TPS(Toyota production system)现今是风靡全球的管理体系。无论是世界500强企业，亦或是中国百强企业，亦或民营，私营等众多无论规模大小，经营范围不同，都在潜心学习，实践丰田式管理方式。TPS为丰田带来了丰厚的利润，独特的竞争力，卓越的品牌。其带来的好处远不止这些，其许多的优势是无法用文字来描述的。许多企业的老总花费巨额资金聘请日本专家，或亲自带团体验，去学习，实践TPS。他们的目的很简单，就是希望能得到丰田现今所拥有的这些好处和优势。不过结果却是不尽如人意，美好的理想总是被残酷的现实所击垮。有些企业继续实践，或许是因为资金雄厚，或许是真正的被TPS所感动。有些企业则被现实和自己所打败，在失败的同时放弃了美好的憧憬。为什么大家都在做同样的一个实践，其会出现如此之大的变异呢？仁者见仁，智者见智。每个在实践中成功的或失败的企业都有自己一套理论，或者用来说服别人，或者用来安慰自己
我曾经在一家世界500强企业工作过，主要工作就是TPS系统的全面导入。公司高层非常重视，聘请中高层管理专家，花费大量的人力物力资源对企业中层干部，全体员工进行全面培训，甚至不惜重金聘请日本老师指导现场改善，培训。可带来的结果却是微乎其微。而领导层却经常沉浸在每一次改善后的报告所带来的喜悦中。我记得我做过一次SMED改善。在改善前，所表现的的确是不如人意，甚至可以用烂来形容，现场没有作业标准，工作环境混乱，员工操作随意，流程布置差，有太多的巨细问题。在对现场的问题研究分析后，我们做出了卓越的改善方案，现场结果也非常的满意。但在结果汇报出去后，领导却并未露出满意。因为结果和SMED所表述的不一致。（SMED:signle minutes change die)迫于无奈我们只能从新考虑，以便能达到“老板的要求”。唯一的方法就是作假。可笑的是这份假报告竟然得到整个亚洲区总裁的好评。在许多企业中都会面临这样的问题，我们总要在现场的实际情况和老板中去选择一个。为了公司选择前者，但你就得放弃后者。选择后者，你放弃了你的道德，公司的未来，选择了自己的晋升。
改善是长久的，是从微小的层面逐渐磨炼出来的。不急跬步，无以成千里。这才是丰田体系的真正哲学思想之一。另外就是需要不断的观察现场，格物，然后创新出适合实际的解决方案。我曾经经历过这样一次的改善。我们主要的目的是生产流程的再造，因为原来的生产流程过长，工序过多，现场5S差等诸多问题。在经过现场的勘察后，做出了合理的解决方案。改掉了原来流程中问题，创新性的再造了新的更加合理的流程。在这中间也做出了一些治具，工具操作方法的改善。其结果也是令人满意的，并且也得到了现场生产主管，经理的认可。可就在汇报给高层时，他们认为这次改善不够彻底，不够突出，不够明显。但就现场的实际这已经是最合理的改善，后来在高层的建议下，他们大刀阔斧的”革新”，做出了惊天地的改善。又一次的满心喜悦。一方喜悦一方忧啊。他们的改善给生产现场带来的巨大的麻烦，更可怕的是，在没过多久，在改善后的生产线生产出的产品全球返工。悲哀，还是喜悦？
我们到底是为了什么而去引进TPS？每个人都在说，节约成本，高质量。甚至于我们都在口口声声的多次申明，我们很重视。可结果的？我们都在期待好的结果，甚至我们还在不断的重视过程。可我们对这个过程到底付出了多少？
TPS是一套管理系统，它也仅仅是一套方法而已。我们的眼睛不能只放在这上面。我们需要将它活化。它的实现是需要一个基层建筑的。就像儒家思想，一直在灌输给我们仁爱，诚信等思想，它不是一个工具，它是在给我们建立一个用其他工具前的一个环境。这样我们在读“左传，36计，吴子，阴符经”等书籍的时候不至于用其反。所以TPS同样，我们应该建立一个什么样的基础环境，来协助TPS的实践呢？这才是主要问题。而不是观其好，我们就拿来。不管不顾，用了再说。在学习TPS的时候，我研读过许多关于日本本土的其他书籍。我得出这样一个结论，在这样的一个国家，TPS的出现是一个必然性。其长久的历史发展，其现实性，民族性决定的。众所周知，日本是一个国小，资源少的，人口众多的一个国家。也因此，他们曾经发动过对外的侵略战争。因为他们意识到了未来对他们的威胁，仅从生存角度来考虑，这是他们的远虑，因此他们采取了他们认为合适的做法。过程结果我们是都知道的。在这样一个狭小的空间内生存，我可想而知其困难性。人总在是最恶劣的环境下思变的，而这种变是全民性的自发性的，不需要任何人的督促与压迫。从思想上他们已经得到了最深刻的认知。这就是其中一个非常重要的环境因素决定TPS能全面推行并取得卓越。另外一个因素，在日本其主要民族就是大和民族，（其他小民族只占据其人口的很小一部分）决定了其统一性，大家祖辈都是在经历同样的历史，大家的思想也不会出现千差万别。（虽然存在知识的全球化，但人类的民族性决定其本根性）这样在管理上就非常简易，思想便于统一，思想统一了，执行自然顺气而下。第三，日本长期存在的武士道精神。这种精神的本根是源于中国的，但在日本却演绎出其深厚的意义。这种精神，会演变出人们的执着，认真，负责等卓越精神，这也是现代管理学所推崇可强调的。许多人会说，武士道精神，您别吹牛了，现在那里还有这个啊。但请明确记住，武士道精神不是我们所理解的剖腹自杀，那是一种极端的解决问题方法，那是对自己未能完成任务的一种极端的惩罚。现今社会，的确是不会出现因为未能完成老板交予的任务而自杀。但这种精神是不会磨灭的。就如同，我们华夏五千年文化，儒家的思想，佛家的思想，道家的思想，是不需要专门传承的，从你生下来这些思想已经开始潜移默化，耳濡目染。不需要刻意的。武士道精神亦然。因此我们刻意知道，他们是从内心深处出发的，外加其这些卓越的思想认识，TPS怎么可能不成功呢。
中国是大家，地大物博，文化复杂深厚。很多时候，我们在面临问题的时候，我们所思考的维度就较多。我想起一句中过话，叫三思而后行，一思利，二思弊，三思什么呢？本来二思就可以行动了，可三思了我们就不知道怎么做了。很多西方人，甚至一些亚洲人，在和中国人交往的时候，总是摸不透中国人的思维。我就笑着想，别奇怪了，每个人脑子里都装了五千年的东西，你能想到他在思考什么，你连他在跟你说话时候，思维在那个年代你都不知道。这的确是我们的优势，也是世界未来发展所必需要研究的。但我们不能沉浸其中，我们要用，要用我们的创新思维去转换他。在管理学上很多人都推崇，要学管理，就学日本。为什么呢？我在研究日本的无论历史书籍，还是哲学书籍，小说，我发现，日本人真的很厉害，他们能将一件事情精细话到极致，这不是科学技术的问题，是人思想认识的问题。思想有多远就能走多远。当我们在感叹其先进时，我们到底在思考什么呢？简单的举个例子，5S管理体系，无非就是中国文化中，修齐治平中修的一个组成元素，“扫”字，我们从古到近都在扫，我我们也没研究出一个什么来。而在日本，他们便能将其流程化。当然流程化了，但其精神却在流程化中被扫出去了！所以在实践时，因为方法体系已经在了，我们更多的应该关注其基层，我们应该把它放在一种什么样的土壤里才能茁壮成长。
我们纵观中国文化，其实这些土壤就在其中。我们要把博和大，巨和细规整清楚，融合到我们的企业文化中，贯彻到所有员工的头脑里。不是强灌，而是潜移默化。天下人，熙熙攘攘皆为利往。这是一个技巧性，方法性的系统工作。千万别吝惜什么，大家是在为共同一个目的，因此大家要知道他们工作到底是为了什么。目的导向结果，这是非常重要的。
这个社会到处都体现除了浮躁，不安，每一个人脑子里都装满了东西，这里一块那里一块，像肿瘤一样。我们是时候需要静下来，好好做一次5S。工作中需要的是方法，我们不需要对它多认真，我们需要静下来思考，这样我们的工作将是，建设性，创新性，而不是古板呆滞。
我想到了一个故事，有一个很有名的和尚，很多人向他咨询如何才能修成正果，这个和尚一句话一不说，就伸出一根手指，来者思考片刻，腹地跪拜，后终修成正果。这是什么意思呢？用孔子的话讲，叫“以一贯中”。这是一种精神的问题，也是非常重要的。这和创业的过程是一样的，在整个过程，我们不断的面临选择，可我们却只能一直在放弃，放弃是为了“以一贯中”。
整个社会都在呼喊，需要创意，需要创新。其实创新并非那么艰难。诸葛亮，发明了木牛流马，鲁班发明了锯子，这样的例子太多。其主要来源就是格物。我有一个很好的习惯，当遇到一个问题想不出解决方案时，我就不想了，到处看看，什么动物世界啊，自然界啊，然后想想，方法就出来了，而且是非常好用的。另外一点，我是一个非常讨厌经验的人。易经里就一直在强调一个时，空的问题。时间不同，空间不同，就算是面临同样的一个问题，它也是不能用老方法解决的。不是说老方法解决不了问题，而是老方法解决问题后连带性的问题的演变是不可控的。经验只是参考，在新问题上创新解决才是王道。在创新上我主张不能在即成的实体上创新，那样思维受到的限制太多，思维受到的束缚也过多。而应该在其框架上进行创新。这样我们就能发挥我们思想的力量，而无拘无束，才能迸发出新颖。这是不必惧怕的，因为我们时时刻刻都在面临问题，又因时空的不同，导致问题的演变。所以我们在解决问题时，一定是尝试性错误。错误不可怕，创新就是在错误中出现的。
TPS一个先进的管理方法，我们不需要对其本身研究，需要做的是如何建立他的生长的土壤。