我们的咨询当中，专家只是向导，错误才是客户真正的阶梯。

　　故事梗概

　　高自强于1990 年创办了宜康电器。主营小家电产品。十几年间，公司发展迅速，但是身为总裁的高自强却始终无法脱离一线，不堪重负，向黑钻求援。
　　黑钻专家组进驻宜康后，了解到了产生问题的原因，开出了四味调和处方。
　　杰克阳与高自强在天鹭岛会谈，从子女培养的话题入手，诱导其转变理念。
　　高自强深受震动，但还是因放责不放权的事。导致新招聘的优秀经理人走人。此后，黑钻人力资源专家岳亚弥的一席话，引起了高自强的反思。
　　两周后，宜康的销售经理周源初战失利，公司因此损失十几万元。这次，高自强改变了以往粗暴的工作方法，与周源共同找出了问题原因，证实了犯错付学费的价值。
　　宜康公司的管理大见起色，一年后，销售额创造了历史最好水平。

　　绿岛咖啡厅

　　下午四点，黑钻顾问公司的人力资源专家岳亚弥如约来到绿岛咖啡厅，与宜康电器公司总裁助理纪华会面。
纪华简单介绍了企业情况——
　　“宜康电器是高自强总裁在1990 年创办的。高总原来给一家德国家电企业做销售代理，发现小家电市场前景广阔，于是自立门户，成立了宜康电器。主要经营小家电系列，主要产品有吹风机、电熨斗、吸尘器，电饭煲、电磁炉等，现年销售额达到1.3 亿，员工400 多人……”
　　“公司效益越来越好，高总的烦恼却越来越多了，全公司的重担都在他一个人肩上扛着。
　　公司分五个部门:行政部、销售部、采购部、生产部、财务部，事事都要高总拿主意。高总不在，好多事情就得停摆。
　　特别是销售部，多年来一直没有物色到胜任的销售经理，高总只好自己兼着。
　　销售部12 个销售人员，每年的业务总量只有7000 万，剩余的差不多一半都是由高总自己完成的。
　　去年，高总累病了，住了一个月的院，病房就成了临时总裁办公室。出院后，高总下决心要改变这种情况。所以我们想请黑钻的专家，为我们搞一个解决方案。”

　　宜康公司，专家组临时办公室

　　第二天下午，岳亚弥分别与宜康公司的主要管理人员和业务员进行了访谈。表面上，宜康公司效益良好，公司内部也一派平静，然而，深入的探究之下，问题开始现出端倪——
　　行政经理谢伟：“高总能力强，信不过别人。习惯直接和一线员工联系。员工有事往往越级请示，管理层普遍觉得没有信心。”
　　生产经理廖宏：“高总很少放手让我们独立工作，连雇用清扫工这样的小事，都要亲自过问，大家拿的工资不少，可都觉得没有成就感，做得没什么意思。所以，很多有能力的同事都跳糟了。”
　　销售员赵平：“我们高总本事大，脾气更大，容不得出错，—遇到稍微有点风险的单，我们谁都不敢接。时间长了，大伙都一样，不求有功，但求无过！”
　　两天时间很快过去了，亚弥脑中的路径逐步清晰起来……

　　黑钻总部，蓝湾别墅，Uncle 吧

　　岳亚弥向杰克阳汇报方案构思：
　　“Uncle，宜康的主要问题是：强将，弱兵；高福利，低成长。”

（宜康问题）

　　“针对这样的问题，我设计了解决方案——主要是三点：得其人，放其权，成其事。
　　杰克阳接过文件，仔细地看过。
　　亚弥接着说：“虽然，首先应当放其权，但经过对宜康企业内部管理人员的初步测评之后，我发现，宜康公司现有的执行层面依赖性过强，管理人员的能力普遍较弱，不具备独立掌控局面的能力。必须通过重新招聘、培训，来提升内部人员的能力。”
　　“过快地让总裁放权，下面的人能力又跟不上，企业就会陷于瘫痪状态。因此，我加入了‘得其人’的步骤。这三者是环环相扣的因果关系，需要一个渐进的过程，欲速则不达。”
　　杰克阳微笑着点头：“‘得其人’是‘放其权’的先决条件，很好。不过，是不是还缺少一个前提？”
　　“缺少前提？！”亚弥望向杰克阳。
　　“最高领导人的观念不变，这些办法行得通吗？”杰克阳问道——
　　“所有管理问题，症状表现在各个方面，但症结一定在领导人，而且是在领导人的脑袋里。如果领导人的大脑有栓塞，那么，四肢麻痹的问题不可能根本解决。”
　　亚弥恍然大悟，“对，要再加上一味药，就成了‘变其观，得其人，放其权，成其事。’四味调和，慢火熬制。不过——Uncle，我负责开方子抓药，病人肯不肯吃，恐怕还需要您来开导，有必要的话，我想请这位宜康的总裁上天鹭岛坐坐。”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（人力资源四味处方）