供应商

销售实物的电子商务，供应商是业务的源头。

神码拥有完善的ERP体系。2009年，神码销售了上百个厂商的上万种商品，全年收入达到423亿港元。原本以为能够依托神码产品部门向ITpolo直接提供各种商品，如果这样的话，产品流转、资金结算都是可以内部无缝对接，可以大大降低成本，提高效率。然而，这ERP流转起来并没有这么轻松。

在IT产品业务上，神码是一个巨大的分销商，所以他的流程和风控管理都是基于分销体系做的。不管产品是销售给下游渠道，还是部门间调拨，都需在ERP内要走一圈繁冗的审批，另外还需要各种纸面单据，总共牵涉的签字人有6、7个。除了有两个是商务同事，其他都是经常不在的领导或者在北京办公的领导。于是，走一单内部调拨，没有两天时间是完成不的。

ITpolo做的是针对中小企业IT产品和服务的电子商务平台，客户要的东西很可能是一台电脑或一台打印机；我们做的不是定制机服务，谁会愿意为这些到处可以买到的产品等上三天？ITpolo的生意只是神码业务中微不足道的一部分，神码不可能改变ERP的运作方式和流程。

ITpolo只能另想办法，那就是从神码的下游渠道反购产品。下游渠道一般都有压货库存，并且对量大的代理商直接把销售返点折算进去，所以，下游的“二级分销”有现货而且比内部结算价格更低。“二级分销”还有一个优势，就是能够谈到较长的账期，可达一个月，这比ERP里立即结算可划算多了。当然，“二级分销”对ITpolo的优惠政策都是建立在“ITpolo是神码的战略业务”这一说法上的。所以，即使一开始ITpolo的量很少，但这些供应商也完全配合。

但是没过多久，神码内部的结构性问题又体现了出来。ITpolo的业务挂在上海地区某客户部门下，经常受到信控政策的影响，一旦该部的某笔应收逾期未到，所有部门的应付全部暂停。而ITpolo全部是现款收入，对供应商基本是一个月账期，却因为其他订单的收款问题，屡屡不能及时付款。哪怕是一笔千余元的付款，也曾经拖了两个多月！这样一来，量小、付款拖延，严重影响了ITpolo在供应商中的信誉。原本在谈判的时候，很多“二级分销”都说“不再相信神码的客户部门，不过你既然来直接谈，那我们再合作一次！”，现在连我的个人信用，都赔在这个业务里了。

我们汇集了公司相关领导商讨此事，有财务部、信控部和上海公司的老总。我力图展示业务前景、实施成果以及遇到的问题，最后也有了一些通融的办法，比如减少流程中的签字环节，给ITpolo业务一定信用额度，可以在有逾期应收的情况下，先付一部分款。

有了一定政策优惠，原本以为ITpolo可以继续发展，但是业务问题又体现出来。由于没有做多少市场推广，ITpolo的销量比较少，客户部老大正好把手上一批有日常采购但付款比较慢的客户硬装进来，因为ITpolo有自己的呼叫中心，可以派人天天催。我非常想拒绝，但是没有更好的办法。销量的确一下子上来，但是到了给供应商付款的时间，头痛的问题如我预料地产生了，因为客户还在等领导签字付款，虽然我们已经催了几星期。

维持将近一年时间，供应商一个个停止供货，而ITpolo的业务也行将结束。

不管其他问题，在这个层面上，要做好电子商务，一定要有稳定、有层次的供应商群体，每类产品，都要有2到3家可选供应商。控制采购成本只是与供应商合作的一小部分，重视供应商的利益，维持自己的信用，才是重点。只有生存状况良好的供应商才能够提供产品之外的良好服务和完善周边配套，压价压到骨子里了，供应商在服务上的偷工减料也就成为必然，甚至连产品都会不保质量。