如果一家公司没有适时地让自己的组织制度发生变化，这个公司就不会成长

　　文  冯仑（万通董事局主席）　　

　　前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说起各自改革开放30年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四、五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完了上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。

　　很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。

　　组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。

　　回过头来看，我们过去30年里，究竟是哪一些组织制度的变化使企业能够快速成长，从而打破增长的极限？

　　民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入、无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。由于1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。

　　到了1993年以后有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系这个法律层面上。此刻，每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。

　　2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，国企的改革又给了巨大的市场空间，那些适时变化的民营企业于是进入一个现代公司治理结构时期，他们的成长空间也就前所未有地宽广起来。