家电业定制模式消除千亿库存
全球金融危机以来，国内家电连锁悄然掀开战略转型大幕，其中增加与上游供应商定制产品的比重是重要的举措之一。这一转变体现了国内家电业谋求产业链高度整合的战略意图，零售企业通过将准确消费需求反馈给制造企业，从而实现供需链高效对接，这也是中国家电业消除库存危机的重要战略路径。
国际金融危机爆发以来，国内家电连锁企业正在悄然转型，其中一项重要的举措就是逐渐增加与上游供应商定制产品的比重，这反映了我国家电连锁业和制造业怎样的动向？将产生怎样的外溢效应？请看第62期《家电纵深》。
主持人：各位网友，大家好，欢迎收看本期的家电纵深。国际金融危机以来，国内的家电连锁企业正在悄悄转型，其中一项重要的举措就是逐渐增加了与上游的供应商定制产品的比重。这反映了我国家电连锁企业和制造企业的一个怎样的动向呢？今天我们请到了帕勒咨询资深董事罗清启老师一起探讨这个话题。
罗老师您好。
您怎样看待这种现象呢？像国美推出的平板电脑，与海尔、三星这种大型企业大规模地实施包销、定制模式？
罗清启：我觉得这也是一个新信号，变天的一个新信号。
主持人：变成什么样呢？
罗清启：我认为从生活方式发生了一个颠覆，我们组织的生活方式发生了一个颠覆。为什么这样说呢？打开报纸现在就会发现定制，上网发现都是定制，到处都在定制，为什么要定制？因为原来不是定制的，不是定制就有问题，就是说，到底卖多少，不清楚，摆在这儿等消费者来选，选不掉，那么这个问题就很麻烦，就要降价处理。降价就是厂商在这个上面是一个利润损失。消费者也不要，供应链很难处理这个东西，到最后就变得很难。现在突然之间翻过来了，现在说我要定，定是有一个前提的，依靠什么定？其实每个人都有饮食规律，有的酒店面对一个顾客群的时候，会根据这个顾客群定制他想吃的东西，然后去做他想吃的东西，这个时候你会发现，他浪费的饭菜非常少。就是它的经济性达到最好的状态，利润很高，浪费很小。
但是如果你不知道消费者吃什么，你也去定了很多的饭菜，现在再给他做，会发现他吃得很少。比如需求不对路的东西变得很少，这个对经营者来讲就很麻烦
主持人：还是要掌握消费者的这种需求。
这对连锁企业来讲，向上游供应商包销定制不同于销售一般的产品，这种模式的风险和收益是否都提高了呢？对连锁企业提出了怎样的一个要求呢？
罗清启：我觉得是降低了风险，提高了收益。看起来是连锁在转型，连锁不存在单一的转型。为什么呢？它是一个供需链主持者，它的转型意味着什么呢？意味着整个供需链在转型。我定，意思是我这个定就有对工厂上游有约束的。比如现在如果我没有从工厂定制某种产品，那你还生产干什么？我要定的话，定是从消费者那里拿到命令，生成订单，把这个信息反馈到那个工厂，工厂反馈到它的配件厂，这样一个供应链出现的时候，就是整个的供需链你会发现变成什么了？变成一个定制经济。什么叫定制呢？我认为定制是一个计划。在这个供需链里面的计划经济。也就是说，这种消费或者生产是有计划的，是更准确的计划。比如消费者要什么，马上拿到了。非洲电脑，为什么要非洲电脑？因为消费者需要那种类型的电脑，它的价格是什么？接受那种价格。然后根据这种价格、这种需求，马上反馈到工厂去定制，工厂马上到零配件那里去定制。
你会发现，从整个供应链上讲，没有库存，我们经常有这么一个概念，叫怎么管理库存。管理库存的本质叫管理需求，或者管理销售数据。比如现在我们有一种管理库存的办法，消费者要不要，不知道，把东西生产出来，因为我能生产，所以我就生产。我生产出来之后，放到渠道那里销售，卖不掉，然后我们就低价把它倾掉，大家说这叫管理库存。
管理库存不是说库存形成了再去管理库存。管理库存很重要的一个战略任务是没有库存。
主持人：没有库存是最好的管理库存的办法。
罗清启：并不是库存有了我们怎么处理，那是库存后的东西了。因为你有库存，搞不掉，所以你库存后。我认为那是被库存管理，不是管理库存。
主持人：长期以来，零售商是一个机械手的角色，只是单一的销售供应商供应的产品，现在零售商向上游供应商包销定制产品，这种对零售业发展将产生什么样的影响呢？
罗清启：零售业发展就变得更聪明了。它靠什么吃饭呢？零售企业真正过渡到靠消费者吃饭的状态。原来它是靠什么吃饭呢？我认为是靠卖场，靠空间吃饭。比如我有卖场，大家都来了。我在这里买东西，我可以收取物业费，你发现了没有？好多卖场都是这样做的。但是这里有一个问题，就是如果工厂在这儿销售的不好，你这个物业费是很难收的，我在这里不赚钱，我还在这里卖干什么？如果我认为收物业费的状态是真正的零售企业没有介入到供需链管理状态，这是不行的。现在定制是什么概念？其实未来连锁企业本身就是一个定制企业，我们不要认为现在说这个定制了，那个定制了，基本上都要定制。
主持人：定制是一种趋势，是必须的。
罗清启：你不定制，就被库存管理了，你定制的话，就可以管理这个库存。
主持人：家电连锁企业对定制模式、对上游供应商提出了怎样的要求？将对整个产业链产生一个什么样的影响？
罗清启：现在有意思的一个现象，原来我们的供应链是从消费者到零售商，到整机制造商，到零配件，这个环节是一个什么概念？我认为是一个半导体。大家能知道自己的库存。什么概念呢？比如消费者知道这个东西不好卖，商家知道，商家发现这个东西不好卖，传给它的工厂，传给它的配件厂，都知道你有多少库存，但是不知道消费者到底要什么。什么概念呢？有麻烦的时候大家都知道了，没有麻烦的时候，大家不知道。为什么是一个半导体呢？通电的时候，只通到了麻烦，库存搞不掉，有人打价格战，这些问题他知道，但是消费者到底要什么，不知道。这就是一个不导体，导体和不导体。现在这种转型，我认为是什么呢？要整个供需链变成一个导体，叫超导体的状态。消费者要什么，很清楚。
比如，国美发的平板电脑。很便宜的价格。比美国的产品更便宜，比美国更多的功能，但是更便宜，为什么？因为中国的消费者就接受这个价格，所以你必须适应。从消费者倒推这种东西。不是现在完全说，我造了一个产品，我定了一个价格，在市场销售，那个方式大家很不接受了。
所以，处在一个什么概念呢？你既然知道消费者想要什么，也就是说，消费者有的时候说，这个东西再把那个地方改一改就好了，你会发现消费者变成一个创新源，创作的源泉。零售商有庞大的网络，可以感知收集不同区域消费者对于同一产品的意见、建议，还有它未来的一些想法。包括工厂里面的制造商里面有大量的研发资源，他们的工程师也可以这样做，包括它后面的零配件厂商的研发。这样会导致什么呢？这个定制会导致整个供应链创新，没有一个环节不是创新的，消费者也是创新。
比如你这个平板电脑应该给我搞上一个GPS功能，我上车的时候，把平板电脑放在车里，就是一个大屏幕的GPS，他参与创新。商家也参与创新，工厂也参与创新，工厂的零配件厂商也参与创新，创新又变成了一个动车组。在每一个环节、每一个车厢都有动力。
主持人：一系列的创新。
罗清启：它的创新是准确的，它的创新是创新的。
主持人：因为它抓住了消费者的需求。
罗清启：是有效的。原来我们那种创新是我不知道消费者到底要什么，什么价格，什么功能，我造出来试一试。就是我们的销售，实际上我认为是一种试探性的销售，它认为是正规的销售，其实消费者不买的话，就是一种试销售，最终不买的话，叫不销售。这个时候你的库存就很难管理了。现在你会发现，如果实现了这种定制，那么后台就会有一个什么样的问题呢？库存管理变成了一个数据管理，创新变成了一个链条创新，整个的经济环境就会被理顺。
主持人：相当于管理了消费者需求的信息。
从世界趋势上来看，您认为国内家电零售业和制造业应该发展到怎样的状态？现在离这种状态还有多远的距离？
罗清启：我觉得现在不要把自己看成是一个企业，应该是把自己看成一个创新流的一部分，就是一个环节。现在这里面有问题是什么呢？就是不能共享数据，不能共赢。现在是这样一个问题。但是现在也有一个问题，未来是什么？未来它是一个事业的一部分。比如我们为了消费者创新，这是一个事业的话，我认为商家和工厂是创新事业的一部分，不要认为是单独的一个企业。也就是说，企业的边界在什么地方？现在要重新界定。比如我企业的边界就是我的工业园，我零售企业的边界就是我的门店，这是不对的，其实门店里是有工业园的，也有研究中心。工业园里也有零售的数据。什么概念呢？这个边界要重新编制，推倒重来，推倒这些不同边界、不同环节之间的墙，供需链里面其实不同的环节也是有柏林墙的，现在要把这个柏林墙推倒，重建。我刚才讲过，超导体，超导有一个特点，必须是你得换材料，也就是说我们现在要把这个环节的路铺通，让数据流动是顺畅的，然后你才可能去共同创新。如果这一点达不到，你的共同创新是很难达到的。
主持人：相当于人体的血脉，让它流通起来才可以。
罗清启：我注意到，国美定制了有几百亿，大规模的定制。我认为这是我们国内首次出现这样的。你说试验也好，非试验也好，已经朝那个方向去做了，这个方向去做，它的理念是对的，然后我再去实践这个东西，发现问题，它再去推动供应链的变革。
主持人：非常感谢罗老师精彩的讲解。本期节目到此结束。感谢收看，下期再见！
罗清启，帕勒咨询公司资深董事。
为跨国公司、政府机构及非营利组织提供战略发展咨询服务。
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