1、经营管理创新趋势
1.1 以业务营运为核心的战略化管理
绝大多数企业高层管理者认为：目前战略管理在我国已走过初级阶段（概念和知识的普及阶段），在此阶段很多企业解决了组织层次的宏大远景目标、核心价值、使命等战略意图，理清了企业发展的主要思路脉络，搭建方向性的实施策略；现进入学习成长阶段，即处于如何就发展方向规划业务营运阶段，更多的先进的科学技术手段被采用，更多的专业人员和专业机构为企业家充当参谋的角色，甚至企业的普通员工可以有更多的机会参加业务营运战略的制定，他们既是决策参与者又是决策执行者。
业务营运为核心的战略化管理对企业提出了新的挑战：要求企业具备更前瞻的眼光，勇于预测、善于预测并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国（甚至全球）的角度、从产业的角度来考虑配置自身的资源，以核心能力为龙头在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由产业内市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竟合（竞争与合作并重）；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。
1.2 以供应链管理为核心的管理活动前向、后向延伸与整合
目前我国企业从各个部门体系的小利益范围中（以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征，各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制定和执行自己的运作计划，业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足）摆脱出来，将企业作为一个整体来看待，跨职能部门团队的协作推动业务流实现一体化，其管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性，提升全企业范围的业务处理能力。
这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，基于事件反应时间的、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链变得更为紧凑、简约化，不仅有利于管理，而且有利于在业务区域范围内提供统一的标准服务；重视客户服务与客户满意度，改变传统以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式。
1.3 以业务流程管理为核心的扁平化、简单化、柔性化管理
以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。
流程各环节的关联程度密切，管理业务按预定的顺序和规则处理，相互制约性强，很少需要向上级请示具体业务问题，弱化中间主管层次的领导作用，尽可能减少过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈，而不是简单的拼凑。
1.4 企业文化管理走向量化
企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本——员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等，这就是近十年国内企业文化管理趋热的原由。但大多是一些定性的管理方法的应用，导致很多情况摸不透（企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？）。
近几年，企业文化管理开始从定性走向定量，不是片面的数据化，而是具体化和精细化。从定性的模糊到精确的量化是需要一个过程的，是一个越来越具体、越来越精细化的过程。一方面对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化（定序、定比、定量、定距等），比如对人的积极性、思想状态、忠诚度、敬业精神等等方面进行测评，哪些文化因素是促进效益的，哪些是消极地影响效益的；另一方面是对照差距找到文化管理的短板与不足，具体化和精细化管理策略，真正实现文化工作有计划、有落实、有评估、有改善的闭环管理。
2、信息化应用创新趋势
2.1 由单一功能应用转向集成应用
很多企业都建立了部门级信息化应用，由于在公司整体层面缺少统一规划，缺少交互性与共享性，不能对管理决策进行有效支持，所以要通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。
虽然目前国内应用集成的大多数企业真正具有示范效果的应用为数不多，但绝大多数CIO认为集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于如下几方面的应用：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成——通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，由于绝大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。
2.2 由单一的管理功能转向管控与服务一体化
集成应用也带来信息管理模式的转变，由先前单一的管理功能转向管控与服务一体化。过程数据的管理，调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在业务节点（业务组织单元）和管控节点（职能管理组织单元）进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。
当然这种管控与服务一体化更多地体现在业务性管理方面，比如说“三流一活动”（信息流、资金流、物流和具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。
3、竞争管理创新趋势
3.1由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争
人才竞争更多的是理念性的诉求，目前转向务实的知识管理和创新人才竞争。
知识管理是对现有的和潜在的知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程，通过知识管理，可以降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力，可以提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力，通过对知识的拥有和利用从更高层次上提高企业的竞争力。
创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有的和潜在的知识竞争，通过创新人才富于独创性，具有开拓精神和创造能力，有永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。
3.2 由市场、销售部门的战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争
随企业和顾客的成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素，这些因素很容易被模仿，它们的吸引力正渐渐变小。为了与众多的对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。
4、企业间合作模式创新趋势
4.1由持续经营合作转向项目型经营合作
绝大多数企业基于战略的长远框架已经搭建，也就是说基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人之间合作成立新设法人组织，而起这种组织是以持续经营为宗旨）形式越来越减少，虽然有些跨行业（或跨产业）领域持续经营合作形式依然存在，但数量也急剧下降。中国社会经济环境显著性的变化，独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越多，这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式（即项目型经营合作），无论是同业间还是跨行业（或产业），为了某一营运事项成立法人组织，等事项一完成法人组织也就依法解散。
4.2 由资源互补合作转向资源交易合作
基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。
本文发表于《经理人》2010年4月