案例介绍
奇信电机厂有限公司的信息化工作在80年代就开始推进了，由于各种各样的原因，信息化在公司起到的作用却不痛不痒。从高层领导到普通员工，大家仅仅感觉到计算机可以打字画图，其他还能够从计算机中看到些什么，很多人基本不了解。
一直到2005年，公司新来了一位年青的公司总经理刘滨，他对公司管理有着自己的想法，对信息化的作用也有着很大的期望。在他的宣贯和支持下，公司上下对信息化的认识也逐渐提高，新一轮的信息化推进工作在公司内轰轰烈烈地开展起来。
短短三年的时间里，刘滨在计算机中心主任黄伟的帮助下完成了一系列项目：kOA系统上线，PDM系统完善，CAPP系统实施，从自行开发ERP系统到SAP系统上线。计算机中心在公司的地位也逐步确立起来。
经历了几个信息化项目的并肩作战，业务部门主任周军也很愿意和黄伟沟通合作，请计算机中心帮忙开发软件、配置系统、提取数据等等。在SAP系统实施阶段，虽然大家都承认，ERP实施是流程再造和管理改进的过程，ERP系统应该由业务部门来推进，但和大多数国有企业一样，在不知不觉中，计算机中心再次成了系统实施的主力军。
虽然大家很辛苦，但通过这段时期的工作，不仅一连串系统的上线成为公司信息化工作的亮点，计算机中心的技术实力也在整个公司信息化工作的过程中，得到了很大的提升，部分关键用户甚至于对某些部门的业务比该部门的员工还要熟悉。这是一个很好的局面，计算机中心的员工在协助业务部门推进信息化建设的过程中，提的建议能更加符合实际，更加为业务部门所接受;但从另一方面来看，又有着一些副作用，用户越来越信任，或者说越来越依赖计算机中心，业务部门希望程序能反复地，无止境地优化和更新，希望所有的工作都能由系统自动完成，部分需求已经完全超出了程序所能实现的范围。
虽然黄伟在不同场合向周军解释：程序不是万能的，很多工作还是需要人工处理的，但周军情愿相信计算机无所不能，情愿相信只要努力说服，或者通过高层领导的指令，就一定能够使计算机中心满足他们的需求，这种状况也使得计算机中心的员工将更多的时间花在了说服用户上，而不能花精力来寻求其他满足用户需求的方法。
现在的状况变得更加微妙了，总经理刘滨也越来越多地感觉到IT部门的作用，并且认定只要能通过信息化程序来控制员工的操作行为，所有的违规行为就能有效杜绝，甚至于制度都可以省略不用写了。于是在很多业务改革方面的工作，只要可能遇到阻力，刘滨就将任务直接派给黄伟，期望直接通过程序来限制用户，从而回避与员工的正面冲突。实际上，程序并不能代替制度，而且如果业务部门或者操作者的观念没有改变的话，计算机中心直接通过调整程序来限制用户的某些行为，这种简单的操作只能引起业务部门的不满，使他们将怨气全部发泄到计算机中心，或者逼着用户去想方设法钻空子。
这时候业务部门与计算机中心的关系就像猫抓老鼠的游戏：猫抓到了老鼠，老鼠恨猫坏;猫抓不到老鼠，主人(领导)骂猫笨……
案例分析
深圳聚冠因尚的副总经理杨春波认为，在这个案例中，之所以公司老总刘滨和业务部门对信息化作用的理解上存在差异，IT部门和业务部门的关系出现问题，我认为主要有以下三个方面的原因：IT部门定位不明确、信息化工作缺乏规划、信息化需求管理不规范。
一、首先要让别人了解你、理解你
首先，要让企业高层和各部门搞清楚IT部门“能做什么、该做什么”，也就是IT部门的定位。
信息技术是一种手段和工具，对于企业管理只能起到推进和支持作用。同样的，IT部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是IT部门的职责所在。虽然IT部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。所以，IT部门必须成为以服务为导向的组织。
我们发现，与财务、人力部门这些服务和支撑部门相比，IT部门具有一些特殊的优势。因为随着IT人员对业务与管理的渗透，IT部门对业务、流程的细节会有较深了解，对各职能管理部门的需求也有较多认识，更能从整体的角度理解企业协同。更重要的是，IT部门还知道哪些业务和管理需求可以用什么IT手段实现。IT部门把这些优势发挥出来，自然会取得业务部门和公司高层的信任。因此，案例中业务部门对IT部门的过度依赖，也就不足为奇了。
明确IT部门的定位可以产生两方面的效果。一方面，IT部门的人员清楚了自身的价值，端正了自己的心态，改善了对业务部门的服务，缓和同其它部门之间的冲突。另一方面，业务部门更加清楚了哪些问题其实并不是IT部门所能解决的，避免了IT部门“背黑锅”的现象。
所以说，只是CIO或者IT部门明白了自己的定位，是远远不够的，还要让公司高层、各部门管理者，甚至公司尽可能多的同事了解到IT部门的定位，让他们理解信息化的真正作用，从而将管理工作与信息化工作适当区分。
回到案例中，很明显总经理刘滨、业务部门主任周军，以及公司其他部门人员没有对IT部门的定位和职能有一个清晰的认识，如何在短期内得到改观呢?我认为，首先要从总经理刘滨入手，想办法让他先明白过来，比较直接的办法是跟总经理探讨一下对IT部门定位的理解和对IT部门的期望，另外也可以通过一些间接的方法，比如联系他去参加信息化沙龙，安排去标杆企业参观等等。
同时，要在公司范围内做好IT定位的宣传和引导工作，除了日常的沟通之外，还可以通过文字的形式来逐渐渗透这些理念，比如IT人员可以积极地向公司杂志投稿，或者单独出一个信息化通讯月刊，来阐述对信息化的理解或引用IT治理方面的理论和企业实践。
二、凡事预则立，不预则废
在这个案例中，IT部门的工作一直被总经理和业务部门牵着鼻子走，这也是国内很多企业IT部门遇到的问题。因此，IT部门要做好信息化规划的组织工作，不要一直“埋头拉车”，还要“抬头看路”。
首先，要分析公司战略和业务运营对信息系统建设的需求，确定五年左右的IT蓝图。缺乏与公司战略相结合的IT战略，通常导致“被业务牵着鼻子走”的IT规划路线。一方面，由于缺乏规划情况下业务本身需求的无序性，从而导致了企业信息系统应用的无效现象;另一方面，这样的IT规划路线也往往导致柔性不足，无法适应业务和技术的变化。
接下来要解决“怎么建”的问题。IT规划如何分解为可操作的行动计划，如何从现状过渡到IT蓝图?策略和步骤是什么?IT建设和管理提升的关系是什么?
最后要明确信息化建设资源的保障，包括资金、信息化组织及其它部门的配合等等。值得欣慰的是，很多公司目前已经着手信息化规划的工作，有些公司还专门成立了信息化规划项目小组。
三、需求管理四部曲
需求管理是IT部门的重点工作，是IT服务流程中的关键环节。 本案例很明显的一个事实是，信息中心没有做好规范的需求管理工作。“业务部门希望程序能反复地，无止境地优化和更新，希望所有的工作都能由系统自动完成，部分需求已经完全超出了程序所能实现的范围”、“信息中心的员工将更多的时间花在了说服用户上，而不能花精力来寻求其他满足用户需求的方法”。
需求管理一般分为四个步骤：需求收集、需求捕捉、需求论证、需求实现。
需求收集：谁提的需求?想做成什么样子?要解决什么问题?
需求捕捉：需求怎么分类?各需求的优先级是怎样的?
需求论证：从价值、紧迫性、技术、人力、应用等多个维度，组织内外部人士进行论证。
需求实现：需求的封闭、开发、运行的流程是怎样的?需求变更如何管理?
在需求管理中，最难的部分是经过需求论证之后，对业务部门说“No”。国内企业的业务部门通常比较强势，如果他们提出需求后屡屡被拒，经常会直接跑来跟IT人员“PK”，或通过上级领导或公司老板来施压。这个时候是考验CIO综合能力的时候，不但要据理力争，还要讲究方式方法，做到“晓之以理，动之以情”，如果一直“防线告退”，甚至没有原则的 “签订城下之盟”，将会给信息化工作带来很大的干扰。
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