在去年完成了30000平方米的商业地产招商，一家是本土的家家悦超市，一家是上海的酒店用品总汇，搞了两个签约仪式，现场新闻发布会。有时间整理一下感想，大家共赏并指正。

模式领先，家家悦挑战传统零售业

 

    家家悦正在成为中国本土零售企业中具有先进模式的快速成长者，这种模式将使其可以快速扩张，足以挑战整个零售行业，包括那些外来的洋品牌。

 

学会发现身边的巨人

   

我们总是习惯仰视别人处的神或者别人创造出来的巨人。这个习惯要改变一下了。因为我们的身边不断涌现这样的“神”或者“巨人”的时代已经来到了，只是有些我们还没有感觉到。

说一下这家在山东半岛具有绝对统治力，而在其他地方还少有人知道的小霸王的基本情况吧。

山东家家悦集团有限公司是以超市连锁为主业，拥有连锁门店400多处，覆盖了山东省内威海、济南、烟台、青岛、潍坊、临沂、莱芜、聊城等地的28个市县，总营业面积超过了70万平方米(截止2009年初)，经营业态包括大卖场、综合超市、百货店、社区店、便利店、农村店和折扣店，2008年营业额超过85亿元，名列中国连锁百强企业第37位，剔除专业性连锁机构外，在快速消费品零售领域排名第22位，连续八年稳居中国连锁业五十强，被评为目前国内最具成长性的十大连锁企业之一。

中国的零售连锁企业在最近的几年得到了较大的发展，中国连锁经营协会发布的数据表明， 2008年中国连锁百强销售规模达到11999亿元，同比增长18.4%，占社会消费品零售总额的11.1%。连锁百强门店总数达到120775个。这些数据说明零售连锁企业的增长速度一直超过GDP的增长，平均也在20%左右，最高增长率可以达到45%以上，造就了一批中国式的发展奇迹，这其中也当然包括做为本土品牌崛起的家家悦。当然，期间世界零售业也发生了巨大的变化，世界知名的品牌沃尔玛、家乐福、乐购等纷纷进入中国，并以中国做为自己新的增长点，正是中国不断增长的消费潜力给这些世界巨头们贡献了大量的利润，尤其是在金融危机期间，是中国启动了世界零售的新引擎。与此同时，中国民族的传统零售企业开始大变身，以更低的价位为普通民众提供更多的综合商品，在建设更大的卖场，走向更大范围的连锁的同时，也赚取自己更大的生存空间，以国美、百联、华润万家、大商、银座等为代表的中国零售企业正在走出自己的道路。

与大多数起家于大城市、成名于大城市的其他零售企业不同，家家悦起家于山东沿海的一个小城——威海，并且在十几年的时间依靠中小城市和大量农村市场快速做到了80多亿的销售额。这显然表明，家家悦和其他零售企业有相当大的不同，一定会有自己的成功秘籍。

家家悦确有自己独特的优势，我们可以概括一些来说，那就是以消费需求为导向，以商品和卖场为载体，以物流平台为战略后勤保障，以工厂、农田和基地为基本支点，简单说，家家悦的工作其实就是把工厂、农田的生产出来的产品以物流的方式运到基地和卖场，变成商品，满足消费者需求。就是依靠这样的优势，家家悦迅速成长为中国零售企业里的小霸王，成为好多人没有意识到的身边的巨人。

 

定　　位

 

准确定位是一件很不容易的事，不管对大企业还是小企业，只有定位准确才能从容发展。定位要联系从前，要追溯企业的发展历史，也要考虑以后，要用发展的眼光和思路看到企业后面所能走到的路，这样才能接近真实。

1962年，沃尔玛创建于美国阿肯色州一个不起眼的小镇，没有人会想到几十年后，她会发展成为世界第一的零售企业，2008年实现收入4068亿美元，全球有210万员工，7900家商场。

这对我们是一个很好的启发，我们必须以发展的眼光来看待发展中的家家悦，我们现在还不能匆忙的定位将来的家家悦，四十年后，也许用不了，中国的沃尔玛就会横空出世，毕竟中国的市场和潜在的巨大能量是不能小视的，而截止2008年，中国最好的专业连锁零售企业国美和苏宁的销售额也不过刚刚超过1000亿人民币，而综合零售老大百联也不过900多亿元人民币，发展空间大得很。

事实上，中国的零售商业大战只不过刚刚拉开了一个序幕，我们只不过才刚刚欣赏了一个片头。数据可以更一步的说明这个问题，据中国国家统计局数据显示，去年消费仅占中国GDP的35.3%，这一比重与任何主要经济体相比都为最低，日本消费占GDP的比重为55%，美国则为71%。改革开放以来，我国消费尽管保持了较快的增长速度，1979年～2007年年均实际增长9.4％，但仍慢于GDP平均增速（10.5％），也慢于投资平均增速（11％）。根据国内外的发展经验，并考虑我国所处的发展阶段，我国较好的投资与消费比例关系应该是：投资率一般不应高于40%，消费率不应低于60%。预计到2020年我国消费率可能上升到60%以上。需要强调的是去年GDP30万亿的35.3%大约只有10.59万亿人民币，而到2020年预计GDP总量将达到20万亿美元即130万亿元人民币左右，其60%则为78万亿人民币，是现在的8倍左右。而这期间没有意外的话，大型零售企业的数量在减少，而营业额直线上升，更少的企业分得更多的份额，显然是一件大好事。

家家悦显然早就看到了这一点，目前的布局都是着眼于后面的发展，不断用自己的发展和进步为自己的定位找准方向。家家悦的掌门人王培桓把家家悦的成功和未来的战略归于几个次发展战略（商品战略、需求战略、区域密集战略物流战略、基地战略、等），并通过次发展战略来形成最终的总体定位――那就是中国最赚钱的、规模最大的综合零售连锁企业，这显然是一个长期的理想目标，在一般人看来，几乎是实现不了的，因为定位太大，全中国理论上能实现这一目标的企业有好几百个，但最终能笑到最后的怕是不多。因为这个原因，十年来家家悦尽管在快速成长，但也一直很低调，他们图谋的是这个基于长远的定位。

 

模式之商品战略之农超对接

 

   在现代商业竞争里边，模式成为最重要的一点。简单说，模式就是赚钱的方法，好的模式就是好的赚钱方式，最早的模式就是批发、零售。现在的商业竞争已经让模式细化了，但每一个成功的商业案例后面都有一个优秀的模式。互联网技术发展的过程形成了三种鲜明的模式：雅虎（YAHOO！）的门户网站模式、谷歌（GOOGLE）的搜索引擎模式、面罩（FACEBOOK）的社区交流模式，每一种模式就是一种成熟的赚钱方式。

零售商业的形态有好多，各有不同，可以划分为好多类，以经营内容分为专业性零售店比如国美、苏宁和综合零售企业如新一佳、银座、家家悦等，可以根据经营规模分为大卖场、中超、社区店、便利店等，以资本来源可以分为洋品牌和本土品牌、合资品牌等。不同的形态有不同的模式，总体而言，不过是大而全、质优价廉，方便、新鲜等，最简单的方式就是用最低的价格提供最好的产品。实际上，这就是家家悦所以能够成功的最大最好的模式，那就是商品战略。

商品战略的主题永远是商品，不但是看品质，还要看价格，事实上，世界上最赚钱的方式也永远是最简单的模式，付出最小的代价取得最大的绩效。最低的价格永远是零售市场的第一杀手，但是想做到不容易，一是最低的价格只能是相对的，需要规模来完成，二是低价常常保证不了质量，三是低价必须会降低企业利润，没有或较低的利润就不能保证企业后续发展的动力。

在做到一定规模之后，家家悦抓住了商品战略的要点，把目标放到了商品的源头，农副产品放到农民的田间地头和养殖场，以农业基地的方式直接与农民打交道，减少中间环节的同时，也把蔬菜等大宗农产品的损耗由传统的35%降到了5%，节省的30%可以直接产生利润。其他工业品直接放到工厂的车间，甚至自己的工业园批量生产，只有这样，在尽可能的减少其他中间环节的情况下，用最低的价格奉献最好的产品。

只有重视商品，以商品为基本出发点，才能在商战中取得先机。对于家家悦来说，所有的零售企业最终决战的只有一个那就是商品，不管是现在还是未来，这一点永远成立。

一个大型购物中心或超市可以销售的商品有好多，不可能全部取得绝对的优势，必须要有一个突破口，而且这个突破口还要以最大的优势影响足够多的人，很快家家悦人就找到了这个点，并且获得了极大的突破，以稳定和较低的价格从农民手中直接收购农副生鲜产品，并且能大大降低损耗的前提下，家家悦的农副生鲜产品柜前不论何时永远都是人满为患，过称的地方也是排着长队。

以关系国计民生的生鲜产品为突破点，全面启动商品战略，以最低的价格提供最好的商品，是当前家家悦制胜的法宝。这就要求一定要有一支优秀的采购队伍，即便有了自己的基地和工业园，大部分的工业产品和部分农副产品还是要采购别人的。未来的竞争会更残酷，以华联等为代表的一大批零售企业已经在复制家家悦的模式，大批的农业基地已经进入这些超市的视野，同时国家商务部也大力推广从家家悦这里总结出来令家家悦受益匪浅并获得巨大政治影响的“农超对接”模式，其他方面，与一些年销售额更庞大的零售怪物比起来，他们因为采购规模的优势，所以在工业品方面，家家悦常常并占不到多大的优势。在这种情况下，采购团队就成为商品战略是否成功的一个决定性因素。

农超对接自从推广开来以后，实在是令家家悦收获很多，集中体现在几个方面，一是政治方面得分多多，令其在中国农村及农业发展的紧要关头，在全中国率先可行的大规模的解决了农产品的销路问题，增加了农民收入，稳定了农村市场，为下一步农业产业化、新农村发展方向、农业基地化、切实提高农民收入等实际问题的解决提供了很好的解决办法和思路；二是商业方面创立领先的零售商业模式，有利于快速实现其商品战略，降低商品价格，加强企业竞争力。三是为中国日益严重的食品安全形势提供一个可行的解决办法，保障广大居民的菜篮子安全无忧。让居民吃上放心蔬菜是大势所趋，是中国政府义无旁贷的责任，也是像家家悦这样的企业为政府分忧解虑的必然选择，这也是农超对接最大的意义之所在。

 

 

模式之需求战略

 

顾客的需求就是我们追求的目标。这是家家悦内部培训的一句经典，每一个新入职的员工都会接受这样的培训，学习这句话。但是就是在家家悦内部也并没有多少人能够真正认识这句话的价值以及由此带来的巨大效应。

创始人王培桓对“需求”两个字有着先天的认知，并洞悉了这两个字背后蕴含的最大意义。顾客的需求，市场的需求永远是推动产品创新、推动技术升级、推动社会进步的最大因素，如果没有了需求，那么一切都会停止。所以，对零售企业来说，穷其一生，几十上百年，做好一件事就行了，那就是满足，满足顾客的需求，满足市场的需求。

这些年来，家家悦一直在做的最大的一件事就是满足最广大老百姓的最基本的需求，再说大些就是以民生产品为重点。综合山东情况来看，银座、利群、振华等大型卖场的销售额可能会高，但若是就关系民生产品，以广大城乡居民日常生活的日用消费品而言，家家悦一定是居于最大量的位置。这从一个很重要的方面反应出在与广大城乡居民的基本生活关联方面，家家悦是成功的，有最广大的基层消费者撑腰，家家悦只要满足他们的需要就行了。

家家悦一直低调，出了胶东，很多人不知道还有个这样的零售企业，具有领先的模式就更不用说了。在走出胶东，走向以济南为中心的更广大的全山东境内时，很多记者多次问到当家人王培桓一个问题，那就是从胶东走出来的家家悦拿什么和一些大的超市比，如何和他们竞争，如何打败他们？事实上这是王培桓最不愿谈起的一个话题，也几乎是每一个记者必问的一个问题，避不开。在他看来，家家悦从来没想过要打败谁，和谁竞争，他带领家家悦想得最多的是如何满足消费者对于商品的需要，市场大得很，竞争难免，同样，也会有很大的需求得不到满足，重要的是填补市场需求的空缺，最后市场会回答记者们的问题。

需求很重要，需求就是市场，就是方向，就是动力。充分的挖掘广大城乡居民的需求，最大可能的满足这种需求就会产生中国最伟大的零售企业，很多人坚信这一点。家家悦提出，要尊重顾客的需要，按照顾客的需求采购商品、提供商品；要尊重顾客的行为，按照顾客的习惯陈列商品；要尊重顾客的利益，站在顾客的角度降低成本，为顾客提供实惠和便利。这里更多的说的是经营理念的事，但实际上却是本质的，要命的公司战略。

 

 

模式之区域密集战略

 

市场的需求有多大？在一定的范围内可以建多少个店才能满足需求？怎样才能更好地服务整个区域？如何使品牌效应最大化？这是家家悦在扩张的过程中面临的一个大问题。这些问题的答案同样也能回答为什么新一佳、世纪联华等外地品牌在扩张的过程中会有一些问题。市场有需求，如何尽最大可能满足是面临的大问题，而且要让目标区域的消费者对超市或卖场形成消费依赖，培养消费忠诚，确实是难度相当大的事。

家家悦已经有了很好的答案，那就是区域密集战略。“区域密集、梯形推进”，这是家家悦始终坚持的扩张战略，其核心就是通过加强网络密度建设，充分占领目标市场，强化区域品牌和影响力，最终形成市场主导地位；同时可以利用区域市场份额作保证，通过集中采购，争取到大批量进货的优惠价格，形成最具竞争力的价格还能够有效地提高配送中心的效率，降低运营成本，形成整体竞争优势。

与区域密集对应的是沃尔玛、家乐福等国际零售机构追求的大店、单店模式，这些店一般情况下足够大，位置足够好，但却只是局部，影响力和辐射力有限，稍远地方的消费者不大可能频繁采购。基于本国国情，多数人没有车，采购以方便为主，五公里之外的人是不会天天到店里来买日用消费品的，大店、单店模式不能很好的履盖目标区域是最大的问题，也是一些跨国著名连锁机构不断从一些城市撤出的原因。区域密集可以保证消费者的方便，在一个局部区域，大卖场、中型超市、社区店、便利店等不同层次的店会让消费者以最短的时间到达最方便去的地方，也就让消费者以最低的成本满足了其需求。

与区域密集相配合的是业态多元化，通过大量尝试确立了大卖场、综合超市和农村店三种基本业态，根据城市和农村的不同特点特点,实行经营业态的多元化，满足不同的消费需求。业态多元与区域密集的结合就是目标区域的优势互补，充分占领，在不同的区域确立不同的优势。

区域密集的另一大长处在于对目标区域的深耕细作，看起来似乎多余，但对企业长远的发展来说，是幸之又幸的一件事。在莱芜中心城区不到1000米的地方，家家悦可以布到四个店，而且还卖得不错，就是最好的例子，这就事实上让消费者除了家家悦之外无处可去。这样的目标区域在深度操作之后，别的企业门店想渗透难度也很大了。

 

 

不同层面的家家悦

 

在中国，任何一个成功的企业都会有不同层面的体现，这些不同的层面共同构成了一个对外的整体。有时候，需要也很有必要来对这些不同的层面进行解剖，解析不同层面对企业的不同影响，以及如何更好的发挥这些层面中的有利因素，规避或改进其中的不利方面，这是好的企业在前进过程中应该不断做的功课之一。我们以为，家家悦也是如此。

政治层面的家家悦：

就目前而言，做为一家起步于地方的中等零售连锁企业，家家悦在政治层面已经收获很多，获得了大量政府的资源，得到了政府大量的支持，显然这有助于快速成长，这种优势一定不能放松，而且要不断争取更多。在目前的中国，政治的力量依然强大，紧密地和政府站在一起，和人民站在一起，和广大农民站在一起，那么一切都会没有问题。对政府而言，这种优势不会轻易给任何一家企业，许多企业想尽办法却得不到，所以充分地、合理地使用、挖掘这种优势，并将之发挥到要极致是当务之急。

2004年6月，商务部部长助理黄海通过考察对家家悦在开拓农村市场方面的做法给予了充分肯定，并在2007年全国“万村千乡”现场会上，指出：商务部正是因为当初考察了山东家家悦等超市的发展经验后，决定从2005年起在全国开展 “万村千乡市场工程”。

之后，中共中央政治局委员、国务院副总理吴仪到家家悦旗下齐鲁商城和物流中心进行视察，称赞家家悦公司是威海商贸流通行业的一面旗帜。家家悦因为开展“万村千乡”市场工程，帮助农民增收，方便农民消费登陆2005年8月7日的央视新闻联播头条。随后，就农超对接，王培桓接受了央视财经频道的专访。因为和农业、农民联系在一起，让家家悦格外受到政府关注，2008年2月21日，由商务部商业改革司司长邸建凯带队，就“放心菜”服务体系建设有关情况先后到宋村农副产品交易中心、宋村生鲜加工配送中心、宋村无公害蔬菜生产基地、中心店等实地考察。2009年，商务部农超对接专题会议在家家悦威海总部召开，常务副部长姜增伟到会。

 

发展战略层面：

总体而言，家家悦把以超市为主业、多业态并举、区域密集、城乡一体、物流保障做为自己长远的发展战略。这个发展战略从操作层面上来说，没有任何问题，但并没有真正长远的宏观的完整的表述，以为这个还是要商榷的，发展战略是集团最高层级的规划，着眼于眼前，但一定要考虑长远和宏观层面。

当前是整个中国零售业发展非常关键的时期，国家产业结构的调整，经济危机让经济重新洗牌，消费型社会会提前到来，加上建设新农村的战略的启动和实施，为中国零售业提供了难得的发展机会。做为零售市场的新兴力量，家家悦很有必要充分利用这个时机加快调整经营理念和经营方式，并适当调高和明确长远发展的战略规划，并以此为契机，带动集团重新攀登新的高度。从零售企业的发展方向看，扩张是必然，市场疆域扩张，份额扩张，利润扩大都是追求的目标和方向。对家家悦而言，如何走出山东，着眼于全国布局是第一步，在更大的区域内争取更大的利润是发展的重点，战略决策者所要考虑的第一要务。

 

文化层面：

企业文化对一个企业的发展能起到多大的作用已经被证实和认可，如果要想做大做强，家家悦就一定要在文化层面下功夫，打造中国领先的零售企业文化，为更快的发展提供强大的精神动力和智力支持。

当家家悦提出“打造百年家家悦”的愿景时，也就是向世人宣告了家家悦的宏大未来。这一愿景的实现需要的东西很多，最重要的就是文化的持续。企业管理和发展的最高境界就是由文化推动实现的，这种发展通常是最高境界的发展，不生硬而又符合事物发展规律。

在当前的家家悦，设立专门的部门来对企业文化进行规划和实施是相当有必要的，可以通过培训、活动、交流等方式让最基层的员工快速溶入家家悦独特的文化体系里来，并为这个体系的壮大贡献自己的力量，那才对家家悦的健康持续发展有好的推动作用。

 

国际化层面：

    国际化是许多大公司追求的目标，也是比较理想的企业发展方向之一，一方面可以借鉴国际企业成功的管理模式和管理思维方式，另一方面可以在人才、资金、产品创新等的运作上会有更大的平台。对有雄心的中国企业而言，这是一条必经之路，只是早晚的问题。

家家悦提前踏上了属于自己的国际化之路。2004年11月，与欧洲最大的自由连锁体系SPAR签约，成为SPAR在中国的第一个合作伙伴。次年 4月，中国第一家SPAR门店——SPAR（十八）威海旗舰店正式开张营业，自由连锁模式正式引入中国。2006年11月，携手国内三家企业（河南思达、湖北雅思、广东嘉荣），共同成立中国SPAR。

在与欧洲合作的同时，家家悦把目光也转向亚洲零售业成熟的日本，与日本流通服务业专业顾问团队——日本东洋沃客株式会社合作，按照日本高标准的食品安全要求、精细化操作流程和“顾客至上”的服务理念，对企业的样板店进行服务能力和水平的培训。

尽管真正的国际化之路还早，但至少家家悦已经迈出了一大步，已经开始和最先进的国际零售业接触，在受益的同时也会推动其走出去国际战略的真正实施。

存在问题

事物由量变到质变一定需要一个过程，而且必须面临一次突破，在开了400家店，在从胶东走出之后，家家悦的质变期已经悄然来临，这并不是以人的意志为转移的，这是由市场和企业发展来决定的。当然，这也是企事业发展壮大必然要面对的一个问题，只有通过无数次质变，企业才能走得更远。

扩张之后，面对更大的区域和更大的舞台，原来好多方面的优势可能会成为制约企业发展的瓶颈，不突破这些制约因素，就会走不动，走不远。这并不是原来的一切不行了，而是到达新的宽广平台之后，需要的不一样了，新的平台需要新的与之相适应的理念、人才、资金等等。

有的时候，确实需要来一场集团或公司内部的革命。最理想的状态是由内部力量来推动，主动出击，可以从容的解决问题，不理想的情况则多数是由外部力量来推动的，就是不得不进行，那时绝对是处于被动地位，不利于快速解决问题。

目前家家悦的物流平台已经可以支撑400亿的销售额，但是，毕竟物流平台更多是基于硬件和技术之上，仅有物流平台的支撑是不够的。400亿销售额，是现在规模的近5倍，仅用现在的管理和思路怕是绝对实现不了的，可能更多的是人才、理念、资本、文化等多方面综合治理达到一定水平之后才能顺利实现。

几点小小建议：

一、重新设计公司的战略发展规划，适当时机可以请一些顾问或咨询机构参与进来。

二、把公司总部或者几个大的部门如采购中心、产品研发中心、发展中心、市场调研部门、宣传策划部门、政府资源整合中心等搬到济南来，将来一定至少以济南为中心，最好是以北京或上海为最终中心。

三、结合集团扩张情况，重建人力资源和薪酬体系，吸引更多国际化的人才加入，突破旧有的格局。

四、强化培训和学习，多方整合企业文化资源，及时更新全体员工的经营理念和思维方式。

五、启动宣传机器，成立专门的宣传策划部门，加大品牌宣传力度，在零售领域，品牌知名度对一个企业来说太重要了，最基层的消费者愿意相信的就是品牌的力量。