各位看官，太子奶的发展模式、投资结构、战略投资人是否眼熟？没错，这几乎就是一个2002年至2005年期间蒙牛模式的山寨版。只是，即使在童话里，每一个相同的开头都未必有一个相同的结局。
一位朋友新近由副总裁荣升总裁，身边人都说，他变了。
另一位朋友最近由风险投资家转型为创业者，他说，自己很多想法都变了。
一家成长性很好的公司迎来了新的大股东，从上而下的管理者都很紧张，不知道会不会变。这家大股东的决策者说，自从决定投资之后他就很紧张，不知道该不该变。
变，还是不变，这的确是个问题。
写这篇文章的时候，财经头条是太子奶“被破产”的消息，其大债主花旗银行终于丧失耐心，向开曼法庭申请清盘，并得到了太子奶的重要股东英联投资、摩根士丹利及高盛的配合。
2006年，太子奶为实现上市引入英联、高盛、摩根士丹利三大投行“对赌”,以7300万美元出售太子奶30%股权，又经投行介绍引进花旗集团、新加坡星展银行等6家国际银行提供 5亿元人民币的信用贷款。这个投资模式形成了太子奶在开曼、英属维京群岛（BVI）及境内三层结构：太子奶集团最终归属于中国太子奶控股（开曼太子奶），创使人李途纯、盛延岭等拥有已发行的7.79亿股普通股,英联投资、摩根斯坦利、高盛则共同拥有已发行的优先股3.54亿股,开曼太子奶通过在英属维京群岛的100％持股公司——ChinaTZN（BVI）SunriseLimited和ChinaTZN （BVI）TopriseLimited控制其在中国境内的企业,涵盖太子奶几乎全部资产。
太子奶在对赌的压力下搏命扩张，早在2008年便传出资金链断裂。而这一次，投资者和债权人套牢三年后不愿再等，决定断腕止血，在三层结构的支持下直接向境外法庭提请清盘。太子奶随后发出的声明则称英美法系的法律不适用于中国法律，从而使这桩“被破产”传闻变成一个必定会成为法学院和商学院经典案例的跨境破产案。
在太子奶的公司声明里，有两点特别引起我的注意：一是“经审计太子奶集团实际资产50.9亿(其中商标无形资产20亿,房产土地30.9亿),负债21亿(其中银行10亿,其它债务11亿),完全属于良性负债范围”，而此前德勤会计事务所的财务报告则显示,“太子奶的资产是25亿元,总负债26亿元”。前后两份报告的数据差异之大倒在其次，反倒是太子奶在此危机迭出之时声明的“商标无形资产20亿”值得所有经营者引以为诫：谁都难免遭遇危机，但最起码，在危急之中也别闹低级笑话。试问，一个深陷负面新闻、沉寂已达三年的食品品牌如何在此时将这份资产变现、变成偿债能力？
二是“
墙倒众人推，鼓破万人捶，现在发评论似乎不够厚道。但是，写了这么多太子奶，其实不是想说太子奶。
各位看官，上述前半部分太子奶的发展模式、投资结构、战略投资人是否眼熟？没错，这几乎就是一个2002年至2005年期间蒙牛模式的山寨版。只是，即使在童话里，每一个相同的开头都未必有一个相同的结局。当年太子奶高调引资之时，我就大摇其头，并不是知道什么“内幕”，而是不能相信一个三年前成功的模式可以在三年后山寨出另外一次同样的成功。
太子奶最大的问题，就是在“变，不变”之中做出了“不变”的选择。更令人捧腹的是，一向“粘上毛比猴还精”的PE投资人竟然也跟着续写这个刻舟求剑的故事。
时隔三年，产业、消费及资本市场都已经发生了巨大变化，纵观所有成功的企业，其唯一不变的，就是永远主动求变。
株洲市政府专门为托管解救太子奶于2009年1月20日成立了高科奶业,注册资本为1200万元,其中株洲高科集团出资700万,占股58.3%;株洲市国有资产投资经营有限公司出资500万,占股41.7%。我很同情高科奶业的负责人，因为实在想不出来他们有什么招数能够解决当前的问题。政府的心是好的，但是，让那些该死的公司死掉，才是市场经济的王道。
老话说的好：但行好事，莫问前程。这句话放到企业经营里，就变了：先问前程，才好行事！在企业经营中对“前程”的追问是决策者最基本的常识和责任。虽然不能预设一个前程，但是，我们总可以规划规划前路吧。
“圣人之大宝曰位”。“位”，是所作所“为”的基础。不在其位，不谋其政，既是一种明哲保身的态度，更是一种自知之名的智慧。屁股决定脑袋，“位”变了，“为”焉能不变？求变是英才，应变是能才；不变是庸才，畏变是蠢材。
无论是个人，还是企业，“先问前程”也就意味着开始启动一个观察趋势、思考未来的程序，在“变”中应变、求变，掌握了“变”的法门，才终有一日可以自信到“以不变应万变”。
何谓“不变之道”？“唯一不变的就是变”。这似乎有点庄周梦蝶的禅意了。
郑重声明，本文所谈之“变”与“不变”，都在“事”的框架之内，而无意探讨个人操守与价值观层面的“变不变”。