PC业务，原来主要做大的企业客户，并不擅长做消费客户。收购之初，我们就制定了战略，将研发、生产的重点，向消费类客户和新兴市场倾斜。要做好这些事情，需要巨大的投入，比如IT系统的投入和改进物流供应系统。作为电脑集成厂家，我们要将CPU厂家和操作系统研发厂家的新设计，迅速转换成为消费产品，推向市场，赢得先机。但这一战略的执行，明显不力，问题出在指挥者身上。  

　　    《产经周刊》：联想集团如何应对这些挑战？

　　    柳传志：很显然，要改善企业的经营状况，尽量提高效率、降低成本，是必不可少的。

　　    杨元庆担任CEO之后，没有将压缩人员成本作为唯一的武器，而是在尽量提高供应链的效率、缩短新产品研发时间上下功夫。

　　    以前，开发一款新产品需要18个月，后来压缩到5个半月，最近又到5个月。技术更新，越来越快。

　　    不久之后，联想集团就有突破性的产品面世。但具体情况，我现在不能说。

　　    我还想告诉大家，此前的亏损，是联想集团探索国际化道路，必须交的学费。

　　    一两年后，联想如果彻底摆脱危机，那么证明，这学费交得值得。联想集团如果最终垮了，只能说明，从一开始起，我们就没做好。

　　    中国企业多自己写菜谱，如果又能研究透西方菜谱，则一定能够创造出新的管理模式

　　    《产经周刊》：到今年，联想集团“走出去”已经5个年头。与老牌跨国企业对阵，中国企业如何审视自己的优势和劣势？

　　    柳传志：中国企业家大都有很高的追求，他们勤劳、刻苦而且聪明。在国外企业高管晒太阳的时候，我们的企业家还在拼命干活。应该说，中国企业大规模“走出去”，已经给世界带来很大的冲击。

　　但是我们的勤劳，并不意味着我们拿到了应有的利润。

　　    拿不到应有利润，问题出在品牌上。要让消费者产生品牌信任，不是一件很简单的事，不仅仅只由产品质量决定，事关多方面原因。

　　    比如国家整体形象，也会影响到企业。如最早到俄罗斯的那批中国商人，很多人欺诈，卖伪劣产品，这些坏印象，被强加到每一个中国企业头上。

　　    联想购买了国际品牌，而那些自创品牌的企业，如张瑞敏，想把海尔品牌推向国际市场，一直困难重重。

　　《产经周刊》：很多中国企业羡慕跨国公司的治理结构和管理水平，认为难以学到，您觉得呢？

　　  柳传志：在管理体系上，在日常管理的深刻认识上，我们固然有不及人之处，但事情往往有它的两面性。

　　    西方上市公司，很多都是第二代、第三代管理者，最初的创业者，很多将股票拿去套现，离开了公司。

　　    像惠普这样的知名企业，股权就非常分散，没有话语权足够的大股东。

　　    结果，管理层主宰公司，形成了实质上的内部人控制。

　　    没有大股东的压力，很多西方公司管理层，热衷于短期利润，极力炒高股价，好让自己手中的股权或者期权升值套现。这样的管理层，没有长远做事业的目标。

　　    中国企业则不同，很多是第一代公司。创业者作为大股东，牢牢掌控公司大局。这些创业者有强烈的愿景，要把公司当做事业来做，具有向上冲的动力。

　　    这都是我们的优势。

　　    这种格局下，西方企业很多是在按前人菜谱管理公司，而中国企业还处在写菜谱的阶段，如果同时又能够把西方菜谱研究透，则一定能创造出新的管理模式。

　　    如日本丰田，尽管全球汽车工业遭遇寒冬，但它受到的影响很小。丰田的菜谱，就很好地嫁接了中西方的管理智慧。

　　    我相信，聪敏的中国企业家，也一定能够做到。