哪些中国汽车企业会发生丰田式危机？

从丰田看中国汽车企业深藏的危机

鱼，会被水呛死吗？答案是肯定的。只要鱼下潜深度超过身体所能承受的极限，就会失去足够的浮力而下沉溺毙。

创造质量奇迹的企业，会遭遇质量危机吗？答案同样是肯定的。只要企业背离创造质量奇迹所走的道路，奇迹就会变成危机。

“我希望谈谈是何种原因导致丰田要面对今天的召回事件。在过去几年来，丰田一直快速扩展自己的业务。坦白地说，我担忧这样的增长速度有些过快了。我希望指出丰田一直以来遵循的几点重要原则：首先，安全性；其次，质量；第三，产量。这些重要原则出现了混淆，我们不能向以前那样停下来去思考、作出改进，我们听从客户意见以打造更优质汽车的基本立场也有些动摇。我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构，我们应当认识到这一点。”

这是丰田章男在美国国会听证会上的一段证词。有些媒体抱怨他的证词避重就轻，甚至指责他文过饰非。作为顾客价值优势替代理论的研究着和实践者，我对丰田精益思想和精益生产方式进行过系统研究。在我看来，丰田章男的证词诚实并且深刻。他没有纠结在丰田现有车型究竟还有哪些质量隐患这个虽然重要却是枝叶的问题上，而是直捣龙庭地痛陈质量危机的渊薮，以及从根本上杜绝质量问题再次发生的战略对策。

这是一种诚实，也是一种智慧。这样的诚实和智慧虽然来得晚一些，但仍然值得全球所有汽车企业、尤其是中国汽车企业重视和学习。

迄今为止，中国汽车企业在这场丰田质量危机之中，既没有幸灾乐祸，也没有趁火打劫，而是始终保持着审慎的关注。这实在让人高兴。丰田汽车的发展经验——无论是正面经验，还是反面教训，对于中国汽车企业都具有最直接和最重要的借鉴价值。从这个意义上来说，此次丰田质量危机为中国汽车企业提供了百年不遇的宝贵学习机会。

那么，丰田质量危机对中国汽车企业最重要的警戒和启示是什么呢？

警戒和启示之一：“顾客第一”是汽车企业的核心灵魂。忠诚实践则创造质量奇迹，阳奉阴违则酿成质量危机。

“我们听从客户意见以打造更优质汽车的基本立场有些动摇。”这是丰田章男的证词里最哀伤的话语。

“顾客第一”，曾经是丰田人说的最多的一句话。

在创造质量奇迹的岁月里，丰田始终坚守着“根据顾客需求，最有效率地创造产品的顾客价值”这一核心战略思想。美国运营管理学权威詹姆斯 P. 沃麦克归纳出 “丰田精益思想的五条原则”：根据顾客需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠顾客需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。

凡是真正坚持“顾客第一”的企业，它们的基因里都有一组相同的DNA编码：企业经营以顾客的特定需求为起点，以顾客价值优势创造为过程，以创造出最具优势的顾客价值为目标，以实现这个目标作为成功的标志。

这就是丰田精益思想和精益思想方式的血管里奔涌的血液。它不仅创造了丰田质量奇迹，而且让丰田的生产和销售规模得到持续超速成长。

但是，2000年以来，在丰田，“顾客第一”逐渐被“世界第一”取代了。“成本优化控制+规模快速膨胀”成为了主导战略。虽然“顾客第一”还经常被提起，但已经蜕变为一句企业和品牌的广告专用语。于是，在成为世界第一的同时，质量危机也扼住了丰田的咽喉。

通过丰田的质量奇迹和质量危机的比照，中国汽车企业应该冷静地审视一下自己：我的基因里存在着什么样的DNA编码？“顾客第一”在我这里，是经营灵魂？还是广告用语？

警戒和启示之二：成本优化控制的成功之路只有一条，那就是实现效率最优化。坚持这条黄金律，就会创造质量奇迹；抛弃这条黄金律，就会酿成质量危机。

精益生产的英文是Lean Product。精益（Lean）的意思是“去除浪费，留下精髓”。于是，在很多汽车企业管理者的头脑里，精益生产方式被视为一种有利于实现成本控制的生产模式。这既正确，也不正确。

精益生产具有非常丰富的内涵。简要地说，就是减少中间流程的成本和库存，按照“准时制生产”的要求来组织零部件和产品。通过彻底清除“浪费”去实现成本的优化控制。它有两个战略支点：一是准时制生产，二是自动化。准时制生产是指必要的产品只在必要的时间生产必要的数量。另外，对于汽车制造来说，生产现场出现异常状态而被迫停止生产线流水作业，是一项成本昂贵的浪费。自动化就是为了避免这种浪费而在生产过程中加添高效率的人工智能。

通俗地说，在创造质量奇迹的岁月里，丰田的成本优化控制不是通过缩减产品材料和工艺成本来实现，而是通过提高整个运营链条——原材料和零部件供应、产品制造和物流的整合效率来实现。通过提高效率实现产品成本的优化控制，在保障产品质量的同时缩减了产品成本，从而让丰田制造出了质优价廉的精品小车。

“在过去几年来，丰田一直快速扩展自己的业务。坦白地说，我担忧这样的增长速度有些过快了。我希望指出丰田一直以来遵循的几点重要原则：首先，安全性；其次，质量；第三，产量。这些重要原则出现了混淆，我们不能向以前那样停下来去思考、作出改进。我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构。”

丰田章男在证词中的自省揭示出这样两个事实：

第一，丰田的正确原则是“安全性至上、质量为要、产量为次”。但在快速扩张时期，这个原则却被混淆成了“产量第一”。企业的制造能力是产品质量和产品产量的函数。在制造能力不变的状态下，产量过度扩张就会导致产品质量的下降。

第二，过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构。这就是说，过快的发展速度让丰田无法按照精益生产的标准，对丰田汽车的整个生产运营链条、以及每一个链节上的供应商伙伴进行非常成熟的培养。

丰田章男的痛陈切中了丰田质量危机的要害。

现在，在国内市场持续井喷、国际市场持续上扬的大好形势面前，中国汽车企业都进入了产量扩张的F1赛道。丰田的质量奇迹和质量危机指明了两条不同的道路和结局：

一是通过提高整个运营链条——原材料和零部件供应、产品制造和物流的整合效率，来实现质量和产量的有效提升。这条道路可以保证企业顺利地冲过质量奇迹的终点。

二是猛踩“产量第一，规模扩张第一”的油门，让所有生产运营环节和供应商伙伴承受高速漂移乃至失重的苦难，直到和丰田一样冲出赛道，撞上质量危机的防护墙。

自己正在走哪一条道路？正在奔向哪一个结局？——中国汽车企业应该对自己作出认真的审视。

丰田辙，中国戒。

（本文为网易汽车边建平专栏文章）