——老大如何反击老二的挑战
文/薛华
在2月21日正月初八日博客中，探讨了——老二是如何挑战老大的？在3月2日星期二的博客中提及了——郎咸平：奥巴马为什么对华强硬？
那么，老大如何打败老二？为什么需要培养品牌区隔力？以及，如何打造品牌区隔力？
这需要回答三个问题：Why？What？How？先说案例，还是可口可乐和百事可乐的。
一、索性实施战略区隔的可口可乐
《老二是如何挑战老大的？》一文说到，1960年百事可乐创造性地定位“年轻人的可乐”，到1980年，百事可乐销量第一次超过可口可乐。老二颠覆老大成功。所谓“蓝罐子把红罐子踢得团团转”。
那么，老大怎么办？面对市场份额不断下滑的局面，可口可乐也是打破了脑袋想招。营销史上著名的新口味可乐就是这一时期的产物。但是，新口味可乐遭遇了前所未有的抵制。这一招不仅不能止滑，甚至直接导致了1980年百事可乐销量第一次超过可口可乐。最后，焦头烂额的可口可乐执行层居然使出中国式的杀手锏——降价。这一招，中国企业最习惯了，当年伟大的可口可乐公司也联想过，好在没有来得及实施，更伟大的董事会对执行层行使了否决权。
1980年，可口可乐董事会请来了一名毕业于西点军校的前准军事指挥官，此人被可口可乐董事会看中时，正在全球起劲卖饼干呢。一名前军人来指挥市场，卖饼干的来卖可乐，这行不行？
这名“西点饼干”怎么解决来自老二的挑战？“西点饼干”将计就计，你是年轻人的可乐，可口可乐可不愿被动定位为老家伙可乐，可口可乐历史最悠久，可口可乐代表正宗的可乐，可口可乐甚至代表美国文化和精神。在那里可以这样代表？全球！卖“饼干”的前军事指挥官将可口可乐的疆域指向美国之外整个地球仪。
那么，全球市场突破口在哪里？日本。为什么是日本？日本更崇拜强势的美国文化。就这样，从日本出发，可口可乐在全球引爆了代表美国文化的正宗的可口可乐的品牌区隔战略。
可口可乐是如何战胜百事可乐而取胜的？其本质不是因为全球化，本质是以正宗的代表美国的可乐定位与代表年轻人可乐的百事可乐形成战略区隔而导致全球化的行动，最后形成可口可乐战胜百事可乐的市场结果。1985年，可口可乐销量又超过百事可乐。
二、为什么中国企业要实施区隔化战略？——国际环境
基本事实是，中国光伏99%的市场在国外，尤其在欧美。所以，我们要重视欧美市场在想什么。
《解读郎咸平：奥巴马为什么对华强硬？》说到：2010年开年，奥巴马对华强硬的表现——
1月27日，奥巴马称：美国决不做老二；1月31日，美国宣布近64亿美元的对台军售；2月2日，美国参院批准了要求中国“就谷歌事件进行解释和调查”的决议；2月3日，奥巴马表示将在贸易领域对中国采取强硬措施，要求中国扩大开放市场。他还暗示将在汇率上对中国施压；2月18日，奥巴马与达赖喇嘛会面。郎教授眼里看到美国在经济领域强硬包括：汇率大战、贸易大战、成本大战三大战争。
2009年11月，奥巴马访华送给中国的礼物是什么？11月5日，美国商务部公布对华输美油井管反倾销反补贴(以下简称“双反”)案的倾销调查初裁，决定对从我国进口的油井管征收最高达99.14%的反倾销税；据统计，自一月奥巴马就职以来，奥巴马政府已经对中国产品开展了至少十余次“反倾销、反补贴”调查。
欧洲呢，2009年8月底，德国冒出对中国光伏倾销案调查游说。
以上和中国企业有什么关系？凡是对华强硬的政策，最后必然遭殃到中国企业头上。
在美国隔壁邻居也会说三道四的——你家怎么可以使用他们的产品？你是他们政府的支持者！——搞得像党派竞选。
在那里，中国产品还代表着地摊货、对环境不负责、对员工不负责、质量可疑、藐视知识产权等等若干若干坏品质，以及不断被抓住的证据。。。
但是，欧美国家尤其是美国人重视的价值观，是不是值得我们的研究人员重视？
三、为什么中国企业要实施区隔化战略？——竞争环境
我欣喜地看到在国内排名老二全球排名老五的英利，在2010年一开年就有了品牌动作。不像2009年0.69搞出一个不小的低价新闻，但是十分负面。
以2010年2月8日以约2000-8000万美金的代价赞助南非世界杯为契机，英利2010年度品牌战略正式破题。
2010年3月20日，施拉普纳参观英利，并技术指导英利足球队。
3月23日来自德国、西班牙、意大利、法国、美国及中国等国家和地区的40余名媒体代表参加了在英利绿色能源全球总部保定举办的为期两天的媒体开放日活动。
近日，英利绿色能源美国有限公司董事总经理Robert Petrina周三在一个采访中表示，公司今年在美国市场的销量或达到100兆瓦，约占今年美国太阳能市场整体预估销售的10%。
英利在完成产业链构造的同时，其低成本战略也宣告成立。现在腾出手在品牌影响力领域向全球出狠招了。
再向前，2009年12月初，英利已通过国际化社会责任体系认证，并拿到SA8000证书。
再向前，借借谢丹的文字。摘录《环球企业家》谢丹在《英利凶猛》的四段文字：
1、11月17日晚，刚到保定，德国太阳能公司Payom Solar 的CEO Jorg Truelsen就收到一份意外的礼物：一个1960年代风格的军绿色粗布挎包。和Truelsen一样对这个极具中国符号意味的包感兴趣的还有300多位来自世界各国的太阳能公司的代表。
2、23年来，只要不出差，苗连生每天早上7点一定穿着工服，率领所有高管守候在英利厂区门口，对每个来上班的员工高喊：早上好。其声势之大，可令初见这一场景的人吓一跳。而在此之后，所有工人会在一起操练苗亲自编排的“防身术”，7000多人边练边喊，远在几公里之外都可听见。而苗本人像一位军校的校长一样到处巡视。
3、苗连生并不以为然，他叮嘱海外销售人员“要学会毛主席提出的灵活机动的战略战术......”
我很欣赏谢丹的客观，并欣赏谢丹的智慧：“之所以取名为熊猫团队（Project Panda），英利绿色能源首席技术官宋登元解释，这项技术的核心是将现在制造电池95%都采用的P型材料，替换成更为先进的N型材料，与之类似，无锡尚德则起名“Pluto Technology ”（冥王星技术）。前者更中国，后者更洋气。这几乎就是二者企业气质迥异的一个注脚。”
怎么化解国内、国际的貌似问题？降价吗？当然不成。
我给战略新下的定义是：战略就是问题的解决方案。那么，What to say? How to say?
我引用先生的文字帮帮忙——‘啊呀！您瞧！多么……。阿唷！哈哈！Hehe!he,hehehehe!’
这篇文章起码可以在你我之间达成一个小小的共识——重视竞争区隔，培养品牌区隔力，这就是品牌大战略，问题的解决之道必在其中。
怎么区隔？Hehe!he,hehehehe!’