最佳实践之升华篇：普及

卜安洵

   最佳实践，不是为了装饰门面才做的。让“最佳实践”变成自己公司的“一般实践”才是真正的目的。大任的说法，叫“让长板成为基准板”。但这件事儿也 是听起来很美，做起来不易。

    动机阻力：对于最佳实践的推广，员工在内心是排斥的。您信不信？因为最佳实践，往往意味着更高的技能、强度及效率，员工要改变习惯，走出“舒适区”，就算 主观认识到位，客观行动也会滞后。

    制度约束：一个岗位的最佳实践，往往是对过去作业流程或标准的改变，而且会涉及到相关的岗位或部门作业的调整。因而一项最佳实践的推广，意味着许多相关的 流程、标准和规范的改变。而公司制度体系又不宜朝令昔改。

    实施变量：过去有“一试点就成功，一成功就推广，一推广就失败”的说法。一个范围内的最佳实践，一当在另一系统（项目组/部门/事业部等）推广，其成效能 否一致？如果是不一样的产品，不一样的员工，不一样的客户，试行同一样方法，是否有问题？

    由此，最佳实践的推广，原本挺简单的一件事儿，变得不简单了。好在大任咨询最喜欢直面难题。在大任客户企业中，最佳实践的推行有条有理，渐入佳境。真的 吗？怎么做的？提示三点：

    一、将“最佳实践”列入KPI体系项目。又分三个考核点：一是考核对象自发提出并被采用的“最佳实践”可作KPI得分计入年度绩效。二是针对考核对象，每 年有指定的实践创新“课题”要求，根据完成情况计算得分。三是考核周期内，考核对象按公司要求，对他人创立的“最佳实践”加以学习应用，计算绩效分。

    二、在“初创者”和“第二用户”共同使用成功后才归入公司“最佳实践库”。每项最佳实践，分创立评审和应用评审。只有在第二方应用（包括修正应用）成功 后，才能正式收入公司最佳实践库。

    三、每年组织一场最佳实践论坛。让员工有一个自由展示自己的舞台，面向全体同事，发表自己的实践主张、创新模式。通过论坛，汇集集体知识，助推内部变革和 员工成长。这样的论坛，您的公司有吗？

    对于“最佳实践”，世界500强视为卓有成效的管理工具，而中国的企业却似未相识；以大任为代表的专业咨询机构已有深入研究，但许多有所试行的企业却往往 浅尝即止。真是令人惋惜！

作 者：卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。