只有返本还原，丰田才能走出危机！
--- 丰田如何真正走出召回门事件？
[摘要] 因一系列汽车安全缺陷，丰田公司近期从全球召回了约850万辆汽车，其中在美国召回约600万辆。 丰田汽车社长丰田章男及北美高层出席了美国众议院能源和商务委员会举行了丰田汽车大规模召回的听证会，进行了道歉，然后丰田章男在北京召开“记者说明会”向中国消费者道歉。他表示企业过去几年发展速度过快,员工和组织机构的成长以及发展没有跟上,才导致这么多问题的出现。日本丰田汽车公司经历大规模召回风波后痛定思痛，决意在质量管理、信息公开、召回机制等方面革故鼎新，以挽回消费者信任。
笔者认为：丰田曾经基于其创始人的纲领和基本理念，创造了著名的丰田生产方式（欧美称为精益生产），获得了巨大的成功，成为了世界第一。但因为近年来偏离了其基本理念，以及精益的原则，片面追求低成本，规模和市场占有率，导致了这次大规模召回事件。丰田应返本还原，始终坚持其基本理念，为客户提供安全，高质量的产品，为社会作贡献，才能走出危机。 -- 田景卫
1 丰田近期召回事件回放（来自：中新网）：
因一系列汽车设计缺陷，丰田公司近期从全球召回了约850万辆汽车，其中在美国召回约600万辆。另外，根据美国运输部国家公路交通安全局统计，约52人可能死于丰田车缺陷造成的事故。2月23日及24日，美国众议院能源和商务委员会举行了丰田汽车大规模召回的听证会。丰田汽车社长及北美高层均出席了听证会并真诚道歉。双方围绕是零部件质量问题还是设计问题引发故障展开激烈辩论。美方质疑丰田汽车突然加速并非油门踏板问题，而是因为电子控制系统存在缺陷。对此丰田汽车并未承认。
丰田汽车社长丰田章男将过失归因于“丰田在过去数年中业务增长速度过快”，并称“丰田汽车将在安全问题的透明性和响应速度上建立一个新的标准。我们还将努力引领先进的安全和环保技术。我将继续亲自拜访我们的销售和制造部门，以便重申丰田对优质的承诺。” 媒体认为，丰田并未平息美国的怨气。有人认为，作为多年汽车强国的美国，随着去年通用，克莱斯勒的相继破产也有借机打击丰田的目的。
3月1日，丰田章男匆匆飞抵中国，在北京召开“记者说明会”向中国消费者鞠躬道歉。到场媒体近400家,甚至有些媒体因会场爆满而无法进入会场。
丰田章男在说明会现场多次就召回事件道歉,他表示，“我们企业过去几年发展速度过快,员工和组织机构的成长以及发展没有跟上,才导致这么多问题的出现。我们是这么理解的,并且正在深刻的反省。”他说，从创业以来关于汽车制造和生产方面,坚持第一位是产品的安全,第二位是质量,第三位是数量。成本方面绝对是放在后面一位的。但过快的发展使得这一顺序上出现了一些变化，关注追求有所松懈。
一些媒体认为，丰田章男的道歉不无真诚，但单靠几声道歉也很难迅速走出危机。毋庸讳言，丰田章男的道歉也是一场用心良苦的危机公关，因为中国已成为全球最大的汽车市场。
之后，日本丰田公司总裁丰田章男上周早些时候回到了日本，3月5日，丰田汽车公司在总部召开“丰田再出发紧急大会”，总裁丰田章男介绍了在美国出席听证会以及在北京召开产品说明会的情况，并动员全公司员工齐心协力、共渡难关。他鼓励道：“让我们抖擞精神，以谦卑的态度和十足的信心迎接未来的挑战”，从今天起，丰田公司将“从头再来”。他呼吁所有雇员团结起来，为翻开丰田公司新的篇章而努力工作，重新赢得广大消费者对丰田产品的信任。包括丰田汽车公司高层、公司员工、销售店代表等约2000人参加了会议。
2 召回原因分析：
2.1 丰田的分析：如丰田所提出的，连续几年高速发展，但员工和组织机构的成长以及发展没有跟上，导致了这么多问题的出现。从创业以来关于汽车制造和生产方面,坚持了产品的安全第一,质量第二,数量第三，成本最后的顺序。但过快的发展使得这一顺序上出现了一些变化，关注追求有所松懈。
2.2 国内的分析：笔者认为，除了以上原因外，丰田偏离了正轨--为其带来连续成功的经营理念，在“道义”—长远利益和“短期利益”的抉择关口，走错了方向。追求扩大规模，成为世界第一，丢失了基础，产品的安全和质量，员工和组织结构的成长未跟上企业的发展速度，出现了大企业病。
以下笔者从丰田的经营理念，丰田生产方式（TPS）之屋，精益生产的原则几个方面做进一步分析。
第一，让我们回顾一下丰田的经营理念。
早在1930年，丰田创始人丰田佐吉先生逝世后，他的遗训就被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：
(1) 上下一心、努力工作，实现产业报国。
(2) 致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。
(3) 力戒华而不实，追求实质刚健。
(4) 发扬温情友爱，建设美好家庭。
(5) 尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。
（资料来源：《丰田创业史》王瑞珠，《新丰田生产方式》（日）门田安弘 著，王瑞珠等译）
这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。以它们为基础，新的经营理念于1992年1月制定，1997年4月修订，内容如下。
丰田经营理念
(1) 遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民
(2) 遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
(3) 以提供环保且安全的产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好、更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
(4) 在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。
(5) 以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
(6) 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
(7) 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
公司理念
追求人与社会、环境的和谐
本公司自创业以来一直为“通过汽车、创造富裕的社会”而不懈努力。作为被国际社会信赖的“优秀企业公民”,在21世纪里，我们一如既往地不断谋求人与社会及环境的和谐,力争长期稳定的可持续性发展。
从上述观点出发，以“Innovation into the Future”为主题，本公司制定了“丰田2010年全球目标”,倡导企业应该追求的形象与改革。
今后，在“丰田基本理念”的指引下，我们将继续开展公开、公正的企业活动，生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。敬请今后继续给予支持和帮助。
（资料来源： 丰田经营理念，公司理念，来自丰田网站）
应当说，丰田的经营理念充满了浓厚的东方文化特色，体现了“友爱，感恩，发挥个人和团队的潜能，服务于社会”的思想，具有强大的生命力。如果丰田能够始终坚守这些理念，如“提供环保且安全的产品为使命”，“遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。”，可能不会发生召回危机。
但问题是一代代经营者能否始终将之铭刻在心中，而非只是张贴在墙上，网站上。在复杂多变的市场大海中把稳正确的方向（经营理念），才能持续前进。如果偏离了经营理念，受短期利益的诱惑，就迟早会出问题。
美国参议院商务、科学和运输委员会主席杰伊•洛克菲勒在近期的听证会开始时说：“今天我们来到这里，因为我们知道……防止车辆出现缺陷的系统不管用，需要立即调整。”“很明显，安全从某一刻开始变得不再重要，”洛克菲勒说，“盈利成为丰田公司作出判断的依据。” （中新网）
第二，我们分析一下丰田生产方式（TPS）之屋：
TPS屋由四个因素构成：作为基础的均衡生产，作为两个支柱的及时化生产（JIT），和自动化（JIDOKA），中心是高度主观能动的员工。如图1。
进一步，JIT由“拉动，单件流，节拍时间”构成，JIDODA 由“异常时自动停止，自动化”构成。
图1 TPS屋
国内有专家认为，丰田没有防微杜渐，导致了召回危机。反映了在强大的扩张野心下，丰田的JIDOKA和自发的员工的问题。
海恩法则指出，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。可能丰田危机背后，早就潜伏着诸多隐患，只是被丰田人有意无意地忽略了。细节决定成败，魔鬼隐藏于细节之中。（中新网）
比如，丰田公司有为业界所敬重的“安全灯绳”，据悉，丰田车间都配备安灯系统，安灯系统是一个质量控制设备，每个工位的上端垂有一根细细的灯绳，也就是说每个丰田工人如发现工序中存在问题，都可以借此暂停生产，这就是丰田著名的“安灯”装置。但是，这个装置是否被员工经常拉动呢？安全和质量问题是否能被及时发现和解决？从去年9月，丰田召回的汽车就充分说明丰田汽车的缺陷涉及油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等多个部件。那么，为何让“安灯”装置形同虚设？这是因为在强大的扩张野心下，丰田走上了重视数量忽视质量的慢性自杀之路。（中新网）
而作为TPS中心的主观能动的员工，也有资料显示丰田的海外员工与本土员工有不小差距，所谓“育人”很不容易，没有经历过相当长时间的锤炼是不行的。育人体现在尊重人性，提倡自主管理—主要手法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。作为丰田生产方式的创始人，强力地推行TPS的大野耐一先生已经做古，后来者是否还象他那样，认为TPS还需不断改进，发展呢？
第三，精益生产的原则：
TPS不仅是一套工具，已被包括丰田等卓越的企业上升为一套精益哲学/原则，精益生产的原则为:
l 指明价值: 顾客愿意花钱支付的才有价值,否则为浪费(MUDA)
l 识别价值流: 将产品或服务交付给顾客的步骤
l 创建流动: 指产品/服务/事务沿着价值流的运动, 任何停止都是浪费,持续的流动减少了交付时间.
l 在不能流动的地方拉动: 沿着价值流,顾客拉动产品/服务/事务,每一步拉动其前到工序的产品/服务/事务; 每一步只做必需的工作, 只有在下工序需要时才工作.
l 追求完美: 完美的输出应该是:零缺陷,立即交付, 每次根据一个需要交付, 没有浪费.
与精益生产的原则对比，丰田本次召回事件中暴露了产品的安全和质量缺陷，降低成本应以保证安全质量为前提，另外，对于顾客投诉问题反映缓慢等—这是时间的浪费。
3。丰田的应对策略：
最近，日本丰田汽车公司经历大规模召回风波后痛定思痛，决意在质量管理、信息公开、召回机制等方面革故鼎新，以挽回消费者信任。
l 质量监控方面，丰田公司回归“现场主义”理念，即排除先入之见，现场考察和处置问题。为此，公司将设立“全球质量特别委员会”，在主要销售市场设立头衔为“首席质量官”的特别委员，加强客户投诉的信息采集和处理能力。
l 丰田公司成立直接听命总裁的“公关改进室”，充分听取各国消费者、政府机构和媒体声音，采取针对性措施，以挽回丰田品牌形象。
l 丰田“召回门”暴露出的另一缺陷是召回决策机制，即市场反馈与总部决策脱节。为弥补这一缺陷，丰田准备加强地区公司的召回判断能力，提高当地市场与总部的沟通合作。
笔者认为这些措施无疑是有效的。
4． 丰田的进一步改善建议：
除了以上措施外，丰田应返本还原，回归原点，以诚信爱人义气为先，TPS为辅助
TPS中，人又为先。
华润公司宁高宁在管理中，一向把人作为首要因素。他曾经拆解企业的“企”字，向华润人传递以人为本的经营理念：企业“人”在上。他认为，公司员工最需强调的是“忠良”精神。每位员工作为职业人的“忠心与良心”，是企业生存和发展的基石。只有精神素养提升了，管理水准才能真正提升?
“小胜凭智，大胜靠德。”蒙牛董事长牛根生如是说。水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。
由水及人，情理相通。我们发现，在商界要取得一定的成功，或一时的成功，或获取些许利润，也许有足够的智谋就可以。但是，欲获“大胜”和“长胜”，智谋是独力难撑的。真正持久的成功如同参天巨树，需要深植于泥土的根茎。商业的根茎就是德行。
“我首先是一个人，再而是一个商人。”李嘉诚的话道出了做一个成功商人的秘诀。
“我首先是一个人，再而是一个商人。”华人首富李嘉诚的这句话，平朴，却很有味道。凡事都有个先后顺序。先做好一个人，才能做好一个商人。把人做好是根本,商业成功是枝末，是结果。
他说，尽管公司的管理流程是按照西方的，但是中国人的企业自然有中国人的精神：诚敬、懂得感恩、重视信用、富有人情味等等。中国文化的润泽、企业德行的修养是李嘉诚事业发展不竭的源泉。
中国古代儒家经典《大学》里说“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣” 。做人是根本，德行是根本。好好做人是第一要务，李嘉诚有此认知，且长期恪守不渝。李嘉诚铸造了企业坚厚的根基，他更把自己的认知传给了后代。
在管理上有个“木桶原理”（或短板理论）。所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
有专家对木桶理论做了拓宽，他认为企业的伦理道德（核心理念）为桶底，如果桶底有洞则水会漏光。而其他系统为各条板。这里笔者进一步设想，将丰田的经营理念与TPS屋结合起来，构成了如下基于企业伦理的TPS模型，如图2。
TPS的技术层面的三个支柱；JIT，JIDOKA，员工均衡化为TPS桶邦。桶底漏了，其他整齐也无用。
图2 基于企业伦理（桶底）的丰田生产方式（EBTPS）（田景卫）
Ethic-based
图3 基于企业伦理的丰田生产方式（Ethic-based Toyota Production System (ETTPS)
笔者自从2000年开始先后在两家跨国公司接触并应用精益生产，作为丰田生产方式（精益生产）的爱好者和实践者，体会到它相比于传统的大批量生产方式的优越性，以及对调动广大基层员工主动参与管理的积极性和潜能的重要作用， 因此对创造了这种先进生产方式的前辈们充满了钦佩。
丰田过去曾取得了辉煌的业绩，从1937年成立时年产量4千辆，而通用雪佛兰1928年产量达120万辆，到最终利润超过美国三大汽车制造商的总和。但过去的成功不代表公司可以一直成功，近期的大规模召回事件对成为世界第一的丰田公司是一个沉重的打击。
笔者认为，丰田应象其社长丰田章男最近所鼓励的：抖擞精神，以谦卑的态度和十足的信心迎接未来的挑战，从今天起，丰田公司将“从头再来”。这种从头再来应始终秉持其创始人丰田佐吉先生的“友爱，感恩，发挥个人和团队的潜能，服务于社会”纲领，以及TPS-LEAN原则/哲学，一刻一刻地改善，追求完美。这是根本，不能受各种短期利益所诱惑。
笔者仍相信，TOYOTA拥有目前世界领先的JIT，JIDOKA，员工+均衡化能力，勇于否定自己，持续改进的精神，这会让丰田生产方式进一步发展。
当然，如何解决由于发展快，规模大造成的大企业病，体制？同样来自于日本的京瓷公司的核心理念和阿米巴组织制度可资借鉴。
[作者简介] 田景卫，全国质量奖评审员，深圳市市长质量奖评审员，注册质量工程师，著名跨国检测认证公司SGS精益领导者（LEAN LEADER），ISO9001内审员，ISO/IEC17025内审员。历任SGS公司 高级质量知识管理经理，全国质量经理，流程改善经理。有12多年欧资，美资跨国公司质量管理, 采购与供应管理工作经验。9年国有研究所工作经历. 欢迎对本文提出宝贵意见。个人信箱: [email protected]。
参考文献：
1， 新闻资料，来自 中新网
2， 《怎样使员工忠贞于企业》深圳弟子规公益网
3， 《丰田创业史》王瑞珠，《新丰田生产方式》（日）门田安弘 著，王瑞珠等译）
4， 丰田经营理念，公司理念，来自丰田网站。