２００５年，７天酒店成立，四年后，纳斯达克上市

　　不仅是财富效应，更有多组数据令人折服：

　　１，２００６－２００８年，毛利率超过８５％

　　２，２００９年营业收入８４％由老会员产生

　　３，只有１％的中介预定（便捷酒店平均中介预定１０％－１５％）

　　解释：中介拿走房价２０％

　　４，２００５年开店之初，全国经济型酒店品牌２０个，当年锦江之星已运营９年，如家正准备上市，１６８已谈妥２０００万美圆投资，从当年经济型酒店混战中成功上位的，只有７天．

　　是什么造就７天？严谨的数据分析和大胆的策略选择！

　　１，２００５年为赶广交会开的第一家店，主要靠携程推出６０间房，广交会结束后，入住率跌到３５％，跟大部分经济型酒店一样，有严重的携程依赖症．从此开始，７天决定提供比同行更低的房价和通过直销招揽会员．我本人一年内收到三次７７元会员价的邮件告知，并在２００５年通过７天网站预定系统入住广州天河店７７元特价房，后在２００７年又入住过一次．再到２００８年，突然发现上海也能看到７天店，当时有外地朋友来沪出差入住７天合川路店．

　　２，坚持开发自有会员后，７天销售部做过市场调查发现７天的客人里８０％是回头客．于是果断放弃旅行团客户．＂对于大部分旅行团团友来说，也许连住过的酒店名字都记不住，他们不是７天的核心客户＂而且只有会员价和门市价两个体系，我曾凭多年出差经验，为将入住７天合川店的朋友争取谈个合作价，服务人员始终坚持向我解释只有这两个价格，虽然不爽，７天的做法却让我觉得值得尊敬．

　　３，为降低成本，７天将电话订户转移到网络订户上去，方式是：只有网络订房才有积分．在７天预定比例中，６０％来自互联网，１１％来自呼叫中心，其余来自短信和ＷＡＰ预订．

　　４，为吸引网络会员，７天开发多种电子地图和百宝箱等网络工具，鼓励住过７天的会员在论坛上写公开的入住心得和体会．＂做每一步决定时都是按照提高会员对７天忠诚度来做的，２００５年的时候我们靠的是人力，现在靠的是网络＂

　　对比７天，我对现在在从事的眼科医疗服务工作汗颜．

　　谈服务，我们不如酒店业，无论从快速反应到２４小时温馨态度．经常我们自己找借口，说现有的薪筹体系无法招聘到高素质员工，经过与多名经济型酒店从业者沟通得知，两个行业待遇水准差不多．那么我们的差距在哪里？没有规范的强大的持续人利资源开发体系．我们在从事一项百年事业，但是我们的资源配置＼长短期效益指标却违背了行业基本要求．

　　谈营销，我们不如７天．虽然都意识到广告效率越来越低，传统媒体可供借力的公信力逐年下降，我们依然把发展的中心押在广告上．虽然相对莆系医院来说，我们自诩为医疗行业的规范经营者和品牌塑造者，虽然我们的广告成本占比远低于莆系医院，可是我们除了广告，还有没有第２条腿？每天坚持有效的社区筛查工作和客户眼健康建档开发工作，才能构建我们的核心竞争力（医疗技术基本同质）．这些工作要求我们做出调整，营销费用和人员向渠道建＼客户服务和网络营销倾斜．谁又在做呢？

　　谈策略，从业者都知道，只有构建屈光＼眼底＼视光甚至更多中心均衡发展，眼科医院才更有发展前景．事实上，医院经营者总是不自觉的将任务和资源倾斜到屈光领域的准分子激光近视手术．有的医院甚至长年保持近视手术收益占总体收益６０％以上，这样的构成，当然反过来又限定营销上必须以广告宣传为主．理论上，准分子手术收益占医院收入３０％，医院将进入良性发展，口碑患者才能成为门诊主流．

　　从数据分析做起，认真研究区域市场和行业竞争局面，才是从眼科医疗竞争纷乱的情势里胜出的关键．记录此感，时刻提醒自己．