企业管理的核心之一是人力资源管理，而人力资源管理的关键是绩效管理。作为一个世界级的难题，绩效管理让许许多多的管理者愁白了头。特别是中国的民营企业，对绩效管理又爱又恨，无数次激情的推进，又无数次饱受挫折，问题究竟在哪，中国式的求解方程式是什么？

　　绩效管理：一个世界级难题

　　一个企业没有绩效管理，万万不行；但有了绩效管理，麻烦不断。如果让员工评价企业人力资源管理的各项工作，往往绩效管理得分最低，也最容易产生冲突，并会引发员工满意度的降低。实际上，我觉得绩效管理面临的难点主要体现在以下几个方面：

　　第一，绩效管理的操作层面与企业战略脱节。为什么脱节？因为在将公司整体目标分解的时候，高层管理者往往不参加，而由人力资源部去折腾。其实绩效指标的源头应来自于企业高层和企业战略目标的牵引，如果高层不参与绩效目标的制定，绩效管理就很难真正推行。换句话说，绩效管理的执行力首先取决于企业绩效管理领导力。

　　第二，直线管理者没有承担绩效管理的责任意识和能力。直线经理总觉得绩效管理是人力资源部门的事情，恨不得让人力资源经理给他们一个像傻瓜相机那样的工具，告诉他怎么按按钮就行了。而且有些直线经理不具备跟员工进行绩效面谈、沟通和目标分解的能力，所以有时绩效管理方案确实很难推进下去。

　　第三，考核的结果跟人力资源其他系统不对接。这常常是因为绩效管理没有和薪酬、培训与开发、人员晋升相配套，这也就是我们常说的人力资源管理的系统能力不足，因而导致 “头痛医头、脚痛医脚”。其实绩效管理能否真正推行，关键在于人力资源相关机制、制度、程序与技术的配套，在于绩效管理内在动力机制的建立。

　　第四，考核工具对不同产业、不同发展阶段的企业，以及企业内部不同员工没有针对性。

　　第五，绩效考核和绩效管理常常混在一起。往往把绩效考核看成事后工具，忽视了“全面绩效管理”，其实应该对涉及到员工产生绩效的整个过程进行管理，这个过程管理是系统性的。

　　当然具体操作上还有很多难点，比如考核指标及考核标准的设计，考核责任人、考核方式的确定等。

　　条件不成熟就不能做绩效管理吗

　　 简单地讲，成功绩效管理的前提条件，应该是企业战略与员工素质和能力相匹配。如果前提条件不具备或者不同程度具备的话，应该根据企业的特点来设计他所需要的绩效管理模式。我觉得模式不是说都要用一种方式、一种表格或者一种能力素质测评法，而是应该根据企业的不同情况设计有针对性的体系。

　　另外，企业文化是不是一个结果导向的文化也很重要。绩效考核本身就是衡量成绩和效果的，如果企业文化不是结果导向的话，做绩效管理其实是没有意义的。

　　绩效管理的实质就是员工管理的全过程。设计绩效管理流程的目的，就是帮助管理团队做辅导员、做教练、做管理者，在帮助大家实现自己角色目标和绩效目标的过程中，推进绩效管理前提的不断完善。

　　绩效管理这个龙头一动，把所有管理过程中的短板都翘了出来，对其他相关管理也提出了全新的要求。比如，绩效管理首先需要完备的信息数据，还需要企业有经营计划预算；否则，企业战略和价值导向不清晰，绩效指标也无法落实。另外，对管理者运用绩效管理的动力也提出了考验。只有奖金收入、晋升机会、学习机会等各种激励要素都和绩效考核挂钩，管理者才有动力去做绩效管理。

　　管理是不能等待的，不能等条件成熟了再做管理，它是一盘永远下不完的棋。实际上，正是因为绩效管理的前提条件不具备，才需要做绩效管理。

　　不断摸索 逐步推进

　　首先从大的体系上把战略目标和绩效目标结合起来，尤其用在销售人员的目标分解上；第二就是自上而下的层层推进，尤其高层要参与进来，否则，领导没有学会，他领导的人就掌握不了；第三就是强调适应不同岗位的灵活性；第四，如果面向未来，便要关注改进。

　　 绩效考核的推进过程，还是要付出一定成本的。但是在中国企业中，我认为绩效管理本身是一种投资，而不仅仅是管理成本的付出。从全面绩效管理的角度来讲，首先是把人选对，第二是把人安排在合适的岗位上，第三要把人放在合适的团队中，第四是企业核心能力要符合战略与业务模式的要求，最后要通过文化理念的整合，把来自五湖四海的人聚集在一起抱团打天下，实现对公司总体目标的承诺。其实，这个过程就是提升企业绩效的管理投资过程。

　　 谁为绩效管理负责

　　

　　在绩效果管理的过程中，有两个核心，也就是企业要建立求助系统和支持系统。

　　作为下属，要懂得求助。很多员工完不成目标时，不懂得利用上司的资源。“西游记团队” 中，孙悟空打不过妖魔鬼怪就上天求助。其实，如果及时求助，上级领导稍微一点拨，或许他就能做好了。

　　作为管理者，要提供支持，想方设法帮助员工完成绩效。从某种程度上说，员工完不成绩效不是员工的责任，而是管理者的责任，管理者首先要反思，你给他的支持够不够。很多员工在试图完成目标时孤立无援，就好像士兵打仗时，要么断粮，要么断子弹，这样怎会打胜仗呢？整个绩效管理也要提倡“全员客户服务”的理念，领导要支持帮助员工完成自己的绩效目标。

　　当然，求助不能变成依赖。要懂得善用资源、借用资源，但不能完全依赖资源。如果什么事都让领导去做，那领导就会觉得要你还有什么用。所以，这个度的把握和平衡非常重要。

　　    实质上，我们说每一个主管从公司那里领到目标后，一定要分解到团队里去，所以宽严程度是他自己掌握的。绩效管理终究是管理者的球，他认为谁好、认为该去激励谁，那是要他自己决定的事。

　　HR提供工具和指导

　　   绩效管理绝对不仅仅是HR的责任，更是全公司上上下下的共同责任。

　　首先，人力资源部要设计绩效考核模式，并向管理者提供绩效考核工具。HR每年都要不断地检查现行的工具是不是好用，包括员工绩效怎样衡量、用什么方式去激励员工等。

　　第二，HR应承担培训者的角色。通过培训，让管理层和员工了解绩效管理是做什么的，为什么要这样做，怎么样才可以做好，等等。这是HR必须承担的责任。而且不能认为培训一次就万事大吉。

　　第三，HR还要承担推动执行者的角色。通过建立沟通机制，比如发信息、搞培训等措施来推动和执行绩效管理，这其中更多的是做执行者。

　　从这个角度来讲，成功的绩效管理对HR也提出了全新的要求，要求他们足够职业化、专业化。因为，HR要培训和帮助一线经理提升绩效管理的能力，自己必须首先成为专家，这样才能做好指导者和教练。

　　把握绩效管理的五大关键点

　　设定适度风险的绩效目标

　　说到绩效管理的关键点，首先就是目标的设定。绩效管理无非就是管理标准和目标，所以绩效目标一定要设好。

　　怎么设立目标？大家或许都能轻轻松松地说出可以依据SMART原则来设定目标，其实，真正设计的时候是很困难的。每年给HR团队设定目标时，几乎每个人的目标都要修改两次，让他们重新细化，使目标定得更具体、更容易衡量，而不是只讲概念性的东西——概念性的东西没有办法衡量，不是目标。

　　一个合理目标应该也是“可实现”的，但在“可实现”的基础上，还需要加一条“适度风险”，就是员工一定要跳起来才能够着这个目标，而不是唾手可得。有挑战性的目标，才真正有吸引力，才可以创造更大的效益。所以，我们每年设定目标时，从销售来讲肯定上面永远是在加任务，其实就是激励他做得更好。但对其他工作岗位，怎样设立适度风险的目标？我们在评估的过程中，提出这么几个问题：

　　第一，和员工一起回顾去年他有哪些重要的绩效目标、完成了哪些、完成的程度怎样等。

　　第二，总结出去年他做得好的地方和做得不好的地方，至少各找出三点。

　　第三，和员工一起探讨明年怎样可以做得更好，这是必须要做的，实际上也就是在挑战、突破以前的自我，是为自己设立一些有挑战性的目标。

　　另外一个问题，也是老生常谈的问题，销售人员绩效目标往往比较明确，但对于其他人员，比如说研发、运营系统、人力资源部这些后台支持性员工的绩效目标就比较难定。

　　从目标设立的角度来说，首先要关注财务成果，也就是收入、利润这些财务性指标；再一个要关注运营成果，也就是质量、客户满意度等；还要关注行为结果，行为就是你的技能、能力、知识的应用。所以，评估就是简单的四个字——行为、结果。其实最终要强调的还是结果，并根据为达成结果所需要的行为是什么来设定行为目标。实质性目标和非实质性目标是相辅相成的。有时实质性目标是为了实现非实质性目标，有时反之。总之，目标应该尽可能地量化，其实任何绩效目标都可以制定出具体的衡量指标，有了客观、公正、透明、量化的绩效目标，评估起来就会比较容易。

　　很多公司每年给销售人员定目标时，经常会逐年提高，有时公司为了抓住机遇实现历史性的突破，甚至会定出一个看起来不可能完成的指标，那么怎样才能让员工从心里接受这个很高的目标呢？

　　一个组织要发展，员工也一定要随之成长，所以必须让员工明白这一点。我们经常会听到员工抱怨，说今年如果我们完成任务100%的话，明年的目标就要求完成120%，所以有人就会在报目标时藏一点，给自己留余地，这样是不行的。其实，作为员工不用怕什么，如果说市场会有变化，那也不是你一个人的问题，是层层都会遇到的问题，而且，这些目标在中途也是可以根据市场变化做调整的。组织要发展就一定要提升整体竞争力，员工素质要一起提高，每一个人的素质都提高了，就可以接受更大的挑战，可以完成更高的绩效目标。所以，每个人自身的潜力是巨大的，员工必须不断给自己提出更高的目标，往更优秀的方向发展，业绩差的人则一定要出局。

　　以内在动力带动执行力

　　限于经验和能力等原因，很多企业往往会请咨询公司帮他们建立基于战略目标的绩效系统，包括部门考核指标系统等，但在执行过程中往往还是存在比较多的问题，有些企业做得比较好，但大部分企业做得并不理想。

　　 这就不能不谈到绩效执行力短缺的问题。企业的执行力，其实就是绩效执行力，就是目标的实现能力。执行力不足，常常是领导力不够。

　　领导力不够，体现在管理者习惯于“控制和命令”，用高压的方式确立目标，让员工被动接受。其实，这在一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为日后绩效评估埋下了隐患。实际上，建立有执行力的绩效管理系统，就是建立绩效管理体制的过程，包括管理者同下属的关系（人力资源部该负责什么、其他管理者该承担什么责任）、谁来制定指标、谁来监督、考核结果怎么用等等。

　　另外，绩效管理的执行问题必须要“外有压力、内有动力”。很多情况下绩效管理之所以没有执行力，就是因为内在动力不足。在很多企业，高层既是绩效目标的制定者，又是绩效管理流程的破坏者，他们要么不参与考核，认为绩效管理是考下属的，不是考自己的，要么没有建立起一套一贯的执行体系，就是严格的制度体系，考核制度经常变来变去，没有刚性的制度。这样的话，谁愿意去推行绩效管理！

　　建立一个持续有效的机制非常重要。因为绩效管理是在向员工传达一个信息，告诉大家公司在鼓励什么、惩罚什么，而且不能随意地变。必须一直坚持TOP 10和BOTTOM 10的排序，因为这是在“奖优汰劣”。如果你是TOP 10的员工，期权、奖金可以高于普通员工几倍。如果你是BOTTOM 10的话，就绝对不可能得到任何奖励，以及年底加薪。这些机制，我相信都是绩效管理持续执行的动力。

　　沟通是绩效管理的生命线

　　沟通一定要贯穿始终。最初设定目标的时候，如果管理者把目标强压下来的话，就不能真正调动下属的积极性。我们在企业里做目标设定时，基本上是自下而上，然后再自上而下，最后还要有一个沟通、讨论以达成共识的过程。但这个过程真的并不容易，上下之间讨价还价，下属都想兜里藏一点，上面希望下属多拿出一点儿。另外，我们现在注意到了绩效结果的公平，但同时也要注重过程的公平。因为，沟通实质上也是确保绩效管理过程公平的重要手段。

　　绩效结果的强制分布

　　国内很多企业追求绩效考核成绩的强制分布，归根到底还是沟通的问题，这个排序结果要跟团队成员达成一致。

　　有时候两个人能力上差异不大，但在不同的主管那里，有的主管比较严厉，给员工的分数比较低，员工得到的奖励也比较少；可能另一个主管手比较松，给员工打分都比较高，员工得到的奖金也比较多。这怎么办？

　　在销售奖金方面，我们计算得非常精确，一旦指标定下来了，就会有相应的计算公式。员工按照业绩完成情况拿到精确的奖金数额，这个基本涉及不到打分偏差问题。

　　对于弹性的奖励，一般用于非销售人员，主要体现在薪资调整上，我们会制定一个增资预算，比如今年某个部门的增资预算是8%，就会规定这8%里，TOP 10员工的调薪额一定要高出多少，BOTTOM 10不可以调薪，规定好后让部门主管再去具体分配。我们不仅要排出 TOP 10和BOTTOM 10，中间的部分统统也要大排队。

　　员工不知道确切的排名，但如果今年没有得到调薪，同时又有人帮他制定改正计划，那他就知道自己是BOTTOM 10了；如果今年拿得突出的多，那一定就是TOP 10了；中间的人不是那么明显，但是可以拿到一般的水平。

　　工作时，都会遇到这样的问题：主管拿不出最好的 TOP 10，也拿不出最差的员工，大家都很优秀。所以最后规定，一定要排序，名次上不能并列，一定要有顺序，而且规定不能把新员工都排到最后。

　　更加注重两头，就是TOP 10和BOTTOM 10，中间的就是强调归类不强调排名。如果觉得第十一名也很优秀，不妨再排出个Next 10。

　　建立承诺机制

　　绩效应该是以结果为导向的，但这是在员工的努力能够一定程度地决定绩效结果的前提下才能成立的。有时，即便员工努力了，还有一些客观原因，使他的绩效目标没有达成，这时我们怎么去评估他，并实现对他的承诺呢？

　　绩效管理中的评估至少应该包括两个方面的评估：一个是纯粹的业绩评估，一个是对员工潜力的评估，实际上业绩是不是做到最好，不是完全取决于最后的绝对业绩额是不是比别人高，而是说在你所处的环境和你的角色下，你达到了什么程度。比如说员工负责的销售区域不同，像沿海地区，市场条件好、客户发展潜力大，但对负责偏远地区销售的员工就不能用沿海地区那套标准去衡量。最终是否达成年初的目标，取决于能不能客观地看待区域差异、市场差异。

　　另外还要看员工的发展潜力，用过去的话说叫“又红又专”，不仅要达成绩效指标，还要体现个人发展。比如作为一个经理来讲，部门完成了目标还不能说你做得好，如果你的团队没有带好，没有一个人能代替你的话，就说明你在发展团队上面是有问题的。总之，考核指标是多重的、多方面的。

　　绩效管理从本质上讲是一个博弈和相互承诺的过程。首先，治理结构层面是货币资本和人力资本的博弈过程。比如经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的博弈与达成共识的过程。到了非治理结构层面是管理者和被管理者的博弈与达成共识的过程。经营者拿到指标后，尽量把压力传递给下面，如果不传递下去，他就没办法完成，这又是一个博弈过程。

　　其次，博弈后达到利益均衡，双方之间就要有承诺，所以建立承诺机制是非常重要的。如果不能建立承诺机制，就没有内在压力和动力。