对“用人逻辑”的反思

当GUCCI集团在英雄式的CEO多米尼克的带领下创造了令人瞩目的光辉——让GUCCI品牌从亏损到重新站在世界之颠，并大肆并购其他品牌，真正变成世界第三大奢侈品集团时，就是在这样的光辉下，GUCCI集团却毅然地启用了一个卖最平民的冰淇淋出身的CEO：Robert Polet取代了这位功绩卓越的英雄。

在2003年这是一个让许多人匪夷所思的决策，尤其对于东方的企业家们，这种行为简直是不可理喻——用一个毫不相干甚至可以说是有着天地之别行业背景的人士来取代最权威的“业内人士”？

太疯狂了！

然而， GUCCI集团就是从此一改旗下10个顶级品牌9个牌子全靠GUCCI一个品牌输血的尴尬状况，到2006年，公司销售额从25亿欧元上升到40亿欧元，公司的利润率从2003年的10%涨到了2006年年末的16%，旗下的品牌，除了圣洛朗(Yves Saint Laurent)以外，全部开始盈利，而圣洛朗也已减损2/3。

这是孤注一掷的侥幸？

不！这是符合经营逻辑的必然！ 

是的，多米尼克是卓越的单品牌运营掌控者，但是2003年时的GUCCI已经不再是10年那个单品牌公司，而是一个多品牌集团，伴随集团的成长，品牌的多元化，管理平台的横向化，组织结构的复杂化，过去的英雄的能力结构反而成了制约集团进一步发展的瓶颈，惟有客观评估企业成长阶段所面临的资源短板进行替换才能存活——就是如此简单决策逻辑下，GUCCI集团顶着整个奢侈品界时尚界的冷嘲热讽选择了Robert Polet——一个最擅长多品牌运营公司——联合利华出身的CEO。事实证明，他们的用人逻辑才是符合经营需求的。

遵从这样的用人逻辑，来反观当前有些中国企业家的选人和用人的思维，这是一个莫大的讽刺！但也为我们提供了宝贵的指导经验——翻开国内的招聘广告，首先是要求多少年同行业经验、其次是同等职位经历多少年……最好对方以前任职的企业规模比自己的企业只大不小，以前他当过副总我就让他当副总、以前他担任过部门经理我就让他当部门经理，当然了，是要同行业的——“惟有资历才能让我信服，惟有经历才能证明能力”。这就是我们当下最常见的用人逻辑。这种逻辑最大的悲哀在于本末倒置的荒谬——企业最重要的资源是与之相匹配的能力结构的职业经理人，而行业经验只是一段职业背景，只是能力结构在某一时期在特定资源平台下的表现。“经验为王”的背后是舍本求末买椟还珠式的可笑。

事实就是如此——即使在同一个行业，由于企业背景不同、发展模式不同，企业的竞争力也可能完全不同，从而对人才的要求以及即使处于同一职位的人的能力特征也可能完全不同，也就是说，适合A企业的人才，未必适合B企业。经验只代过去，由于行业发展阶段的不同，行业的关键成功要素也不相同，过往的行业经验所形成的能力未必对今天的竞争有用，这就是那么多的职业经理人跳槽后折戟沙场的真正原因。

企业发展是“能力与机会的匹配、伴随机会的需要，不断加强能力的建设以及随着能力的提升、促成机会的升级”的动态过程。因此，企业要想抓住发展的机会，关键需要明白：想抓住的是什么机会？要想抓住这个机会，需要怎样的能力？基于这样的能力需要，我们应该需要什么样的人才？

只有经过这样的思考，我们才能找到真正适合于企业的人才，也才有可能用好人才，也才有可能真正抓住机会，赢得未来。也只有经过这样的思考，我们才能在企业瓶颈来临之时，找到需要突破的能力，进而找到能力嫁接的方式，进而在企业的整体运作中，不断形成能力的叠加，进而推动企业持续的向前迈进。

特别值得注意的是，今天中国已经处在转型的十字路口，与这个时代相对应，中国企业也必须完成能力和发展模式的转型：如果说改革开放的前30年，中国企业的成功更多依赖的是企业家本身的才干——眼光、胆量、勤奋以及关系。那么，随着企业规模的扩大、市场化程度的提升、国内市场的国际化、竞争的程度加剧，30年后的今天，以至未来，我们再也不可能依赖这些简单的要素或者单个个人的能力获得持续的成功——企业竞争将从老板个人能力的竞争转向经营系统的竞争。

也就意味着，中国企业要想持续发展，必需完成能力的升级，这对所有的企业来说，都是最大的挑战。

要想赢得这场战争，关键在于：今天能够立足的市场，企业依靠的能力是什么？未来要想持续成功，我们应该具备怎么样的能力？围绕这样的能力转型、升级，我们如何才能快速的嫁接这种能力？由此，我们真正需要的是怎样的人才？

只有基于这样的用人逻辑，我们才能少走弯路，才能快速完成能力的嫁接，才能抓住新时代的机会，才能成为行业的整合者，而不是被整合者。

注：原文已发表于《销售与市场·评论版》杂志2010年第2期，作为该期的卷首语，此处为原稿发表时有局部修改。

(作者简介：吴浴阳，现任 浙江新农化工股份有限公司 营销战略总监。 著名战略营销咨询专家，有实业高管、咨询总监的双重职业经历。改革派中的改良派——具备对行业发展的本质洞察力，善于以现实为起点、目标为导向，设计循序渐近的改革路线，通过有节奏的量变推动企业稳步实现质的飞跃。[email protected])