人物档案
姓名：刘恒明
代理品牌：桑乐
代理地点：山东泰安
代理时间：1996年
背景分析
目前，我国太阳能热水器在农村的普及率只有5%，有相当大的市场空间。而在电热水器、燃气热水器和太阳能热水器选购当中，太阳能热水器因其节能环保和大容量，无可厚非地非常符合我国农村居民的消费需求与习惯。近年来，随着国家经济体制的改革，政府对新农村建设的投入，以及农村自来水网络不断的普及，为太阳能热水器全方面、大规模的进军农村市场创造了很好外部的条件，尤其2009年家电下乡更是给太阳能热水器的发展创造了大发展的机遇。
在众多太阳能企业当中，桑乐是较早看准农村市场并聚焦农村市场的太阳能企业，在20世纪90年代后期，桑乐就就专心农村市场，坚持“先省内后省外”的市场战略，始终坚守自己“稳就是快”的理念，多年来，桑乐一直坚定不移地推行“以农村为主战场”的作战方针，并以猛虎之势在农村市场长驱直入，建立起网点密集而全面，稳定而坚固的销售网络，仅山东省约有20000个村级销售网点，这也使桑乐始终保持着山东省年销售额老大的位置。
刘恒明，桑乐山东泰安市区的代理商，加盟桑乐有13年的时间。刘恒明所处的泰安地区，是我国太阳能热水器的产业集群地之一，聚集了大大小小200多个品牌，各种品牌的太阳能良莠不齐，竞争也是异常激烈。13年来，刘恒明一方面凭借桑乐品牌的先天优势，另一方面则以农村市场为突破口，紧抓不放，2009年，他仅仅在泰安农村乡镇网络的年销售额就突破了千万大关，其开创的“泰安销售模式”亦成为各大经销商争先学习和和效仿的典范。一斑窥豹，刘恒明的成功，也代表了桑乐农村战略的正确性，广阔的农村市场大有作为，就看企业如何宏观掌握，赢得最后的胜利。
突出表现
作为跟随桑乐13年的经销商，刘恒明深谙桑乐销售模式的精髓，在桑乐的经销商大军中，率先提出并身体力行发展农村乡镇和村级销售网络的经销商，在短短的两年时间内，他就在泰安市所管辖的23个乡镇设立桑乐太阳能代理，818个自然村当中，已有600个村设立了村级代理商，其村级网络的普及率达到了75%以上，并将农村销售网点进行细分和深化。正是因为他聚焦于农村市场，专注乡镇销售网络的开发与推广，与对手抢时间，在速度上超越对手，并以密集的销售网点抢占销量，最终在农村形成无间隙的销售网点模式。
农村模式
刘恒明的农村销售模式的核心可归结为三个字“密”、“稳”和“赢”，即农村销售三字经。他通过其分公司代理、乡镇和村代等层级管理模式，凭借“速度”先声夺人展开网络攻势，建立起密不透风的营销网点，同时，他靠“分享”赢得和谐共存，求得网点的持久稳定。
作为在太阳能热水器终端销售领域摸爬滚打多年的刘恒明而言，对农村市场的细微变化都有很强的敏感力和洞察力。他预言太阳能热水器在未来五年内将迎来销售的井喷期，如何抓住机遇，抓住农村市场的开拓，是摆在他面前的难题。在众多厂家瞄准农村市场的情况下，刘恒明在第一时间发展建立健全网点，并通过利益共享和共同成长的利益理念，将分公司代理、乡镇代理和村级代理三者链条紧密地联系在一起，其与人分享与人合作的桑乐文化理念也始终贯穿其中，带动更多的经销商加盟到他的桑乐队伍当中，实现财富共享的梦想。
案例剖析
在2009年的桑乐太阳能经销商年会上，高靖平总经理颁奖给刘恒明时，曾说过这样一段话，他说，老刘作为桑乐的第一代经销商，从事桑乐事业已经有13年的时间，尤其在发展村级网络开辟了桑乐的先河，在发展村级网络方面做了大量细致的工作。今年上半年他两小时的分销会议，台下了坐了五百个分销商，现场就订了3000多台。今年下半年他还要组织一次万人大团购。他开一次订货会就相当于某些经销商忙活一年的。那么，刘恒明是如何实现这种裂变式的发展的呢？
渠道一沉到底 网络精细划分
泰安作为我国太阳能热水器集群地之一，聚集了大量的太阳能品牌，其竞争程度的惨烈不言而喻，很多品牌都是在拼价格。对于刘恒明而言，他除了具有桑乐这一先天品牌的优势之外，还要与对手快速地抢夺市场，这个“快”字就体现在对市场终端网络的建设上。
目前对于很多厂家而言，一直在高调宣传渠道下沉，大部分终端市场下沉到乡镇市场似乎就已经到了尽头。终端如果再继续往下延伸，厂家似乎更加难以控制。然而，面对农村市场广阔的地域空间，必须使桑乐的终端触角延伸到各个乡，各个村，这样才能使更多的消费者认识桑乐，购买桑乐，从而增加桑乐的销量。
兵贵神速 一天建一个村级网点
根据桑乐公司快速发展农村网络，并加以精耕细作的市场战略原则，刘恒明从原来掌控莱芜、泰安和潍坊等地，逐渐压缩到只负责泰安市两区，周围23个乡镇的管理，而其23个乡镇下面所属818个自然村。在没有开始实施渠道下沉的2006年，刘恒明在农村市场这一块的年销售额为120万。而随着迅速启动农村销售网点，2007年和2008年的年销售额分别达到450万和750万。2009年则首次实现了千万销售额的突破，为桑乐公司所有经销商开了一个好头，从而也确立了桑乐誓作农村太阳能开创者和领航者的战略是正确的。大家可以设想，从1996年至2006年，十年的积累，刘恒明在2006年农村的销售额才达到120万，而在2006年到2009年短短四年的时间，他的销售额却实现了十倍的翻番。这不能不令人称奇，而这一切得益于，他抢先占领了农村网点的开拓话语权。
从2005年开始，刘恒明就与高靖平总经理探讨发展村级网络代理制的想法，这一点得到了公司的高度认同。在08年和09年，这短短的两年时间里，他以平均每天建立一个村级代理的速度，迅速深入到农村的腹地。
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2006年 |
2007年 |
2008年 |
2009年 |
2010年 |
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120万 |
450万 |
750万 |
1000万 |
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精细耕耘 销售网点划分级别
刘恒明将农村市场客户划分为四个等级：
A级客户。桑乐在每个乡镇选择有实力，有经营能力的经销商作为乡镇代理商，这些分销商必须有自己的专卖店。开始的时候这些经销商可以灵活机动，实行多元化经营，可以从事其他相关的行业产品销售，直至到桑乐太阳能的专营专卖。
B级客户。指那些在自然村里面有自己门头的店铺，比如是副食店、五金店和维修店等。他们具备一定的提货和安装的能力。
C级客户。指那些购买了桑乐产品的用户，或者是发展成为桑乐兼职业务员的这部分人员。我们知道在农村村委主任、妇联主任和媒婆以及村里有威望的能人都可以发展成为村里的兼职业务员。
D类客户。这部分人员是隐性的客户，是购买了桑乐产品的用户，他可以介绍其亲朋好友和邻居来购买桑乐的产品。
其实AB客户都是容易让人理解的客户，尤其是CD客户，这部分客户是不容易区分的，或者是比较松散的，不容易管理和制约。这里面就有一个利益驱动的问题。为了更好激发这些人的积极性，一方面刘恒明采用提成激励的方式，销售一台太阳能能提成多少，另一方面对于D类客户而言，这部分隐性的客户，公司一方面给予礼品赠送，另一方面则采用累积的方法，达到的一定的程度，可以免去曾经购买太阳能热水器的款项。纵观这种村级代理制，其实是一种零风险的投资和营销，借助于农村关系网络，这些客户可以在不用投资的情况下，获得收益。对于公司而言，不用投入太多的广告费便迅速扩大了公司的宣传。
利益共享机制
由于多年形成的“占地为王”的封建思想作崇，很多乡镇经销商对于发展村级代理还是存有一定的敌意，认为村级代理抢占了他们的市场份额。结合这些问题，刘恒明提出分销商要转变思路，不转变观念就换人的想法，有钱大家共同赚。刘恒明在平衡乡镇与村级代理之间，做了大量的工作，一方面在终端零售价统一，中间乡镇经销商和村级代理分别获得一定的利润。而同时，由于村级代理的联合推动，也迅速带动了桑乐在乡镇的销量。众所周知，乡镇经销商大部分都是开店营业，而村级跑动式营销，反而使更多的意向客户涌向了乡镇专卖店内。通过这种利益共享，分享财富的理论熏陶，使上下分销商之间，大家同心，一致对外做好市场。
有人称这种利益共享机制为“高氏算法”，太大的市场，一个人的力量毕竟是有限的，大家的力量合起来，才会获得更大的利益。很多经销商之所以放不开的原因，最终还是一个欲望过高的问题，只有放开了胸怀，扩大桑乐的品牌知名度，自然利润的空间也会大起来。
雷打不动的月会培训
面对较为松散的农村代理机制，如何使这些经销商保持旺盛的斗志，提高他们的综合素质成为必然。为此刘恒明专门购买了投影仪、光盘，每个乡镇保持每个月一次的培训频率，会上，刘恒明亲自主持，一方面与大家分享财富经验，另一方面将公司的相关政策以及优秀的案例与大家共同分享。像这样的月培训，刘恒明始终是雷打不动的坚持。
对此刘恒明的解释是，村级代理的建立相对要容易，但是让经销商时刻与企业同步确实是非常不容易的，这就要求我们时刻关注分销商的成长，让他们与企业同步发展。
由零售商向渠道运营商转变
提起渠道运营商这个词语，在我们太阳能行业或许有些陌生，其实在其他家电行业都运作得较为成熟。因为传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业，因此一个成熟、有远见的渠道商得从高处、远处着眼，向品牌运营商转化。当建立起一整套清晰严密、层次分明的网络渠道，各个环节都能健康、稳定的运行，让企业产品最大程度出现在各个终端销售点，迅速扩大市场覆盖率做好最基本的保证。
其实，对于日益严竣的太阳能终端而言，刘恒明正在实现完美华丽的转身，由一个单纯做生意，做零售向渠道运营商转变。用他的话来讲，目前农村的销售渠道正在逐步健全，而在健全的过程中，还有待于我们提供更加完善的服务与支持，这种支持甚至是保姆式的服务。因为乡镇经销商在营销理念、导购销售、安装水平和售后服务等各个方面还存在着一定的差距。在这种情况下，唯独以这种细致的服务和培训来提高经销商的水平。
2009年刘恒明注册成立了泰安桑乐商贸有限公司，严格按照公司的运作模式经营企业，专门设立了工程部、安装售后服务部、财务部和销售部等职能部门，有系统的考核管理机制，财务部又严格分为六个小组，针对销售部的六大区域做好销售的财务管理和物流工作。值得一提的是，刘恒明将自己的儿子送到了桑乐总部，现任章丘的区域经理，他自豪地说，今年儿子所负责的区域也达到了千万年销售额。在他成立的商贸公司里面，没有一个亲戚任职。
随着村级代理网络的逐步健全，对于网点的管理与维护，需要建立一套绩效考核管理模式，使其最大程度发挥各个网点的能量。刘恒明一方面结合桑乐公司提出的能量考核机制，一方面本着最大让利于乡镇代理的原则，形成了良性的利润考核机制，在这种机制面前，公开透明，优胜淘汰，从而保持团队旺盛的战斗力。
借力打力顺势而为
相对于农村销售模式的成功，刘恒明在泰安市里的专卖店销售网点，也保持着上升的趋势，形成了城乡联动共同做大市场的大格局。
一是筹备桑乐黄金连锁店
除了有强大的农村销售网络之外，刘恒明在泰安市还建立了九大连锁店，其中四个店是专卖店，五个加盟店。刘恒明也是泰安市首家建立太阳能热水器连锁店的第一人。对此，他深有感触地说：高靖平总经理的一番话给了我很深的启发，我做桑乐这么多年来，虽已取得不少成绩但我不能停滞不前，应该灵活的运用营销策略，容纳更多的社会资源来做大桑乐，整合和借助更多的资源，要与时俱进，顺势而为，这些店原本各自经营着其他品牌的太阳能产品，我利用桑乐的“名牌效应”，吸引他们来做桑乐，经过一段时间的运营，他们取得了很好的业绩，坚定了他们的做好桑乐信念，自然就会放弃了原来的品牌，同时也带来了更多加盟者。
二是建立桑乐太阳能泰安形象中心店
该店位于泰安市中心繁华地带，200多平方米的店面装璜一新，富丽堂皇，店内陈列着高中低档桑乐产品，品种多样、规格齐全，并一一附有详细介绍，墙上四周挂着介绍桑乐公司及产品的宣传画，让人们了解桑乐，信赖桑乐，真正将桑乐的名牌形象宣传工作做到了极致。
三是在当地最有名的家电市场进行展销
三源家电和三联家电是泰安最有名两家家电市场。刘恒明早在2002年就选择了位置最好的展区，配了最优秀的销售员进行桑乐产品展销活动。既展销了桑乐产品，又提升了桑乐的知名度。每年的过节期间，商场人气极旺，借助商场良好的信誉，适时推出促销活动，桑乐产品热销也是水到渠成之事。
四是将产品摆进社区，与用户进行最直接的交流
点评：
刘恒明的泰安模式实际上是桑乐农村营销模式的一个缩影，在很多厂家困惑与经销商如何打交道，如何想方设法去掌控经销商的时候，桑乐一方面坚定不移地提出走农村发展模式，对农村市场精耕细作，做深做透。另一方面，不刻意地管理经销商，让经销商自发主动地往前冲，不用扬鞭自奋蹄，形成万马奔腾之势。其实，面对广阔的农村市场，为了快速地占领农村市场，抢先一步深入到农村，夺取农村根据地，以农村包围城市，桑乐构建了和正在开始实施的九大生产基地和物流中心的战略大格局，从而在全国的西北、西南、华北和东北等地形成井字形的全国物流布局。以强大的生产能力和快速便捷的物流低成本实现其就近销售，以及快速解决消费者购买后的售后服务等问题。
目前，几乎所有的太阳能光热企业都非常看好农村市场，在此情况下，桑乐在不动声色中，却以迅雷不及掩耳之势在农村市场发起了一轮轮的攻势，取得一次次胜利。纵观桑乐的成功模式，这得益于桑乐成熟的市场链条与管理体系，在这个庞大的体系当中，每个经销商都知道自己下一步的目标，都知道在桑乐的市场链条当中自己所处的位置。而其所提倡的共享舞台，共享财富的文化理念也深深地改变了经销商。刘恒明不仅是桑乐的泰安分公司代理，而且还是桑乐60多位股东之一，其利润捆绑的模式驱动每位经销商沿着公司指定的方向不断向前。高靖平总经理在年会上曾经说过，每位经销商不要只局限做当地市场的太阳能“班长”，要争当连长、团长等，每个人能力大力提升的时候，我才能成为公司名符其实的“总司令”。
读懂了刘恒明，或许便读懂了桑乐。解读桑乐农村营销推广模式，有时候细想起来或许非常简单易行，但是真正做起来还需要一定的难度，正如高靖平总经理所言“知难行易，知易行难”，最重要的还是落实到“执行”两字，要有一种认准了目标，毫不动摇的决心。要有桑乐所提倡的“聚焦、专注、效率和扁平化”的那股劲头。
刘恒明所带给大家的启示有很多：一是无论这个区域竞争如何激烈，如何贫困和偏僻，市场的容量空间仍然是无可限量的。二是广阔的农村市场最重要的要建立健全稳定与密集的优质销售网点。三是学会与经销商分离你的舞台与财富，你最终才能达到共赢。