丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，就是因为它的质量和成本控制，近年来丰田所采用的零配件共通化策略是其节省成本的关键，但是如今却成了让丰田最头疼的事。制造工业人物罗百辉分析认为，丰田似乎正在成为全球的汽车召回“大王”。

　　相关资料显示，2007年9月，丰田在美召回5.5万辆雷克萨斯ES 350以及凯美瑞车型；10月，丰田在日本召回47万辆皇冠、Sienta和bB等车型；11月，丰田在日本召回21.5万辆雷克萨斯GS、皇冠和另外3 款高端车车型；12月，丰田在美召回15.6万辆Tundra皮卡；2008年4月，丰田在美召回53.95万辆卡罗拉和Matrix型轿车；5月，丰田 在美召回9万辆汉兰达；10月，丰田在日本召回13种车型总计47万辆； 10月，丰田在中国召回8万辆车，涉及威驰、花冠、卡罗拉、雅力士；12月，一汽丰田召回12万辆皇冠锐志和雷克萨斯；2009年4月，广汽丰田召回26 万辆凯美瑞；8月，广汽丰田和天津一汽丰田召回凯美瑞、雅力士、威驰和卡罗拉轿车，总计超过68万辆。

　　丰田在全球的召回事件集中发生在2005年到2009年，而这也正是丰田汽车扩张最快的5年。显然，快速扩张给丰田一直引以为荣的“丰田生产模式”带来了巨大压力，它曾经的质量优势正在减弱，甚至有消失的危险；而庞大的汽车召回，更需要巨额的成本投入，广汽丰田就曾经为凯美瑞的召回支付了上亿元。相关统计数字显示，今年第2季度，丰田的亏损已高达1948亿日元，而丰田汽车在中国的销量也同比减少了17%。是做销量老大，还是做利润老大——显然，丰田正面临选择。

　　截至2009年7月底，国内乘用车已累计召回超过51万辆，其中国产车近50万辆，而日系车则占了召回总数的九成多。对此，罗百辉分析认为，从各个厂家公布的召回原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格、对大陆市场的轻视是造成召回的四大原因。根据召回报告，原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，因驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多，可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损……。难道真的是配件供应商的配件有缺陷吗？其实，这背后还隐瞒着深层的秘密。日本人习惯于把自己的责任推卸给别人(配件商)。大家想想，丰田历来自称有先进的管理经验，有科学的检测手段。那么，这些歪配件又是怎样装上这么多的汽车的呢？连开关发热、熔损，操作有卡，车窗升降这些芝麻小事都无法处理好？丰田“被召回”从一定程度上讲，就是他们不负责任的表现，他们上层对大陆市场的不重视，导致了质量上的不把关，所以才会有如此数目众多的召回。从这一点看，日本在大陆销售的汽车其质量问题值得中国用户关注和担忧。

　　继2009年因脚垫门事件召回426万辆问题车辆后，丰田汽车2010年1月27号又因同样问题追加召回另外109万辆问题车辆，其仅因脚垫门问题召回的车辆就已经高达535万辆；而因油门踏板问题，丰田1月21日宣布在美国市场再次召回多达230万辆的问题车辆，并将暂停北美工厂生产这八款问题车辆；据外媒报道，丰田今日又出现新问题，美国国家公路交通安全管理局已收到100多份关于丰田混合动力车型普瑞斯刹车问题的投诉。赴丰田汽车后尘，同是日系整车厂本田公司昨日宣传全球范围内召回646,000辆车窗把手故障飞度爵士。

　　日系汽车频频爆发的大规模召回事件无不暴露出包括其与供应商之间紧密配套体系存在的弊端。自70年代起，日本厂商就确立了要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货时间“紧密供应商管理体系”，这种被成为“金字塔结构”的配套体系成为全球汽车厂商学习的范本。

　　所谓“金字塔”型，是以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切，整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少，只有十几家或几十家，具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商；一级与二级之间有协作配套关系，二级与三级之间也有协作配套关系，一般有四级甚至五级协作配套关系。厂家数量逐级增多，最终形成“金字塔”型整(车厂)零(部件企业)关系。

　　这样就形成了如下梯级结构：一级零配件厂商作为功能零部件专业厂商努力生产，二级以下厂商主要从事劳动密集型的小批量生产或次零部件的生产，或者是承担加工外包任务。一般情况下二级厂商都是员工数在100人以下的小企业，三级、四级厂商更是10人以下的家庭作坊，这样的基本结构体系直到现在仍几乎没有什么变化。

　　用今天的眼光来看，丰田的配套结构体系在瞬息万变的世界经济发展潮流中，已显得不合时宜。丰田汽车常务董事毛利悟去年曾表示要在中国市场放开零部件配套体系，逐渐引入中国当地的零部件供应商，说明丰田已经感觉到对这种配套体系在成就自身精益生产之后，多少显得有些滞后。

　　从丰田的表现可以看出，日系整车厂的紧密配套体系正在受到如下三方面的挑战：（1）与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；（2）随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；（3）这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。

　　日系紧密配套体系是在金融危机的爆发后才明显地暴露了其存在的缺陷，因为在一荣共荣的盛况背后，往往也会出现一损俱损的严重后果。在金融危机的影响下，整车厂的产量迅速走低，其紧密配套的供应商无疑也只能“随波逐流”，并且是往下“流”。因此，类似金融危机这样的全球范围内的危机爆发，日系整车厂及零部件厂商应建立并完善配套体系中的应急机制，非常时期采取非常措施，如实施差异化管理和标准化管理。

　　如何实现差异化管理、标准化管理，优化采购及供应流程，降低制造成本？关于这一点，业界存在着广泛的争论，在历届“汽车业全球采购高峰论坛”上均是探讨的焦点、热点问题。据悉，针对2010年4月25日北京车展期间举办的“2010汽车业全球采购高峰论坛”，有关丰田、本田汽车召回事件引起的采购话题将成为本届论坛最大的热点话题之一。来自大会组委会-盖世汽车网的调查反馈，现在众多整车厂商都在考虑适用于全球化的供应链体系，如通用在全球市场采购不同零部件，这样可以拥有多个零部件供应商选择。而这，日系整车厂或许也可以从中借鉴一二。罗百辉表示，面对多变的市场环境，特别是国际汽车业还未完全复苏的情形下，汽车零部件企业如何规避风险，不妨尝试业务来源多元化，特别是那些处于日系的中国供应商，尤其需要实现市场、产品及客户的多元化，否则类似本田、丰田的召回危机，有可能在顷刻间将置企业于“万劫不复之地”。

　　现在的中国是一个开放的市场，相对独立的中国汽车零部件供应商企业，为在华开展业务的欧系、美系及日韩系主机厂均提供了广泛而丰富的供应商资源。在过去的十年里，中国汽车产业的迅猛发展也锻炼和培养出了一批优秀的供应商群体。目前85%的行业“黑马”均是在这期间成长壮大，这一群体如今正式跻身于国内优秀的配套供应商行列，成为国际主机厂在华势力扩张中不可或缺的重要力量。