台州市商业银行模式研究
全国城市商业银行发展论坛第十次会议于2010年4月1日在重庆举行。图为银监会银行监管二部肖远企主任（右三）、胡祖六博士 （右二）、台州市商业银行陈小军董事长（左一）、河南银监局支德勤局长（左二）、江苏银行黄志伟董事长（左三）、广东银监局刘福寿局长（左四）、北京银行闫冰竹董事长（右一）。蔡律摄
中央电视台财经频道著名节目主持人陈伟鸿先生主持第一论坛《城市商业银行发展战略与市场定位》，右一位台州市商业银行陈小军董事长、右二为贵州银监局王岩岫局长。蔡律摄
银监会银行监管二部肖远企主任（左二）、招商银行马蔚华行长（左三）、胡祖六博士（右三） 重庆银行行长甘为民（右二）、内蒙古银监局薛纪宁局长（右一）在第三论坛《小企业金融服务》上发言。蔡律摄
台州市商业银行简介
成立于2002年3月，是按《公司法》和《商业银行法》规范组建、政府参股、法人治理结构完善的地方性股份制城市商业银行。我行注册资金9亿元人民币，现有员工1800多名，总行设14个管理处室，下辖43个营业机构。总行设在台州路桥南官大道92号，营业机构遍布台州椒江、黄岩、路桥三区以及临海、天台、温岭、玉环、仙居7个县市，在台州有近50个营业网点。温州支行将在2010前开业了，舟山支行将在2010后开业，现在也已开始招人了。
我们台州市商业银行是一家特点鲜明、经营合规、内控严密、业绩优异的城市商业银行。我行发展的历史，是扶持一批批中小企业茁壮成长的历史、是支持地方经济迅速发展和优化信用环境的历史、是推动金融服务改革和发展的历史。
我们以打造“我们可以信赖”的银行为使命，树立了“简单 方便 快捷”的优质金融服务品牌，始终坚持“中小企业的伙伴银行”市场定位，专注于中小企业的金融服务，以市场为导向、以客户为中心，对这块市场精耕细作，管理创新不断、金融产品丰富、经营特色明显，已成为台州乃至全国中小企业金融服务的领先者。
我们遵循可持续发展理念，以推广“小本贷款”为抓手，致力于为微小客户创造平等金融服务机会，让更多弱势群体平等享有融资权，着力打造“最受尊敬的银行”，共创和谐社会。
我们以客户服务体验的好坏作为衡量工作成效的标准，积极开展产品创新和流程再造，为客户量身定做金融产品，提供个性化的优质服务，提高了客户金融需求的满意度。
我们在促进当地经济增长的同时，也通过这种市场细分，有效地避开了同质化竞争，赢得了客户和市场的认同，业务连年保持稳健、快速增长。我行的发展，与地方经济崛起共同奏响了和谐的乐章。
我们以严谨的风格来管理企业，责任分明、诚信公正、执行力强，讲求效率、追求卓越管理，提升企业素质。我们具有活力、重视奋发向上、注重创新的企业文化建设、倡导自己的人才理念和价值观念。我们重视员工职业生涯规划和发展，为员工提供有价值的培训和资源、提供平等的发展机会。
作为一家富有社会责任感的金融企业，我们饮水思源，为社会提供优质的金融服务的同时，也积极投身各类绿色、慈善活动，引导、鼓励全行员工组织和参与各类公益活动。我们与社会和谐发展、与自然和谐相处，实现与社会、经济、环境的全面协调可持续发展。
我们的目标是在服务于中小企业方面走独特道路，做到简单、高效，而具有亲和力。我们追求全面发展，把我行打造为高增长、低风险、高盈利能力的精品银行。我们立足台州，实现跨区域经营，我们在中小企业金融服务领域所积累的技术与经验，将会闪耀在更加广阔的土地上，让更多的群众享受到我行的优质服务。
大海赋予了我们开阔的眼界和博大的胸襟，面对未来，我们充满信心，更充满豪情。
台州市商业银行发展简史
建行7年来，全行上下在决策层带领下，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，锐意进取、努力创新，以最贴近的服务赢得了台州市广大中小企业的广泛认同，被誉为“贴在客户身上的银行”。截至2009年末，我行员工已有2000多人，我行各项存款余额达到270亿元，各项贷款余额达到160亿元。不良率在１％之内．
作为一家与台州中小企业共生共荣的地方性商业银行，我们始终牢记自己的目标市场定位，力求把我行打造成为地方中小企业服务的精品银行。在市委、市政府的正确领导下，在社会各界的大力支持下，我们一定会倍加珍惜当前来之不易的发展机会，为更好地满足中小企业资金需求，为建立我市现代金融服务体系，推动我市经济发展，而倍加努力。
台州市商业银行发展历程
所有成功的桂冠都是用荆棘编织而成，没有捷径可走。回眸我们企业的成长之路，在历史的长河中，那只是短短的一瞬间，然而，我们却走的很漫长，很艰难，却又步履自信，坚定昂扬。我们的历史，是扶持一批批小企业茁壮成长的历史，是支持地方经济迅速发展和优化信用环境的历史，是推动金融服务改革和发展的历史。我们可以自豪地说，是历史造就了我们，也是我们塑造了历史。
二十世纪八十年代，台州民营经济风起云涌，孕育并催生了与之相应、为之服务的新型金融组织。1988年6月6日，台州市商业银行的前身——“浙江黄岩路桥银座金融服务社”正式挂牌成立。成立伊始，只有6位员工，10万元资本金，面临的最大问题不是发展而是如何生存。我们“银座”抓住了机遇，趁金融体制改革刚刚起步之“天时”，得台州改革开放，民营企业蓬勃发展之“地利”，立足中小企业、个体经济之“人和”，以准确的市场定位、灵活的经营机制、严密的内部控制、优质的金融服务迅速为自己争得了一席之地并迅猛发展。
1993年，“银座”的存款规模开始雄居路桥各金融机构之首。在以后连续的几年，存款余额平均每年以35%的速度递增，存款规模至今稳居路桥同业首位，无可撼动。到2002年台州市商业银行成立前夕，银座城市信用社各项存款余额29.2亿元、各项贷款余额17.9亿元，年创利5000多万元，而不良贷款率14年来始终低于1%。“银座”已成长为具有健全的人才机制、成熟的管理体系、优质的信贷资产、严谨的企业文化，与市场经济运行完美结合的，现代意义上的银行业金融机构，构成了今天台州市商业银行的发展原点，“银座”奇迹令世人瞩目。
上面这个蓝色的徽标是银座的社徽，倒立三角的形象正是象征了“银座”扎根于路桥，从小到大，蓬勃发展的历程。随着企业的发展而沿用成为黄岩路桥城市信用社、台州市路桥城市信用社、台州市银座城市信用社的社徽，一直使用至台州市商业银行成立之时。
2002年3月22日，台州市商业银行股份有限公司开业。它是以台州市银座城市信用社为基础，台州市龙翔、海门、大丰、永宁、兴业、港口城市信用社和台州市城市信用合作社联合社等8家城市信用社共同发起组建。台州市商业银行成立时的注册资本为3亿元，政府参股5%，这是全国首家政府没有控股的城市商业银行。台州市商业银行成立初，各项存款35亿元，各项贷款30亿元，由于承接了各组建社3.51亿元的巨额不良资产，不良贷款率攀升至13.1%。
背负着化解金融风险，服务地方经济的重任，我们台州市商业银行负重起航，到当年年底，我行锁住了风险，没有花费政府一分钱，成功地将不良贷款率降至4.87%。我行整合了机构和人力资源，统一企业文化、制度和业务流程，实现了计算机网络的全行覆盖，完成了从多个法人到一级法人的转变。而这一切变化，我行只用了短短的9个月的时间。
从2002年至2009年，我行打造出了享誉全国的中小企业金融服务品牌，已成为我国金融业这一领域的一面旗帜。我行中小企业金融服务比较优势显著，因为我们的目光始终专注于中小企业的金融服务领域，始终坚持“中小企业的伙伴银行”市场定位不动摇，坚持“额小、面广、期短、高效”的信贷方针不改变，创新不断，为客户提供简单、方便、快捷、有系统的产品和服务，与其他银行形成错位竞争。2008年，我行全年共向中小企业发放贷款486亿元，2009年上半年，我行已向中小企业发放贷款241亿元，为台州的中小企业提供了强大的支持。因为我行专注于中小企业融资服务，所以，在台州同行业中，我行的贷款平均户额最低，截至2009年6月末，我行共有贷款客户3.99万户，每个客户贷款平均额度仅为41.20万元。
我行致力于为微小客户创造平等金融服务机会，让更多弱势群体平等享有融资权，共创和谐社会。2005年11月23日，我行与国家开发银行在台州举行《微小企业贷款项目合作协议》签字仪式。2006年1月19日，我行黄岩西门支行发放了微小贷款项目的第一笔一年期分期还款贷款，金额为10万元。“小本贷款”的推出，进一步凸显了我行在微小、中小企业金融服务方面的优势，为进一步完善金融生态环境贡献自己的一份力量。
我行的资产质量优异。我行深知，“信贷资产质量是命根子”，我行高度重视风险约束机制的建立和完善，严格坚持对不良资产的高标准界定，实行信贷资产质量一票否决，成为奠定企业整个信贷资产质量的基石。建行初期高达13.1%的不良贷款率，我行只用4年时间，从2006年开始，就已控制在1%以下。我行的风险控制能力得到了人民银行和监管部门的好评。
我行建立了科学的人力资源管理体系。2002年12月，我行与美国翰威特咨询（上海）有限公司合作，启动了人力资源管理体系建设项目。经过一年多的建设，我行形成了以胜任能力为导向的人才评价机制，以公开、平等、竞争、择优为导向的用人机制，建立了完善的内部培训体系和员工职业生涯规划，建设了一支充满朝气与活力的年轻的员工队伍。
这一时期的行徽启用于2002年台州市商业银行成立之初，象征着台州市商业银行作为经济发展的推进器，将推动着台州经济不断发展。图案银灰色基调代表台州市商业银行职员沉稳、敏锐的形象，红色代表热情，象征着台州市商业银行所有职员以客户满意为宗旨，为客户提供热情、周到的服务。
2009年，我行即将迎来了新的发展时期，面向更广阔的区域，去拓展我们的业务，获得更大的发展空间。我行于2009年7月启用了新的行徽，在沿续原来的行徽风格基础上，增加了新的元素，更加生动灵活和友善，富有亲和力。在未来的时光里，我们会用积极向上、锐意进取的精神勇往直前，用如履薄冰、如临深渊的谨慎心态防范风险，用精益求精、勇于探索的追求进行改革与创新，最终把我行建设成为一流的精品商业银行。
台州市商业银行股东信息
2008年10月16日中国平安保险股份有限公司和招商银行股份有限公司正式入股台州商业银行，两家公司各持有我行10％的股份．在本次股权受让之前，吉利集团、台州市汇业投资有限公司及台州金桥集团有限公司分别以10%的比例并列台商行第一大股东。
台州市商业银行企业文化
旧行徽释义
（1）图案整体形象外圆内方，是古钱币的变形；同时，外围四个半圆，既是实化的半壁古钱币，又是虚化的“C”，是英文单词“Commercia1(商业）的缩写，充分体现了金融业的基本属性和商业银行的本质特性。
（2）图案结构为四个风页围绕一个核心旋转所组成的推进器，包含了三层含义：
A、四个风页分别代表了椒江、黄岩、路桥及临海四地八家城市信用社，象征着台州市商业银行是在四地八社基础上组成的；同时，也正是通过台州市商业银行的成立，使原本孤立的八家社联合成为一个整体，齐头并进，共同发展。
B、方正的核心代表了台州市商业银行方正不阿、严谨坚定的领导核心，象征着四个业务区域在核心的领导下，推动台州市商业银行这条大船不断地前进。
C、金融业是现代经济的核心，地方商业银行就像是地方经济的一个推进器，图案象征着台州市商业银行这个推进器将推动台州经济不断的发展。
（3）图案银灰色基调代表台州市商业银行职员沉稳、敏锐的形象，红色核心代表热情洋溢为客户服务之心，象征着台州市商业银行所有职员以客户满意为宗旨，为顾客提供热情、周到的服务。
台州市商业银行新行徽释义
“台州地阔海溟溟，云水长和岛屿青”。 台州近海，亦用海一样广阔的胸襟接纳我们，我们在此孕育、成长并展翅高飞。在全新的现代经济建设中，我们扎根当地，锐意进取，持续不断地为中小企业提供优质的金融服务。在这个地处东海之滨的土地上，我们踌躇满志、厚积薄发，如大海般宽广的胸怀接纳万物，并以谦虚严谨的态度，兢兢业业，每一步都迈得从容而有力。
我行的标志外围主要由中国的古钱币变形延伸，形成了四瓣半圆风页，有着明确的银行属性与商业特质，代表了台州市商业银行“简单”、“方便”、“快捷”、“有系统” 的四方面品牌信念。中间内嵌的金黄色方形代表着我行严谨、规范、认真的经营风格和坚强的领导核心。所构成的立体面，体现了我行业务的综合性、服务的系统性与实力的整体性。整个标志具有清爽流畅的线条感，象征着我行在服务中小企业的道路上风雨兼程， 永不止步。 整个图案更有如一副功率强大的推进器，不断推进区域经济蓬勃向前，不断推进中小企业茁壮成长。
标志标准色为水蓝色，象征着深远、理智、包容、专注、稳定，犹如高远的天空与辽阔深邃的海洋，而君子如海，胸怀宽厚，谦谦于世，更有着“天高任鸟飞”的宽阔眼界。金黄色是高品质的象征，代表着我行为客户提供的金牌服务，唯有如此专注、贴心、执着，才能值得您的信赖。
全新的标志，水蓝色与金黄色交相辉映，如同宽广的胸怀与深厚的内涵相辅相成。面对着层出不穷的机遇与挑战，我们深知未来的发展好比海上行船，不进则退。但无论是顺境还是逆势，我们坚信这艘承载着商行人理想的大船，在推进器的高速推进中，坚定前进的方向，乘风破浪，直挂云帆。
深化服务特色积极支持三农
——台州市商业银行
2008年，我行在全体员工的共同努力下，积极围绕年初制定的工作目标，始终贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，围绕总行在年初提出的“以创新促发展，以提高核心竟争力求生存”的指导思想，进一步优化资产结构，不断开展机构创新与业务创新，在面临金融危机席卷全球的经济低气压下，坚持自身的市场定位，积极响应各项政策，审时度势，合理调整信贷投向和投量，完善各项制度和管理体系，大力拓展新业务领域，努力提高服务水平，在促进中小企业发展的同时，我行自身各项业务也取得了稳健发展。
一、业务发展概况
截至2008年末，我行各项存款余额达211.5亿元，比年初增长28.5%；各项贷款余额为148.55亿元，比年初增长28.7%；小本贷款余额78,390万元，比年初增长47.7%，年末小本贷款不良率仅为0.27%;不良贷款余额为6,588.65万元，不良率为0.44%;贷记卡发卡保有量为5.41万张，消费额达66.41亿元，比去年增长395%，实现收入2.01亿元，比去年增长85%；全行总资产达248.84亿元，资本充足率达到10.66%，拨备覆盖率为204.5%，实现净利润5.78亿元，资产利润率达到2.71%，全年上缴国家税收2.96亿元。
二、社会影响力
2008年4月下旬，我行获得首届台州市银行业小企业金融服务先进集体称号，同时获得台州市2007年度市级银行支持地方发展业绩考核优胜单位；4月中旬，我行被中国银监会授予“2007年度小企业金融服务先进机构”称号;
4月下旬，我行在第四届中国金融专家年会中荣获“2007中国金融业年度创新奖”;8月，我行获得2007年度浙江小企业金融服务先进单位；12月，我行总行营业部被评为“浙江省银行业2008年度文明规范服务示范单位”;12月下旬，在《金融时报》“2008中国最佳金融机构排行榜”中，我行荣获“年度最佳效益中小银行”。
三、主要工作情况
（一）成功引入平安保险与招商银行两家战略投资者
2008年9月份，中国平安、招商银行顺利入股我行，成为我行的股东。中国平安和招商银行皆入围世界500强企业，是我国金融界的两面旗帜，他们选择我行作为战略投资合作伙伴，是基于我行作为一家以中小企业贷款为特色的银行，在市场中长期优秀的表现 对于我行来说，与这两家优秀企业建立紧密的合作伙伴关系，有助于进步发挥我行的资源优势，能够为我市中小企业提供更多的金融服务和产品，提升我行核心竞争力，对我行的未来发展产生积极而深远的影响同时，也标志着我市地方金融机构迈出了引进战略投资者的重要一步。
（二）积极响应国家政策，深化“区别对待、有保有压”的信货原则在权变中发展
2008年是宏观经济极不平凡的一年。上半年，国家继续实行宏观紧缩政策，存款准备金率不断上调，对金融机构实行严格的信贷规模控制，市场资金日趋紧张。我行积极通过自身的产品创新，开发出“稳进账”信托贷款理财业务，通过同业转让、调整信贷结构等措施，保证我行客户的资金需求，积极扶持中小企业的发展。
到了下半年，由于美国金融危机的爆发和迅速蔓延，我国各地区、各行业不可避免地受到波及，随着国民需求的日益萎缩，国际大宗商品价格大幅
跳水，涉及原材料、基础工业材料等相关行业资产缩水严重，甚至造成许多企业停产、倒闭，各项增长指标滑入低谷。面对日益严峻的经济形势，国家宏观调控政策也发生了转折性变化，从原本的“防过热、防通胀”转为“保增长、促发展”，为进一步扩大内需、促进经济增长，党中央、国务院及各级党委、政府提出了“标本兼治、保稳促调”的经济工作要求。作为地方性商业银行，在当前日益严峻的经济环境下，我行一方面积极贯彻国家货币信贷政策，本着“中小企业伙伴银行”的服务宗旨，深刻认识到“保经济就是保银行，救企业就是救自己”的道理，密切加强与当地政府、企业之间的沟通协作，审时度势，深化“区别对待、有保有压”的信贷原则，优化信贷结构，形成并提出“有增、多保、少压、不随意抽贷”的原则，解决当前中小企业融资难题。同时，为积极配合台州市政府推进“三个台州”战略的实施，促进台州经济“克难攻坚、创新转型”，在市政府的牵头下，我行与台州市政府达成了“进一步支持地方经济发展合作协议”，紧密围绕我市重点工程项目建设，加大信贷资金投入，加强对符合当前政策导向的生态环保项目和重大基础设施项目的信贷支持力度，培育我市优势企业和支柱产业，支持企业实施技术改造，提高工业企业的核心竞争力，承诺在2009年度全年新增贷款35亿元，未来三年内累计向我市新增贷款100亿元。另一方面，为及时把握部分行业、企业的经营风险，我行多次在支行行长会议上强调，要求在全面掌握和落实科学发展观的基础上，结合本行实际，认真分析当前国际、国内及当地经济形势，根据我市经济发展特点，积极开展客户走访和市场、行业调研，深入了解和掌握客户经营情况和行业情况，进一步加强客户联系，听取客户意见，摸清客户情况，掌握市场信息，取得第一手资料，为杜绝出现“一刀切”现象，通过设立行业经理岗位、开展支行贷审会等措施，加强风险防范与贷后跟踪力度，在全面调查与分析的基础上，为客户提供更多的贷款授信额度，同时下发行业信贷指导意见，针对不同的风险性质采取不同的风险防范与控制措施，防止因简单抽贷导致风险蔓延，尽可能平稳化解风险，帮助中小企业渡过金融危机带来的经营难关。
（三）进一步完善信货制度，切实防范信货风险
为确保各项业务的稳健发展，我行对现有的各项信贷管理制度进行了全面梳理，针对存在的问题及时进行补充和完善，改造支行贷审会流程等，使我行对信贷业务的操作、管理有了更加明确、完整和全面的执行依据。同时，我行还以这些基本制度为基础，建立起信贷管理与监测的长效机制，不断加大风险防范与控制力度，定期、不定期地开展对贷款操作合规性和信贷业 务流程执行情况等方面的专项检查，进一步规范与明确业务操作流程。
在信贷风险管理方面，我行一方面开展信贷操作情况检查，并提出了相应的整改意见，有效地加强了我行内控管理。另一方面，加大力度做好信贷风险排查工作，由于下半年受到国际金融危机影响，信贷风险更加严峻，我行自上而下开展全面风险排查，对十几个行业开展调研，并根据风险排查和行业调研情况，就下阶段我行的信贷操作下发《信贷指导意见》，确保我行在严峻的经济环境中保持稳定、健康地发展。
（四）不断创新组织架构，扩大业务覆盖范围
为更好地扩大我行业务覆盖范围，促进各项业务持续健康地发展，我行不断进行组织架构创新与改革，取得了突破性的进展。一是年初成立业务发展部，建立了一套新产品、新业务开发的流程和机制，推出了一系列如“稳进帐”等新产品，以适应和满足客户的需求，业务市场效果良好。二是继续在支行实行多部制改革，进一步发挥和提高我行网点资源的效用，提高客户的服务效率，提高竞争力，促进业务发展 同时拓宽了我行员工的职业发展平台，为我行人才的培养和储备创造了很好的条件。三是增设仙居支行，进一步扩大了我行在全市各县区的业务覆盖范围，为更广大地区的中小企业提供融资服务。
（五）创新产品和服务，继续规范与完善业务操作流程
在上半年国家经济政策从紧的情况下，我行通过产品创新，陆续开发出“大打出手”新股理财产品、“稳进账”信托贷款理财业务、“利上利”通知存款业务产品、“财运一本通”不约定存期理财业务、“商银通”电话转账宝业务、获批直签三省一市银行承兑汇票，并开发推出了手机银行业务，拥有目前为止全国最先进的手机银行系统功能与操作平台 同时，我行还计划于2009年推出网上银行系统，以满足更多企业及个人客户的经营理财需求。在服务创新方面，通过推行大堂值班制度、完善限时服务机制、对信贷体系进行有机融合等措施，进一步完善服务机制，简化业务审批流程，提升我行的核心竞争力。
（六）不断完善小额信货业务，促进新农村金融服务
我行小额信贷业务从06年初开办至今，己为28000多位客户办理了该项业务。但随着小额信贷业务领域的扩大，需要业务范围的相应扩大来作为发展支持力，因此，2008年，为推进小本贷款业务的持续发展，我行对小本积贷款操作规范进行确定，由小额信贷员进行操作，这也有利于小额信贷员逐步向客户经理转换角色，为我行客户经理队伍积累充足的后备力量。
我行还积极响应国家支持新农村建设各项政策，进一步加大对农业产业化龙头企业等建设领域的信贷支持，努力发挥好金融机构在社会主义新农村建设中的作用，得到了农户及农村中小企业的充分认可，截至2008年末，我行在支持新农村建设方面所投入的信贷资金余额达35,486万元，比年初增加8,177万元，增幅为30%，其中投向农、林、牧、渔业以及支持农村小城镇建设、农业（林业）龙头企业的信贷资金余额分别为28,421万元、5,700万元、1,185万元。在所发放贷款中，失土农民占比94%，无业城镇居民占比为6%,其中部分为来台州务工、创业的新台州人。
（七）保持银行卡业务稳健发展，合理控制货记卡风险
受整体宏观调控大环境的影响，08年我行坚持稳步发展的原则，进一步促进银行卡业务的发展。一是不断完善银行卡功能，陆续推出大唐青年联名卡、大唐礼仪卡等，并通过开展商银通电话POS业务，增加存取款一体机、不寄送对账单服务等功能，较好地满足持卡人多样性消费需求。二是充分发挥电视台、电台、户外广告等媒体作用，积极开展大唐卡业务的宣传营销工作，促进大唐卡的品牌建设，同时利用节假日积极开展刷卡促销活动。三是通过各种营销活动的开展与银行卡功能的完善，为持卡人提供增值服务的同时大大地激发了持卡人的用卡积极性，扩大我行大唐卡的知名度和社会影响力。
为保证贷记卡业务健康、持续发展，我行在推出新的贷记卡产品和服务功能的同时，不断加强对贷记卡业务的风险控制。我行采取措施对“多头”贷记卡进行清理，并重点开展了打击贷记卡套现活动，同时有针对性地进行宣传和客户告诫，提高市民的信用意识，为信用卡业务的进一步发展创造良好的用卡环境，促进金融环境的改善。
（八）不断完善培训机制，全面提升员工综合素质
为提高员工综合素质，培养一支训练有素、优秀的员工队伍，我行把2008年作为我行的“培训年”，继续加大员工培训投入力度、并已初步建立了比较完善和有效的培训体系。一是明确客户经理的成长模式，并针对这一成长模式制定相应的培训计划；二是先后在3家支行推出“样板支行”的服务理念，建立标准化的前台服务体系推广机制；三是建立专业化分工的培训体系架构，形成了职责明确、分工合作、运行有效的培训体系；四是建立系统的理论培训课程，实行课堂和支行观摩、实践的交互式培训；五是建立责任到位的岗位导师制度，为新员工提供了一个良好的学习与成长环境；六是进一步推进行内讲师队伍建设，收到明显的成效。此外，我行还通过内部办公室网络推出网络学院，丰富了广大员工的业余学习时间，成为我行员工培训工作有效地辅助手段。
过去的一年，我们在经营业绩和管理方面都取得了较好的成绩，进一步增强了我们继续开拓前进的信心。2009年，对于我行来说，是机遇与挑战并重的一年，我们要坚持以创新为工作推进的着力点，继续发挥“吃苦、求实、创新”的企业精神，抓住机遇，迎难而上实现我行各项业务稳健、快速、持续地发展。
台州市商业银行发展历程
所有成功的桂冠都是用荆棘编织而成，没有捷径可走。
回眸我们企业的成长之路，在历史的长河中，那只是短短的一瞬间，然而，我们却走的很漫长，很艰难，却又步履自信，坚定昂扬。我们的历史，是扶持一批批小企业茁壮成长的历史，是支持地方经济迅速发展和优化信用环境的历史，是推动金融服务改革和发展的历史。我们可以自豪地说，是历史造就了我们，也是我们塑造了历史。
二十世纪八十年代，台州民营经济风起云涌，孕育并催生了与之相应、为之服务的新型金融组织。1988年6月6日，台州市商业银行的前身——“浙江黄岩路桥银座金融服务社”正式挂牌成立。成立伊始，只有6位员工，10万元资本金，面临的最大问题不是发展而是如何生存。我们“银座”抓住了机遇，趁金融体制改革刚刚起步之“天时”，得台州改革开放，民营企业蓬勃发展之“地利”，立足中小企业、个体经济之“人和”，以准确的市场定位、灵活的经营机制、严密的内部控制、优质的金融服务迅速为自己争得了一席之地并迅猛发展。
1993年，“银座”的存款规模开始雄居路桥各金融机构之首。在以后连续的几年，存款余额平均每年以35%的速度递增，存款规模至今稳居路桥同业首位，无可撼动。到2002年台州市商业银行成立前夕，银座城市信用社各项存款余额29.2亿元、各项贷款余额17.9亿元，年创利5000多万元，而不良贷款率14年来始终低于1%。“银座”已成长为具有健全的人才机制、成熟的管理体系、优质的信贷资产、严谨的企业文化，与市场经济运行完美结合的，现代意义上的银行业金融机构，构成了今天台州市商业银行的发展原点，“银座”奇迹令世人瞩目。
上面这个蓝色的徽标是银座的社徽，倒立三角的形象正是象征了“银座”扎根于路桥，从小到大，蓬勃发展的历程。随着企业的发展而沿用成为黄岩路桥城市信用社、台州市路桥城市信用社、台州市银座城市信用社的社徽，一直使用至台州市商业银行成立之时。
2002年3月22日，台州市商业银行股份有限公司开业。它是以台州市银座城市信用社为基础，台州市龙翔、海门、大丰、永宁、兴业、港口城市信用社和台州市城市信用合作社联合社等8家城市信用社共同发起组建。台州市商业银行成立时的注册资本为3亿元，政府参股5%，这是全国首家政府没有控股的城市商业银行。台州市商业银行成立初，各项存款35亿元，各项贷款30亿元，由于承接了各组建社3.51亿元的巨额不良资产，不良贷款率攀升至13.1%。
背负着化解金融风险，服务地方经济的重任，我们台州市商业银行负重起航，到当年年底，我行锁住了风险，没有花费政府一分钱，成功地将不良贷款率降至4.87%。我行整合了机构和人力资源，统一企业文化、制度和业务流程，实现了计算机网络的全行覆盖，完成了从多个法人到一级法人的转变。而这一切变化，我行只用了短短的9个月的时间。
从2002年至2009年，我行打造出了享誉全国的中小企业金融服务品牌，已成为我国金融业这一领域的一面旗帜。我行中小企业金融服务比较优势显著，因为我们的目光始终专注于中小企业的金融服务领域，始终坚持“中小企业的伙伴银行”市场定位不动摇，坚持“额小、面广、期短、高效”的信贷方针不改变，创新不断，为客户提供简单、方便、快捷、有系统的产品和服务，与其他银行形成错位竞争。2008年，我行全年共向中小企业发放贷款486亿元，2009年上半年，我行已向中小企业发放贷款241亿元，为台州的中小企业提供了强大的支持。因为我行专注于中小企业融资服务，所以，在台州同行业中，我行的贷款平均户额最低，截至2009年6月末，我行共有贷款客户3.99万户，每个客户贷款平均额度仅为41.20万元。
我行致力于为微小客户创造平等金融服务机会，让更多弱势群体平等享有融资权，共创和谐社会。2005年11月23日，我行与国家开发银行在台州举行《微小企业贷款项目合作协议》签字仪式。2006年1月19日，我行黄岩西门支行发放了微小贷款项目的第一笔一年期分期还款贷款，金额为10万元。“小本贷款”的推出，进一步凸显了我行在微小、中小企业金融服务方面的优势，为进一步完善金融生态环境贡献自己的一份力量。
我行的资产质量优异。我行深知，“信贷资产质量是命根子”，我行高度重视风险约束机制的建立和完善，严格坚持对不良资产的高标准界定，实行信贷资产质量一票否决，成为奠定企业整个信贷资产质量的基石。建行初期高达13.1%的不良贷款率，我行只用4年时间，从2006年开始，就已控制在1%以下。我行的风险控制能力得到了人民银行和监管部门的好评。
我行建立了科学的人力资源管理体系。2002年12月，我行与美国翰威特咨询（上海）有限公司合作，启动了人力资源管理体系建设项目。经过一年多的建设，我行形成了以胜任能力为导向的人才评价机制，以公开、平等、竞争、择优为导向的用人机制，建立了完善的内部培训体系和员工职业生涯规划，建设了一支充满朝气与活力的年轻的员工队伍。
这一时期的行徽启用于2002年台州市商业银行成立之初，象征着台州市商业银行作为经济发展的推进器，将推动着台州经济不断发展。图案银灰色基调代表台州市商业银行职员沉稳、敏锐的形象，红色代表热情，象征着台州市商业银行所有职员以客户满意为宗旨，为客户提供热情、周到的服务。
2009年，我行即将迎来了新的发展时期，面向更广阔的区域，去拓展我们的业务，获得更大的发展空间。我行于2009年7月启用了新的行徽，在沿续原来的行徽风格基础上，增加了新的元素，更加生动灵活和友善，富有亲和力。在未来的时光里，我们会用积极向上、锐意进取的精神勇往直前，用如履薄冰、如临深渊的谨慎心态防范风险，用精益求精、勇于探索的追求进行改革与创新，最终把我行建设成为一流的精品商业银行。
三门银座村镇银行赢得“开门红” 首日存款余额超2亿
2010-03-23
本网讯 （陈秉月/文）3月22日，正值我行8周年行庆日。当天，由我行主发起、联合其他10家知名企业共同组建的浙江三门银座村镇银行开门迎客,这也是我市首家由本土银行发起设立的村镇银行。
上午8时25分，在喜庆的音乐声中，台州市商业银行董事长陈小军，三门银座村镇银行董事长施大龙、行长罗宏滨共同为三门银座村镇银行揭幕。
上午10时30分，三门银座村镇银行开业庆典仪式在金陵保罗大酒店瑞云厅隆重举行。浙江银监局副局长袁亚敏、台州市副市长李跃程、台州市政府副秘书长徐小力，路桥区委副书记、区长陈才杰，三门县委副书记、县长董服标、人民银行台州市中心支行行长姚土清、台州银监分局局长林奇等相关领导出席开业庆典。
开业庆典仪式由台州市商业银行行长黄军民主持。三门银座村镇银行董事长施大龙、行长罗宏滨分别致辞。施董事长首先对各级政府和监管部门的关心和支持表示了感谢，并表示，银座村镇银行成立后，将全力为三门的广大中小企业、个体工商户、城市居民、农民朋友和农村经济组织提供急需的金融产品和“简单、方便、快捷”的金融服务，把银座银行建成“离三门老百姓最近，和三门老百姓最亲”的银行，最终打造成为一家服务优良、运作规范、具有强劲持续发展能力的新型农村金融机构。
人民银行台州市中心支行行长姚土清在讲话中要求三门银座村镇银行依法合规经营，以扶持和发展农村经济为已任，加大对广大农户和中小企业的服务，积极推动农村产业结构升级和经济增长方式的转变。
台州市银监局局长林奇对银座村镇银行的发展前景充满信心，他说，银座村镇银行是我市农村金融改革发展史上又一件大事和喜事，他要求银座村镇银行要始终坚持支农支小的市场定位，不断开拓创新，为全省村镇银行试点树立良好的榜样。
李跃程副市长对发起设立村镇银行的做法表示肯定，他希望银座村镇银行能够秉承“简单、方便、快捷”的服务理念，增强服务能力，更好地满足“三农”资金需求，为我市新农村建设输入新的血液，注入新的活力。他并希望，三门县各级有关部门要对三门银座村镇银行多关心、多支持。三门县委副书记、县长董服标表示，三门全县上下会倍加珍惜和爱护这个新型的农村金融机构，全力支持银座村镇银行在三门的发展。
浙江银监局袁亚敏副局长对三门银座村镇银行的发展寄予厚望，她在讲话中要求三门银座村镇银行找准市场定位，做出业务特色，坚持经济效益和社会效益日相统一，成为改善和帮助农民创业责无旁代的金融机构，走出一条富有特色的小银行发展之路，实现商业可持续发展。
三门银座村镇银行的盛大开业，在当地引发了不小的轰动，也受到了当地广大中小企业和农户的普遍欢迎。开业当天，前来办理业务和咨询业务的客户络绎不绝，截止营业结束，新开户总数达1035户，存款余额达21300万元，赢得了“开门红”。
第一家民营银行：台州市商业银行
2009-7-22 中国台州网 http://www.taizhou.com.cn
本版图片由台州市商业银行提供
陈小军：
辞掉铁饭碗下海办银行
1988年春，陈小军看到《浙江日报》刊登了一则消息，讲的是温州苍南县有7个农民合伙办了城市信用社，为个体工商户、小企业提供服务。陈小军当时在路桥乡下的信用社做信贷员，年轻而有想法：温州可以办，我们台州是不是也可以？
他马上赶到黄岩的人民银行去了解政策，一位领导说你要干就要辞职。当时陈小军做信贷员，这是一个铁饭碗，也有一点小权，一开始他有点犹豫，包括家里人也反对。但陈小军这个人有个脾气，一旦认准了的事就要坚持往下走。
办信用社最大的问题是要启动资金，当时需要10万元。陈小军到处去募集，找亲戚、朋友。那个时候，10万元对工薪阶层来讲是一个比较大的数目，几个亲朋好友都说，银行都是国家办的，你办什么不好，非要办这个。
功夫不负有心人，到那年6月，陈小军终于争取并联合了十几个股东，募集10万元资本金，终于成为第一个敢吃螃蟹的人。1988年6月6日，黄岩路桥银座金融服务社正式挂牌成立。开张的第一天，来的都是一些亲戚、朋友，一起帮他捧捧场。陈小军记得他的一个朋友，第一笔存款是500元，纯粹是捧场。服务社发放的第一笔贷款，也就是1000元，是在路桥小商品市场经营鞋帽的一个小客户。
“第一个客户也是我们最好的宣传员。”回忆往事，陈小军记忆犹新，“他贷到款后，到处去宣传，‘这个银行好啊，贷款办手续很方便，几个小时就好了。’这么一宣传，大家都来了。”
服务社6月份开业的，到年底就看到了希望，存款将近100万元，是资本金的10倍，第一年赢利5万元。这时候，陈小军再一次感到这个肯定能成为一个产业来发展。因为当时的银行、信用社基本上不对个体户发放贷款。
1992年，银座金融服务社发展为路桥银座城市信用社；1993年，全社各项存款余额突破亿元大关；1995年，通过内部制度重建，“银座”的人才机制逐步健全、管理体系趋向成熟、信贷资产更加优化。
到2002年台州市商业银行成立前夕，银座城市信用社各项存款余额29.2亿元、各项贷款余额17.9亿元，年创利5000多万元，而不良贷款率14年来始终低于1%。“银座”已成长为现代意义上的银行业金融机构。
2002年3月22日，台州市商业银行股份有限公司开业。它是以台州市银座城市信用社为基础，联合台州市龙翔、海门、大丰、永宁、兴业、港口城市信用社和台州市城市信用合作社联合社等8家城市信用社共同发起组建。台州市商业银行成立时的注册资本为3亿元，政府参股5%，这是全国首家政府没有控股的城市商业银行。
这几年，台州市商业银行坚持“额小、面广、期短、高效”的信贷方针，不断创新，强化服务，与其他银行形成错位竞争，2008年全年向中小企业共发放贷款486亿元，2009年上半年已发放贷款241亿元，为台州的中小企业提供了强大的支持。
童慧玲：
方便客户是我们取胜的根本
1988年6月6日，在热闹的路桥老马路上，“噼噼啪啪”的鞭炮声把赶集的人吸引住了，一间临街小屋，6个工作人员，一个简陋的尺字形柜台，金融服务社就这样开业。
当时坐在柜台前的一个小姑娘就是童慧玲。那时她还是职校二年级的学生，属于见习期。第一天的存款并不是很多，一千元都算一笔“巨款”了。那时人民币还没有一百元，最大面值才十元。一千元金额的一元、二元、五元纸币，包起来也有一捆了。
开业之初，服务社也要打广告，童慧玲常跟着同事上街贴海报。让年轻的童慧玲感到郁闷的是，观众对海报的内容不屑一顾，还小声嘀咕着：把钱存到私人银行，要是倒闭可怎么办。
群众不信任，服务社没有名气，当年的银座是如何生存并发展起来的呢？
1991年，“银座”出于竞争的需要在路桥小商品市场附近开了一家服务社，童慧玲调了过去：“当时的国家银行到4点钟就关门了，我们呢，365天天天开张营业，开到晚上8点半，等到那些个体户收摊了，把钱整理好了，再到我们这里来。忙的时候，等我们盘好一天的账回到家都是凌晨了。”
小商品市场的不少商户当年生意已经做得颇大，进出款几十万的都有，存款时要是当场清点最大面值十元一捆的钱币，客户要等上很长时间。服务社想了个办法，如果客户放心可以先回去，等清点出数额再来领存折，这种方法是建立在互相尊重、互相信任的基础上的，也为多数客户所推崇，因此这种服务方式一直“流传”至今。
回忆二十年的工作经历，如今已是商业银行中层干部的童慧玲感概万千：我们几个老员工是与商行一起成长起来的，越来越多的客户从当初的置疑到接受、再到信任，这就是我们最大的成就感。
记者印象
在台州同行业中，台州市商业银行的贷款平均户额低得惊人。据该行一份统计资料显示，截至2009年6月末，共有贷款客户3.99万户，每个客户贷款平均额度仅为41.20万元。用行长陈小军的话来说，不管你是办厂的还是卖油条的，只要你有信用，有需要，不管贷一百万还是一万元，银行的大门随时向你敞开。
纵观台州市商业银行的发展之路，正折射出民营银行的发展特点和方向。他们在民间的土壤中诞生，极好地适应了生存的现实，改变了台州本土的金融“生态”……
台州市商业银行股份有限公司
2005年度报告摘要
一、重要提示
本行董事会及董事保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
浙江万邦会计师事务所为本行出具了有保留意见的审计报告，本行董事会对相关事项亦有详细说明，请客户及相关利益人注意阅读。
本行法定代表人陈小军及财务负责人林军声明：保证年度报告中财务报告的真实、完整。
二、本行概况
1.本行的中文名称为：
台州市商业银行股份有限公司
简称为：台州市商业银行。
2.本行的英文名称为：
TAIZHOU CITY COMMERCIAL BANK CORPORATION LIMITED
简称为：TAIZHOU COMMERCIAL BANK
3.注册地址及联系信息：
注册地址：
台州市路桥区南官大道92号
邮政编码：318050
国际互联网网址：www.tzcb.com
电子信箱：[email protected]
4.法定代表人：陈小军
5.董事会秘书：金仲军
联系地址：
台州市路桥区南官大道92号
台州市商业银行董事会
邮政编码：318050
联系电话：(0576)2442636
传 真：(0576)2445888
电子信箱：[email protected]
6.年度报告备置地点：
总行一楼营业大厅
7.聘请的会计师事务所名称及住所
名称：浙江万邦会计师事务所
住所：杭州市体育场路金祝大厦
8.其他有关资料
本行首次注册登记日期：
2002年3月13日
企业法人营业执照号码：
3300001008541
三、经营概况
（一）年度利润指标
利润总额为25957.25万元、净利润为17998.96万元。主营业务利润为214660.51万元、其他营业利润为233.27万元，营业利润为21893.78万元。投资收益为3286.68万元。
（二）截止报告期末前三年的会计财务数据
2003年、2004年、2005年末各项财务数据如下：
单位：万元
■
（三）资本的构成及其变化情况
年末资本总额为62379万元，比期初增加9593万元；其中实收资本30000万元，与期初相同；资本公积209万元，与期初相同；盈余公积7813万元，比期初增加2698万元；未分配利润15834万元，比期初增加4929万元；呆账准备金8523万元，比期初增加1966万元。
四、公司治理情况
（一）董事、监事、高级管理人员情况
（二）三会运作情况
1.股东大会情况
报告期内共召开了三次股东大会，分别为2004年度股东大会和2005年度第一次临时股东大会、2005年度第二次临时股东大会。
2.董事会情况
报告期内共召开了五次董事会会议，通过了20项决议。
3.监事会情况
报告期内监事会共召开了三次会议。
五、风险管理状况
（一）主要合规性监管指标
资本充足率为4.96%。其中加权风险资产为814792万元，核心资本为41292万元、附属资本为8523万元、资本净额为40422万元。
风险集中度：报告期末最大十户贷款客户贷款余额与资本净额的比例为127.78%，单一最大客户贷款余额与资本净额的比例为29.69%。
报告期末资产流动性比例为47.76%，拆入资金比例为0，拆出资金比例为1.92%。
（二）贷款的主要行业分布
主要行业投放情况表
（三）贷款风险分类方法及不良贷款情况
本行贷款风险分类方法采取五级分类，报告期不良贷款总额为14076万元，不良率为1.70%，具体情况如下：
单位：万元
六、股本变动及股东情况
（一）股本结构情况表
注：报告期内本行股份总数及结构未发生变动。
（二）最大十名股东的关联情况
报告期内最大十名股东所持本行股份未发生抵押、托管、冻结等情况。
七、重大事项
(一)报告期内重要诉讼、仲裁事项和重大案件情况。
报告期内标的100万元以上的重要诉讼有5笔，均为借款纠纷，本行作为原告。均在报告期内取得生效判决，全部胜诉。
(二)报告期内的收购、合并及出售资产事项。
报告期内本行未发生收购、合并及出售资产等事项。
(三)报告期内重大的托管、担保、承诺、委托资产管理情况。
报告期内本行未发生重大的托管、担保、承诺、委托资产管理等情况。
贷款分类 期初数 本期增减数 期末数
金额 比例 金额 比例
次级贷款 6409 35.71% -1056 5353 38.03%
可疑贷款 2630 14.66% -378 2252 16.00%
损失贷款 8907 49.63% -2436 6471 45.97%
合计 17946 100% -3870 14076 100%
职务 姓名 性别 出生年月 工作单位 是否在本行
领取薪酬
董事长 陈小军 男 1963.8 台州市商业银行 是
董事 王子剑 男 1966.6 台州市财政局 否
董事 李书福 男 1963.6 吉利集团有限公司 否
董事 叶林富 男 1966.7 台州市汇业投资有限公司 否
董事 刘建德 男 1962.9 浙江台州金桥集团有限公司 否
监事长 郑桥冶 男 1957.8 台州市商业银行 是
副监事长 阮观明 男 1962.5 台州市车辆综合性能检测中心站 否
监事 陈林国 男 1955.5 浙江国强建筑安装工程有限公司 否
监事 戴霞飞 女 1974.5 台州市商业银行 是
监事 李江红 女 1971.5 台州市商业银行 是
行长 陈小军 男 1963.8 台州市商业银行 是
副行长 黄军民 男 1966.2 台州市商业银行 是
副行长 赵建国 男 1961.4 台州市商业银行 是
副行长 施大龙 男 1972.7 台州市商业银行 是
行长助理 陈剑敏 男 1970.2 台州市商业银行 是
财务负责人 林 军 男 1971.7 台州市商业银行 是
股东类型 股本数（股） 占总股本比例
国有股 15000000.00 5%
法人股 272296652.00 90.77%
自然人股 12703348.00 4.23%
合 计 300000000.00 100%
投放占比前5位行业 商业批发零售及加工业 制造业 公共管理及社会组织 建筑业 房地产业
占比（%） 30.36 28.47 12.02 7.15 5.49
中小企业的伙伴银行：台州市商业银行的信贷文化
作者：张艳花
摘自：《中国金融》 2007年第23期
毫无疑问，从发展的制度轨迹看，台商行只是一个个案。但是，当许多的国内银行业金融机构困扰于如何防范信贷风险、如何提高经营绩效的时候，台商行的一些信贷理念和做法或许有可资借鉴之处。
深入到骨子里的“信贷资产质量是生命线”
在浙江台州，记者所到之处，台商行的很多故事为人津津乐道：台商行的信贷员为客户编写简化的财务报表；为了了解客户的现金流，他们去养猪户的猪圈清点猪的数量，甚至包括母猪多少头；他们可以在两三个小时内为客户放出贷款，也曾经在贷款逾期三天后穿上红色的讨债背心上门催讨15次……如今，台商行的信贷文化正在悄然改变着台州的金融文化，客户们知道到台商行借钱必须讲信誉，台商行的钱不能欠，而台商行的很多做法，如客户经理制、自编客户财务报表等已被当地的其他商业银行所效仿，甚至写进了监管部门的业务指导意见。
记者：台商行给人的印象是擅长于结合实际进行创新，请问陈行长这种创新的动力源于什么？
陈小军：我想应该是源于我们“信贷资产质量是生命线”的理念，这也是我们信贷文化的核心。
2001年，台商行的前身、当时的银座城市信用社遭遇不期而来的挤提风波，持续2天的挤提使银座的存款从26亿元减少到了15亿元。但是我们的员工都很清楚，银座的资产质量没问题，于是有的员工劝自己的亲戚朋友回去，有的以自己的名义给客户提供担保，为了取信于客户，现金被全部摆放在桌面上。挤提后不久，客户经理逐个拜访客户，看到银座并没有倒下，客户又逐渐回来了，一个月后，存款恢复到27亿元，到年底增长到32亿元。这次挤提事件对于银座是一个非常深刻的教训，它使我们所有员工都真正理解了“信贷资产质量是生命线”的含义。
在台商行，我们强调的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完成工作的理由。我们有一系列的信贷程序，所有的程序都可以简化，但是把钱拿回来是我们发放贷款的终极目的，在这种结果导向下，我们制定了一系列制度，也就产生了那么多新的风险控制理念和做法。比如，我们是做中小企业贷款的，中小企业的财务不透明、信息不对称，怎么解决这个问题？我们只能相信我们看到的，就是下户调查，眼见为实；在当年的挤提事件中，我们也看到了信贷资产质量是多么重要，我们只有把每笔贷款都做好了，才能健康生存下去，才能不断做强做大。
有一段历史需要被重提。上世纪90年代中期，由于大批城市信用社相继出现问题，国家从1995年开始全面清理整顿城市信用社，到1998年，很多城市信用社已被撤销、合并，调整进行到了台州。1998年下半年，人民银行浙江省分行批下了台州市商业银行的筹建文件，计划将台州市的城市信用社合并在一起，其中就包括银座城市信用社。在八家重组信用社中，论资产总量，银座一家独大，论资产质量和社会影响，银座也遥遥领先，也正是这些为银座赢得了发言权，最后的结果是，以银座为龙头组建台州市商业银行。陈小军说，台商行就是这么来的，资产质量好的，生存能力强的，就发展下来了，否则就要被兼并重组。
记者：“信贷资产质量是生命线”这一理念，如何变成员工的理念，并且最终落实在行动上？
陈小军：我们的信贷理念落实到企业的经营战略上，形成了我们“企业宪法”的两大支柱：风险问责制度和激励约束制度。
在台商行，问责制是一套完整的责任体系，不仅要追究风险责任，更要强调清收责任，我们有明确的问责范围和问责对象，通过问责制我们告诉信贷员，什么是能做的，什么是不能做的，凡是职位描述中规定的岗位职责，都是问责内容，同时，责任与授权相对称，这样，即使具体到每一笔风险资产，也都能从形成的原因、过程中追根溯源，界定责任。此外，我们与资深的国际人力资源咨询公司——美国翰威特咨询公司合作，在企业人力资源规划、组织架构设计、工作分析、职位评估、招聘与配置、培训与开发等各个方面引进了新的思路与方法，为风险问责制度的运行提供了人力资源体系的保障。
在激励机制上，我们实行工作绩效直接与收入挂钩的薪酬制度。一方面，企业经营目标被逐级分解为信贷人员的个人目标，不同的完成程度直接带来不同的报酬，使信贷人员树立“客户的事就是我的事”这样一种高度负责的态度。另一方面，我们在问责制度培育下形成了资产质量风险一票否决制传统，这使得各级信贷人员都把风险防范时刻铭记在心，树立了“事关信贷风险，就是事关职业前途”的风险意识。曾经有一位信贷人员形象地说：“我每放一笔贷款都像掏自己口袋里的钱一样”；也有一位曾发生3万元逾期贷款的信贷人员告诉我：“我宁肯自己赔钱，也不愿意再次承受贷款发生风险的压力。”这些事例都是我们信贷文化的生动反映。
除了制度的引导，我们在与员工的交流中，也将这样的信贷理念潜移默化地传递给他。比如，在我们的年度资产质量表彰和通报会上，信贷资产风险控制好的员工和控制不好的员工都被请上台，好的要表彰、奖励，不好的要剖析原因，如果是由个人原因造成的，要给予惩罚。 （全文请阅读《中国金融》印刷版2007年第23期）
中小银行的台州模式
关于台州市商业银行中小企业金融服务和发展的调查报告
【作者：中央党校理论网、台州市商业银行联合课题组】
“为大多数在过去无法从银行获得贷款的微型和小型企业创造获得银行贷款的机会”，这句话既概括了台州市商业银行的发展历程，也昭示了台州市商业银行作为“中小企业伙伴银行”的发展前景。发展是个硬道理，但发展是有理由的，而这理由就是台州市商业银行在其发展历程中，为大多数过去无法从银行获得贷款的台州民营企业、个体工商户创造了平等获得银行贷款的机会，从而也创造了台州市商业银行自身生存和发展的机会。
一、从信用社到商业银行，20多年从事中小企业融资服务
台州市商业银行的前身——台州市银座城市信用社成立于1988年，成立之初只有10万元资本金、6名员工。小银行只能做小生意，台州市商业银行明确了自己的经营宗旨：为地方中小企业服务，遵循的信贷方针是：额小、面广、期短、高效。
经过14年的发展，到台州市商业银行成立前夕，银座城市信用社已经拥有自有资金1.4亿元；各项存款余额29.2亿元、各项贷款余额17.9亿元，分别占路桥区金融机构存贷款总额的29%和31%，超过当时路桥任何一家金融机构；年盈利能力已经超过5000万元以上。14年来，不良贷款率一直控制在1%以下，且14年没有核销过一分钱的呆、坏帐，2001年末的不良贷款只有1600万，其中损失贷款300万。
2001年，地方政府和监管当局为了化解金融风险，规范城市信用社发展，决定以银座城市信用社为主组建台州市商业银行。当时的情形是有些城市信用社规模很小、不良贷款率很高、内部管理混乱，随时会出现金融风险的可能。2002年3月，在地方政府和人民银行的领导下，经过一年时间的紧张筹措，台州市商业银行顺利成立。依靠新成立的台州市商业银行的高效经营，在一年多的时间内就实现了对原各组建社遗留的3.5亿元不良贷款的消化处置，弥补各组建社1.78亿负资产缺口。成立至今六年来一直坚持“中小企业伙伴银行”的经营管理理念，台州市商业银行交出了一份令人满意的答卷。
截止2009年1月末，全行存款248.1亿元，全行贷款156.7亿元，贷款不良率为0.43%。实现净利润0.64亿元。
目前,台州市商业银行下辖44家营业机构，其中路桥15家、椒江10家、黄岩9家、临海4家、温岭3家，玉环、天台、仙居各设有1家，全行共有员工1700多名。
这些成绩的取得和台州市商业银行一成立就提出“中小企业的伙伴银行”的经营理念密不可分，始终视中小客户融资服务为已任，继续为中小客户创造平等获得融资的机会。这恰恰与小银行的风险承担能力相匹配，符合“鸡蛋不能装在同一个篮子”的风险分散原则。台州市商业银行的现状是共有将近3.5万户有余额贷款户，平均户额42.7万元，其中100万元以下的贷款户占到所有贷款户的92.7%，贷款余额占到全部贷款余额的48.8%。
台州市商业银行现有贷款余额结构情况表
统计日期：2008年12月31日 金额单位：万元
借款金额划分户数户数占比%贷款余额余额占比%
10万元以下（含）1618646.48%1421259.57%
10-30万元1005728.88%22736515.31%
30-50万元33979.76%14857610.00%
50-100万元26257.54%20679613.92%
100-500万元23546.76%49244833.15%
500万元以上2040.59%26822618.06%
合计34823100.00%1485536100.00%
二、解决信息不对称难题，不断探索与创新中小客户贷款调查技术
信息不对称是解决中小客户融资难的核心难题。
这种信息不对称的表现是双向的。一是企业了解银行难，大多数处于起步阶段或成长阶段的中小企业业主，很少有与银行打交道的经验；二是银行了解企业更难，中小企业往往没有规范的财务报表，会计记录有限，企业资产和个人资产难以分清。
但对于台州市商业银行来说，了解“伙伴”的信息并不难。台州市商业银行的对策是：到客户中去，让客户来了解银行，也让银行以客户关系为导向而非以数据处理为导向的灵活管理来获取“软信息”，以此来印证客户财务指标，达到“客户信息充分披露”的目的。台州市商业银行的客户经理作为了解“伙伴”信息的具体执行者，他们会不辱使命。
1、建立了一支适应中小客户信贷运作的客户经理队伍
中小企业信贷服务特点要求在人力资源管理上与之相适应，具体来说要打“人海”战术，建立一支人数众多的客户经理队伍。截止目前，台州市商业银行客户经理占到全行员工的1/3，从而为中小企业金融服务提供了充分的人力资源保障。尽管如此，现在平均每位客户经理还管理200多个客户。
在充分激励的薪酬制度刺激下，台州市商业银行每位客户经理都有强烈的“以客户为中心”的市场开拓意识。在客户经理客户关系的日常维护上，特别要求客户经理“脚勤”，台州市商业银行对中小企业的服务从来就不只是停留在单纯的贷款服务上。客户的评价是“这个行的客户经理叫得应、请得动、帮得上忙”。
客户经理“脚勤”的具体体现：一是乐于提供延伸服务，客户生意太忙，小孩没人带，怎么办？一个电话过来，客户经理就过去帮忙。有些客户甚至把给亲戚物色对象这样的婚姻大事都托付给台州市商业银行客户经理；二是勤于保持日常联系，在客户经理的联系频度上，台州市商业银行实施严密的计划管理，但具体的联系方式则鼓励客户经理因人而异、因情况而异。有些客户经理临时登门拜访，遇到客户生意繁忙，就会留下来帮助他一起打理；三是善于当好客户顾问，由于客户经理掌握着大量的行业信息，对企业经营者有较强的吸引力，台州市商业银行客户经理常常成为他们的免费咨询顾问。因此，客户经理能做到如此“脚勤”，还有什么客户信息是难以了解的呢？
2 、创造了一套适应中小客户信贷风险控制需要的调查技术
一是自编简化的客户财务报表。自编简化的财务报表是台州市商业银行信贷人员的必修课，是客户经理取得信贷上岗资格的必考内容之一。信贷人员通过自编简化的财务报表有利于更加深入地了解客户，有利于信贷风险的控制。不但如此，有些业务素质较高的客户经理还帮中小客户编制会计报表，这样编出来的报表真实性较强。
二是用帐户现金流测算客户现金流。“存贷挂钩、利率优惠”是台州市商业银行原创并推广的贷款办法，它的核心是以客户的现金归行情况与客户贷款的利率、贷款取得的难易程度挂钩。客户经理在日常和贷款前都要查看中小企业开户帐户，并从中获取现金流量的大小、频度、日常结算业务对象等现金流量和客户信息，并以此计算出贷款利率档次、期限、测算还款来源的可行性等。通过对帐户现金流分析再结合平时所获取的“软信息”，可以评估出客户的风险程度，弥补了较多中小企业现金流量表缺失的不足。
三是不断接受培训与交流。除对客户经理进行分级系统的培训外，一项新业务、一个不良贷款案例、一个典型客户的调查、一次信贷大检查就可能要开展全行性或局域性的培训与交流。因为对任何信贷服务来说，经验起着十分重要的作用，而经验的积累过程、制度化的过程，也是信贷调查技术不断完善的过程。
在台州市商业银行，一般老客户申请贷款在10分钟之内给予明确答复，新客户一般在2个工作日内予以明确回复，这样的效率让很多同行都很吃惊。
三、文化建设、行为规范与内部控制并重，建立与完善中小客户贷款管理机制
台州市商业银行的企业精神是“吃苦、求实、创新”，创造“廉洁、诚实、高效” 的信贷文化 ,多年来形成了“结果导向”的工作信条，“信贷资产质量是命根子”的风险观念。这些理念都深入到了每位员工的“骨子里”。
对于风险贷款责任人，台州市商业银行所营造的这种“自觉维护信贷资产质量安全”的氛围，将对他形成强大的心理压力。一旦出现不良贷款，当事人马上会觉得在行里抬不起头、直不起腰，开会时尽量躲在角落，讲话也不敢大声，夜里也睡不稳觉，感觉就像做了“小偷”。
而对信贷风险控制良好，授信工作尽职的员工，台州市商业银行会给予充分褒奖。台州市商业银行每年都要举行一次“年度资产质量表彰和通报会”，这是台州市商业银行进行“奖优罚劣”、营造强烈政策反差的盛会，对那些从事信贷工作以来从未出现过跨年、跨月逾期贷款，长期保持信贷资产质量安全的支行行长、客户经理，在年度表彰时，将会得到本行“银行荣誉勋章”、“行长津贴”以及数万元现金奖励等等的嘉奖。他们的业绩及对他们的嘉奖，具有良好的示范效应。
不可否认，因信贷人员道德风险产生的信贷风险最为可怕，因此，台州市商业银行在信贷管理上不但“管事”，更要“管人”。台州市商业银行建立了信贷人员行为规范、管理规范和信贷人员“十不准”，从行为上着手规范思想意识。另外，台州市商业银行还与每位有调查资格的信贷人员签订《信贷人员责任书》，明确因道德风险产生的不良贷款要负担连带偿还责任；规范了员工亲属贷款回避程序；建立了各个层级的行为规范与道德品质监督机制，信贷人员的爱好、朋友、家庭情况、性格特征等都会进入管理人员视线。
文化是要靠制度来维持的。台州市商业银行在信贷内控制度建设上建立了较为完备的事前、事中、事后的执行、检查制度，并且在不断地完善、改进。台州市商业银行在制度执行上的一则管理信条是“有章必循、有令必行、有禁必止、有错必纠”，制度面前人人平等，制度必须有效执行的观念深入人心。台州市商业银行的执行力会给每一位来访的客人留下深刻的印象。
中小企业客户的信贷管理有其本身固有的特点与要求，各项管理机制的形成保障了中小企业贷款的有效运作。
1、产品和风险定价机制
台州市商业银行创造了以流动资金贷款为主导产品的利率定价体系。贷款利率定价主要参考因素有市场资金供需状况和民间借贷利率、人民银行基准利率水平、贷款成本、客户对台州市商业银行的业务贡献度、贷款次数、担保状况、期限长短等。台州市商业银行倡导的“存贷挂钩、利率优惠”的贷款定价策略在中小客户中深入人心，并且被台州其它金融机构推广运用。总体上台州市商业银行实行差别的贷款利率政策，实行了台州市金融机构最高的贷款利率和人民银行利率政策允许范围内的最低利率，符合中小客户贷款定价策略。
2、充分授权和充分监督机制
台州市商业银行推行的是“充分授权、充分监督”的信贷管理机制，因为中小客户的信贷需求特点需要台州市商业银行做好快速决策，84%的信贷业务在一线支行层面解决；99%的贷款由总行片区主管解决，总行业务部门遵循 “二线为一线服务，一线为客户服务”的理念，台州市商业银行在总行信贷部门建立了分区到点信贷主管岗位，驻扎在片区做好贷款审查审批工作。充分监督表现在片区主管的日常管理监督、管理部门的日常检查监管和稽核部门信贷独立事后监督监管，另外，台州市商业银行还建立每年定期的信贷互检制度，保证支行贷款信息的充分披露。
贷款发放后一般由总行信贷事后监督人员进行抽检，及时发现并反馈存在的风险和信贷管理问题。台州市商业银行规定50万元以上大额贷款的检查覆盖率要达到100%，首笔30万元以上贷款检查面要达到50%以上，户额10万至30万的贷款检查面要达到20%以上；
支行调查人
支行审批人
总行客户经理片区信贷主管
贷款审查小组
贷款审查委员会
分管行长
总行行长
客户经理处审批人
84%贷款审批工作至此终结
99%贷款审批工作至此终结
3、人力资源管理与激励约束机制
人才是企业最宝贵的财富，对于台州市商业银行这样一个在城市信用社基础上改建而来的商业银行而言，由于人力资源的稀缺，台州市商业银行特别感受到需要尽快掌握如何科学地识别、激励和开发人才。因此，在台州市商业银行成立的第一年，台州市商业银行就通过跟美国翰威特公司合作，引进了“以人为本”的管理理念与新的人力资源架构体系，解决了如何对人力资源进行细分的问题。
通过岗位评估，清楚了重要岗位和次要岗位的差别，也认识到以前没有科学的依据来区分档次，从而造成执行困难。一个企业如果好坏不分，留不住关键岗位的人才，那么企业肯定会走向衰退。新的体系对关键岗位强调三个特点：一是这个岗位人员流失将对企业经营造成较大影响；二是这个岗位的人才没有五年以上时间是培养不出来的；三是这个岗位的人才在市场上是很难找到的。只有通过分析，才能科学地认识人的价值。
所以目前台州市商业银行在人力资源上形成了这样一个理念：不同岗位上的人，对企业所作的贡献是不一样的。在这样的理念指导下，台州市商业银行建立了一整套公开、透明、直接量化考核到个人的基层营销人员薪酬激励办法，收入占比中以绩效薪酬占大头且主要与业绩、规模相挂钩，上不封顶，按月考核。信贷风险控制指标则作为客户经理绩效指标中体现“质”的部分，具有一票否决的效力，因此每一位客户经理在处理发展业务与控制风险的关系时，都会谨慎平衡。树立了“事关信贷风险，就是事关职业前途”的风险意识。
在充分激励的同时，台州市商业银行也讲求充分的约束。中小企业贷款需求特点决定了台州市商业银行的信贷决策特点，制定了一系列灵活而严格的信贷内控制度，保证廉洁、诚实、高效的信贷文化得以贯彻。
4、对客户的激励与约束机制
现代企业与银行的关系，应该是商业性的、平等交易的、契约性质的银企关系。中小企业同样需要激励与约束。
台州市商业银行对中小企业的激励措施主要有利率优惠、信贷额度逐步增长、担保条件适当放宽、提供其他延伸金融服务等。对台州市商业银行的一些履约状况、资信状况良好的黄金客户来说，贷款就像取款一样方便，一些老客户贷款10分钟就能到帐。在激励方面，台州市商业银行还在不断探索，要建立一对一的差异化客户关系营销体系。
但在社会信用环境还不是十分良好的情况下，道德风险、信用风险依然存在。因此，经常向贷款客户灌输台州市商业银行的信贷文化理念，让他们知晓银行对于违约行为的态度还是十分重要和必要的。
而台州市商业银行对小企业的约束措施就相当严厉，并在当地客户中深入人心，知道台州市商业银行的钱不好欠。主要包括：1）信贷制裁和黑名单制度；2）信贷例外审批制度；3）上门驻讨等。台州市商业银行的催贷精神是“又粘又缠、不达目的誓不罢休”。
台州市商业银行的信贷文化体现在不良贷款清收工作中，对每一笔风险贷款，台州市商业银行都会按实际清收的可能性设计不同的催讨办法，并不全部“对簿公堂”。针对不同客户，有时需要采取 “顾全面子”的做法，有时却需要给他“当众丢脸”的压力。如何运用，全在于对具体情况的具体分析。不良贷款早发现、早处置、争取主动，是台州市商业银行十几年的经验积累，成功率很高。曾有一位客户50万元贷款逾期，总行信贷管理部门和支行全体信贷人员一起，轮流在借款人住所连续驻讨14天14夜，最后成功回收。有时还会用些土办法，如穿上红色讨债背心，每日静坐在违约客户的办公场所或家里。通过多年的坚持，在市场中树立了“借台州市商业银行的钱是不能不还的”的形象和地位，也有力地促进当地的信用环境建设。
台州市商业银行创立发展至今的二十多年，就是一部中国小法人金融机构与中小企业共同成长的历史。从最初城市信用社开设之初只能无奈地把那些无法取得正规金融机构服务的个体工商户作为自身客户的被动选择开始，历经十数年发展后，城市信用社已有能力为各类客户提供服务，但在此过程中却形成了自身主动的、坚定的市场战略选择：做中小企业的伙伴银行。台州市商业银行始终以实际行为实践着自己的经营理念，想中小企业所想，急中小企业所急，与他们打成一片，认真倾听他们的意见，不断调整自身的经营行为，有力地支持了台州经济的发展，一批批微小企业茁壮成长，从最初的小打小闹变成行业小巨人、隐形冠军。在台州，正因为有了台州市商业银行存在所产生的“鲶鱼效应”，使得当地中小企业融资难问题已不成问题。在促进当地经济增长的同时，台州市商业银行也通过这种市场细分，精心耕耘于中小企业金融服务领域，有效地避开了同质化竞争，自身也取得了有目共睹的业绩。台州市商业银行的发展之路，堪称地方金融与区域经济良性、和谐发展的典范。
四、引进国外微小贷款技术，让更多的人平等地获取正规金融机构贷款的机会
台州市商业银行成立后的几年内，仍然坚持为中小企业服务的优良传统，但伴随着客户的成长，平均贷款额也在逐步提高，台州市商业银行在存贷款业务数据、资产负结构分析的基础上，在2005年中就提出了全行的小客户发展战略，明确要更加重视初创微小企业的金融服务。
与此同时，全国小企业、微小企业贷款方面工作在政府部门、监管当局等倡导下迅速推进。联合国将2005年确定为“小额贷款年”，旨在让贫困或相对贫困人口得到创业机会和增加就业机会，这和党中央提出的建设“和谐”社会要求不谋而合。台州市商业银行凭借在中小企业贷款方面的一贯专注和优异表现，成为国家开发银行首批微小贷款项目合作银行，取得德国IPC公司的信贷技术支持。
对台州市商业银行来说，项目开展不但符合目标市场定位，符合银行的整体发展战略，能提高自身的核心竞争力，而且对社会具有重大意义。
1、项目开展情况和重大社会意义
截止2009年1月末，台州市商业银行共在15家支行开办微小贷款业务，累计发放29791笔，累放金额239,123万元，平均放款额度8.03万元，有余额贷款13779笔，贷款余额79,931万元，平均户额5.8万元。在所发放贷款中，其中失土农民占比94%，无业城镇居民占比为5%，异地创业流动人口占1%。异地创业流动人员大部分均为农民，包括台州边远乡镇农民在台州市区创业人员和台州以外人员在台州创业两种类型。项目下所有贷款的加权平均利率14.9%。
微小贷款业务的重大社会意义主要在于台州市商业银行基本没有门槛设置，敞开迎接来自社会弱势群体和处于初创阶段的微小企业客户，推动破解社会瓶颈问题。
现在，台州市商业银行又在微小贷款推行半年后新推出了信用贷款业务，将彻底为解决微小企业贷款的担保难问题提供新的思路和尝试。担保难问题一直困扰着金融界，许多银行将担保放在是否能发放贷款的首要条件，出现了“认房子不认人”的贷款程序，出现了许多担保公司来解决担保难问题，实际的结果仍然是把他们拒之门外，现在台州市商业银行将为他们打开一扇全新的通道，一切都将不再有障碍。
失土农民问题是党中央当前关注的重要社会问题，在工业化和城市化进程道路上的浙江台州，失土农民问题同样突出。虽然村变成了居，村民变成了居民，但要防止失土农民变成失业居民，有许多工作要做，其中一条就是要鼓动他们自主创业，可资金问题就是他们急需要解决的问题之一，台州市商业银行微贷款项目开展以来，受到了他们的热烈欢迎，得到了很好的反响，他们成了贷款的主要对象。微小贷款业务帮助了这些创业农民解决最最实在的融资问题，而且以商业化的方式教育与培训这些创业者走上理性的扩大经营之路和与正规金融机构合作之路。所以，微小贷款业务的开展与推进对解决失土农民创业、缓解就业压力、打压非法融资和维护社会安定、增加地方草根经济活力等方面意义更加重大，它是能真正体现和谐社会建设的一项大实事、大事业。
2、“商业可持续小额贷款”模式与信贷理念、产品设计
“商业可持续小额贷款”模式是被理论界和实践者证明，比“救助式扶贫”更行之有效的“扶贫”模式，通过商业可持续的微小贷款可让愿意劳动的人先富起来。世界银行等外国专家认为，在中国实行严格利率管理时期，中国尚不具备发展小额贷款的政策环境，在利率限制放开后，则认为中国大规模发展小额贷款的时机已经到来。
微小贷款业务是商业可持续小额信贷理念的具体实践，其理念的主要特点有：（1）以商业化市场路径解决高成本及高风险问题，让收益覆盖成本和风险。小客户承担的利息额负担完全能被小本经营的利润所覆盖，这个理念完全突破了原有资助、贴息方式，但事实证明是正确的。如台州市商业银行1万元1年期小本贷款客户所付出的利息额仅800多元，而对小客户来说，关键是拿这笔钱添置了机器和设备、装修了店面、增加了存货，赚了更多的钱，而不是多付了一两百元的利息；（2）倡导户均控制，实现大面积覆盖，借助于建立这种机制来提高小客户服务的覆盖面后，一方面分散了风险，另一方面却增加了受益客户群体；（3）倡导不断撇除坏帐，微小贷款业务应有足够的盈利保障进行不断地呆帐核销。在风险认识上倡导一定的贷款损失率，认为不发放不良贷款的信贷员不是好的信贷员，因为他（她）会因为过于保守而丧失了许多盈利的机会。小额贷款的单户风险肯定较高，这是与小客户资产总量小，抗风险能力低，抵押品不足的特点直接相关，但靠诚实、辛勤劳作经营的小客户信用并不低，贷款风险完全可以通过改造银行内部信贷流程控制。而且小额贷款对银行来说更加重要的是遵循了风险分散的原则，总体风险可控，利润能覆盖成本。（4）不重视抵押品和担保。微小贷款项目的客户大部分属于“失土”和“离土”农民，在城市里开展小本经营，在乡村搞一些加工或小作坊生产，这些人相对处于社会经济的边缘地带，他们根本提供不了符合银行要求的抵押品，也不可能找到经济实力较好的担保人为之提供担保，如果小额贷款不去破解担保难问题，那么解决中小企业融资难问题还只能是一句空话。对此，台州市商业银行彻底颠覆了银行业在此问题上的一贯做法，对担保基本只作形式审查，甚至发放信用贷款。
台州市商业银行推出的微小贷款产品名称为“小本贷款”，金额在30万元以下，期限0-3年，还款采取按月分期方式，利率随着客户贷款次数的增加和资信状况逐次降低，并因担保方式的不同会有所差别，但基于微小贷款的高风险和高成本状况，利率水平适当高些。贷款方式分担保贷款和信用贷款，担保贷款的担保方式一般采取一个保证人保证的方式，借款主要注重对借款人的调查，并不十分注重对保证担保的要求。
信用贷款自2006年8月份开始试点，截止2009年1月末，共有有余额信用贷款387笔，贷款余额2588万元。
3、业务流程与信贷技术
微小企业客户的特点决定了微小贷款的业务流程与技术。
首先，微小企业贷款要进行营销。小企业、微小企业贷款难，这个难表现为“两难”，一是银行不了解客户，二是客户不了解银行，因此，在如何向目标客户宣传上，银行必须先迈出第一步。在最初的宣传方式上，台商行小额信贷营业机构主要采取“上门市场营销”方式，挨家挨户分发宣传单，解释信贷产品，引起客户兴趣，并随着项目的推进，逐步开展各类广告营销。
其次，要实施适合微小客户实际情况的调查技术。对微小客户的贷款调查强调“眼见为实”、信贷员自编客户财务情况表、将借款申请人家庭财产及开支列入调查范围等。信贷风险控制是一项技术，因此，它对经验十分依赖。微小贷款调查技术的关键在于信贷员对调查模式与风险控制经验的不断传承与积累。
再次，实行“四眼原则”的贷款决策机制。台商行微小贷款决策实行贷审会制度，在各支行小额信贷部门建立贷审会，贷审会是唯一的贷款决策机构。贷审会由有经验的信贷人员组成，并可随时召开。从目前运作情况来看，从贷款申请到发放一般在3个工作日解决或明确答复，客户对此反映良好，并出现客户介绍客户等情况。
另外，实行内部流程的集约化和贷款监控的标准化处理。贷款合同签订和发放贷款等环节由银行内部进行集约化处理，以降低微小贷款的运作成本；在贷后检查监控方面，针对量多面广的微小贷款主要依赖于分期还款的期限监控。在借款人第一次还款之前，要求经办信贷员进行一次实地客户回访，在以后则仅需通过电话进行还款督促联系，并根据借款人是否及时还款制订相应的更加严格的非正常贷款监控程序。
4、人员、绩效考核与培训
在人力资源保障方面，量多、面广的微小贷款必须要求有相应的人力资源作为保障，否则一切都是空谈。台州市商业银行在项目开展之初就制订了人力资源招聘计划，针对微小贷款需要许多新的理念的情况，主要从外部招聘没有银行工作经验的新人员从事这项工作。台州市商业银行现有112名信贷员从事微小贷款业务。
在人力资源激励考核方面，为确保微小贷款项目的顺利开展，台州市商业银行在业务开展之初就制订了微小信贷员的考核办法，具体的考核指标主要包括当月贷款发放、当月有余额贷款和贷款逾期率，以贷款发放情况来计酬奖金来源，以逾期率指标来扣罚。有效的激励机制是业务开展的润滑剂，有力推动着业务的发展。
在业务培训方面，台州市商业银行逐步建立了新人员培训体系和着手规范培训师队伍，建立培训中心。首先，培训要注重实践培训，在实践操作中对人员进行具体的案例式教学；其次，要将培训工作做细做实，要建立一系列的细化培训课程体系与内容；再次，逐渐建立培训师队伍，完善培训中心职能。实践证明，通过努力抓培训工作，一名刚毕业的大学生，就能在三个月内基本掌握信贷调查的技能，成为一名基本成熟的信贷员。
IPC顾问对台州市商业银行的评价是：台州市商业银行是他们曾经合作所有银行中在各方面评价最高的银行。因此，台州市商业银行完全有理由相信中西方微小贷款技术的融合会让更多的小客户平等地获取正规金融机构贷款的机会。
5、发展展望
微小企业贷款经过两年多的运作，已初步形成了一套富有成效、充满活力的流程体系。在产品开发、市场推广、人员招聘和培训、信贷技术等方面趋向成熟，小额信贷队伍不断壮大，服务机构不断增设。现能胜任独立调查的成熟信贷员100多名，每月就能新增加为1500多户微小企业提供信贷支持，它的社会意义是不言而喻的。微小企业贷款工作将会朝着更快、更好的方向发展。
根据商业可持继理念，立足为社会弱势群体提供正规金融服务的台州市商业银行微贷项目经过一年多的时间，尤其是在各级政府、人民银行、监管当局等各级领导的关心和指导下，取得了突破性的进展，已证明它在中国这块热土上是可以成功的，对于解决小企业融资难问题将具有积极的借鉴作用。台州市商业银行有理由相信，在台州、在中国，为更多中小客户创造平等获取正规金融贷款服务的机会不会只是一句口号，而是一项如火如荼实行的大事业。
调查手记：
“青藤经济”与“青藤管道”
台州的发展模式是“青藤经济”模式。有专家称青藤经济的含义在于“根深、藤蔓、叶茂”，我们认为，在“根深、藤蔓、叶茂”之外，还要加上一个“源浚”，即“青藤经济”的真正含义在于“根深、藤蔓、叶茂、源浚”。这个“源”就是资金，“浚”为疏浚，“源浚”的意义在于：台州的“青藤经济”只所以能“根深、藤蔓、叶茂”，关键一条就是它有一条畅通的资金渠道。我们不妨把这个资金渠道称之为“青藤管道”，这条“青藤管道”就是被誉为“中小企业的伙伴银行”的台州市商业银行。
经过30年的改革开放，中国非公企业和中小企业已经从“草根经济”成为国民经济的重要组成部分，其GDP已经占全国的50%，承担了全社会就业的60%至70%。中央十分支持非公企业和中小企业的发展，也十分重视和关注中小企业融资问题，有关部门也陆续出台了不少政策，取得了积极的成效。看到成绩的同时，我们也不能回避一个事实，这就是中小企业融资难问题至今仍然没有得到很好的解决。问题的关键是：要支持中小企业，必须有中小银行为它服务。现在，我们所面临的实际问题是，几乎所有的银行都表示要为中小企业提供服务，为什么中小企业还是发展不起来呢？原因就在于国有大型商业银行受体制和政策的制约，门槛太高，根本无法实现承诺。怎么办？那就要大力发展中小银行。怎么发展？要像支持中小企业一样支持中小银行的发展。
回顾我国改革开放的历史，我们是1984年相继成立了工行、建行、农行、交行等，以后又相继成立了城市信用社和农村信用联社。这些金融机构既支持了改革开放，又在改革开放中得到了快速发展。可以说，没有城市信用社和农村信用联社这些金融机构，就没有改革开放的今天。因此，我们要从理论、舆论和行动上支持中小银行，这样才能更好地解决中小企业的发展问题。
2002年3月，台州市商业银行正式成立，注册资本3亿元，政府股权仅为5%，这在全国是第一家。“大企业富国，小企业富民。” “为大多数在过去无法从银行获得贷款的微型和小型企业创造获得银行贷款的机会”——这就是台州市商业银行的使命。台州市商业银行的诞生是中国特色社会主义市场经济体制下金融模式的创新，它不但为台州的“青藤经济”不断地输送了和输送着新鲜血液，而且，它还使台州经济形成了巨大的凝聚力，形成了“和合”之气。形成了“和”气生财，“合”作是金，“和”衷共济，“和”谐共建的台州人精神。从以上调研课题我们可以得出一个结论：台州市商业银行不但是中小企业融资模式的创新，更是金融体制的创新。
当前，金融危机的发生和蔓延为世界金融敲响了警钟，同时也为我们的金融改革和金融创新提出了新的挑战和要求。他山之石可以攻玉。台州市商业银行的发展模式为我们提供了一个很好的个案，但仅仅是个案是不够的，我们希望这个个案能引起有关部门的关注和重视，发挥这个案的典型引路作用，使其具有更为普遍的指导意义，在全国建立起更多的“青藤管道”，从而进一步推动我们的金融改革和金融创新。
台州市商业银行
台州市商业银行官方网站