组织变革常会止步不前的原因是因为人们思考问题的方式存在两个方面：有理性、善于分析、解决问题的一面，还有情感的一面，痴迷于一时的冲动或感到舒适的常规行为。在工作中，理性的一面可能会认为：公司需要改变发展方向。但情感的一面却安于旧思维和旧的销售方式，对公司变革能否成功深感焦虑。
对于这种矛盾，是不可太倚重正式权力的。企业为什么必须改变战略方向，人们仅从理性上理解这一点还不够。人是需要激励的。沟通在阐述变革的理性缘由，且有赖于通过正式权力来实现。企业仅仅从理性的角度来阐述必须变革的理由，然后下达命令，规定变革的内容，这并不够。如果这样做有效的话，更多的企业就会取得战略性转变的成功。正式权力极其有用，但如果一开始就行使正式权力，很可能还未协调到一起。如果仅靠正式权力来引领变革，人们积极性还没有被激励起来，可能会跟不上。
要考虑变革计划通常如何推出。在许多企业中，有关变革计划的PowerPoint演示文稿中会有很多用于分析变革的理由。但演示文稿中却没有任何内容来阐述如何帮助雇员相信自已就是能成功实现这项变革的那种人。许多公司都通过以其他企业为基准并借鉴其规程或做法来努力改变自身。以其他企业为基准，本质上是告诉各个企业去仿效，这很有讽刺意味。尤其是在变革的情况下，人们都有注重消极面的倾向。有大量研究成果都可以证明这种注重消极面的倾向。并不是说基准化毫无价值。但如果相信企业因文化、能力和结构而异，那么，想要让自己去仿效另一家在文化、结构和能力上大不相同的公司，这就令人匪夷所思了。注意自身亮点的主张，至少是另一种行之有效的方法。
“置之死地” 是最糊涂的商业行话之一。其认为，人们只是在感到恐惧时才会图变。但恐惧作为一种情感会让人视野狭隘。这种狭隘的视野在变革时破坏力极强。如果一切工作基本上都很令人满意，只是需要改善执行效果，那就可以向人们敲警钟，大家的执行效果会更好，执行速度也会更快。但这并不适用于变革的大多实际情况，在变革的情况下，企业需要开展一些以前从未做过的新工作。在这种情况下，恐惧是最糟糕的激励因素，因为它会使人们更加努力地去做以前做过的那些事情。
有两种截然不同的决策逻辑。一种是后果逻辑。在商业上非常擅长于通过改变后果来改变行为。如果想让客户增加购买量，会降低价格。如果想让销售人员卖出更多产品，则提高奖金。但另一种逻辑是身份逻辑。在生活中许多经过深思熟虑后做出的决策，都是因为身份，而不是后果。这在在生意场上也很有用，尤其是推行变革的情况下：如果能把握好身份特征的力量，那就有助于激励，使其踏上漫长而艰辛的征程。推行变革的情况下，需要创造性和灵活性，而这两种特质更有可能来自于身份特征，而不是来自于后果。集中大家的注意力时，基于后果的逻辑作用极大，但出于同样的理由，这也可能适得其反。发明家的身份能推动公司的业务取得成功，并提高了雇员的满意度，但这种身份是设计出来的。没有任何一位雇员生来就是发明家。这种身份是企业介绍给员工的，但员工们觉得这身行头值得穿，因为那是自豪感和力量之源。大多数成功的企业都有与众不同的身份特征，并通过赋予雇员身份特征认同感来激励员工。
当然，企业也用不着虚构身份，因为可以从亮点入手。在基于身份的逻辑中，会为了维护某种身份而琢磨“同类人”的行为方式。宣扬成功的案例研究正是公司应该做的事情。
企业也可以用权力清除变革道路上的障碍，而不采用最尖端技术简化战略。在变革情况下，释放变革所需的创造性在很大程度上可能就在于简化内部流程。有时变革很难，领导者要营造一种环境，让大家从中把变革道路上的失败看作是学习的机会。在任何组织变革的情况下，都会遇到挫折和迷茫。大型组织的变革计划中都有规划阶段和执行阶段，但其间，却没有在黑暗中徘徊恍惚的阶段。困难在所难免，但困难不会阻止我们取得最终的成功。
总之，要注意从情感的角度提出变革的理由，而不只是从分析的角度提出理由。扩大“亮点”成功事迹的影响范围。用高层领导权力铺平变革道路。下属已准备好承担自己的责任，但如果系统或规程有碍于变革，就得运用权力来消除障碍。