趋利避害:“评价力”下的管理实践

卜安洵

    大多数管理者自身并不拥有“支付力”作为职业经理，他们只是出资者的代表，接受委托行使管理。他们对被管理者的力量，是一种评价的力量和基于评价而影响到 分配力量。“评价力”就是监督和考核的权力。在管理者那里，监督和考核似乎是谁都会，却谁都做不好的事情。其难点有四：

    一是对人与对事。

    一些管理者经常自诩“对事不对人”。为什么要对“事”而不是对“人”？不妨分析一下内在的原因：对人的评价是整体的，难度较大，而对事的评价是个别的，难 度较小；主观意愿（人）与客观结果（事）可能是不一致的，这种不一致往往由于客观因素造成，个人不应该承担责任；管理者与被管理者人格上是平等的，但分工 职责是不对等的。但纵然我们明了“事”与“人”应区别评价，事实上真要做到又是很难的。“事”总是某人所做，对事的评价正是对人的简接评价，除非同时进行 明确的双评价：某件事做得很差，但某人是很好的。但这种明显不一致的双评价是不可能经常应用的。也有的管理者干脆只评价“人”，不关心“事”，所谓“选对 了人，就做对了事”。若分析一下，也有相当充分的理由：人都有其相对稳定的价值观和行为习惯，只要确认了对方的“为人本分”，就不必事事监督了；当事业规 模愈来愈大，对事的监督几乎是不可能的，做领导的只要能带好班子就行了。所以，管理者的评价力，到底是对人还是对事？答案远不像问题这么简单。

    二是定性与定量。

    一般认为科学管理始于泰勒制，那是系统研究定量和标准化的开始。之后，以定量考核替代定性评价被认为是进步，是管理行为走向精准和公平的标志。特别是信息 化的应用，各种考核模式纷至踏来。最极端的定量考核来自中国的标杆企业之一海尔集团，他们将企业系统中每位员工都设定为独立的成本收益利益体（即 DBU），每人每天都可以从电子卡中读出自己工作的消耗和产出，以及相关的应付和应得。海尔意图在本企业内创造出一个充分竞争的市场，但该市场的规则和标 准却是基于极端的计划行为。在另一个更庞大的组织中国共产党内，却是延习几十年定性考核法，近8000万党员每年年底按“德、能、勤、绩”（后来加上 “廉”）几方面，经过自我小结、民主评议来确定属于“不合格、合格、优秀”三级中的哪一级。这种似乎初级的评价机制，却能让如此庞大的组织有效运行。流行 的考核系统，是按“平衡计分卡”原理为基础，以KPI（关键绩效指标）为主体来设计，这似乎对定性和定量是一种调和，但KPI体系下以最终以特定分值来表 示的绩效评价，仍让员工感受到管理的生硬甚至是冷酷。整体观、合作精神和创新能力等也许更重要的品质，反而被遗忘于一项项的精确打分之外。我们要如何判断 定量和定性哪一种更科学或更高效？

    三是评比与对比。

    一种相当普遍的习惯做法是先进评比。评比的好处是选出优秀，让员工知道谁是榜样，让榜样也得到额外的荣誉和金钱（如奖金）。大家都在做的事不可能没有一点 道理。但逐步形式化的评比也确实出现一些问题：“老先进”对荣誉会有点儿麻痹，而“老普通”也习惯了不“争”荣誉。先进的奖金步步加码，原本是精神性激励 有点儿变味。荣誉是确实有激励作用的。但方式可以多样：为超长工龄的员工、累积多少产量的员工、突破技术难关的员工、挽回集体重大损失的员工等庆贺或表 彰；为承担标志项目的团队，最年轻（或年长）的团队，偏远工作的团队等庆功或表彰。这样一些荣誉并非评比而来，其特殊性是客观而显见的。为之庆贺或表彰表 现出组织的价值观和文化导向。与评比不一样的另一种思路是对比，包括时间的对比和个体的对比。对比是为了发现差距和寻找对策，对比中人人受益，无论“先 进”还是“后进”。对比的另一种表现，是排名。排名和评比有所不同。排名是基于某些客观而可测评的标准而进行的，而且穷尽全部测评对象。排名是为了易于对 比，如果希望激励，那么评名中的优秀者可以得到表彰；如果希望鞭策，那么评名中的落后者可以受到惩罚（甚至淘汰）。那么，对比真的可以替代评比吗？

    四是谁考与考谁。

    不加思考的回答可能是，领导（或管理者）考核员工（或被管理者）。但问题没有这么简单，管理者是分层次的，甚至一般员工也可能在某个项目上被授予管理的职 权，而相应地似乎人人也是被管理者。更大的困惑来自于“主管要接受成员评价”，以及“360度环评”这样一些理念的引入。上级要不要接受下级的评价？政治 上的民主原则在企业这样的经济组织中成立吗？到底谁代表了企业的核心利益？是员工中的“大多数”还是企业的所有者（以及他的代理人）？360度环评让所有 的相关人都有了评价的机会，可是难道这些人的发言权或者他们意见的重要性是完全一样的吗？考核是管理的基石，也成为管理的陷井，需要考核是如此明确，如何 考核却是惊人地混乱！