同样的，在金融类产品中，信用卡如何实现创新？它依旧与科学技术无关。目前国内发行的信用卡，大都是通过消费累计积分或细分顾客群体从而实现创新，而无论是“累计积分”还是“细分顾客”，基本上都属于创意或点子的范畴，也就是思维方式层面的东西，连一点科学技术的影子都找不到，它主要依靠的是细致观察或与众不同的想象力而获得。某种程度上说，想象力越丰富，金融类产品的创新就越多，相反，没有了与众不同或出人意料的想象力，才是导致金融类产品逐渐老化的主要原因。
在这里，创新与创造是同义词。其实，“创新”是工业时代遗留的词语，不说创造/而说创新，主要是强调新与旧的区分。相对于工业时代的生产率而言，创造率是知识时代的主要议题。
“创造率”这个词，是管理大师德鲁克的发明。坦白的说，德鲁克在工业社会的鼎盛时期来谈论创造率，或多或少有些不合适宜，因为在典型的工业社会里，“创造”其实等同于破坏。不仅如此，在工业的生产率时代，甚至连无私奉献都成为了多余！因为你多奉献一点，就意味着下一道工序需要改变生产操作流程。上一道工序和下一道工序之间，构成了所谓的生产流程，而它们之间的无缝衔接，才是造就高效生产率的关键。
因此，生产率和创造率，从管理层面来说，其实是一对悖论。因为生产率的实质，就是消灭以想象力为代表的创造力，而创造率则恰好相反，不仅欢迎想象力，而且视没有想象力的为缺乏创造力的僵化人。
坦率的说，在相当长的一段时间内，我一直被这个悖论所困扰，甚至有点想学庸人一样在二者之间搞点平衡，直到我尝试着试图找出“工业品”和“服务品”之间的差别时，我才恍然大悟：在工业品之外，还有着大量的非工业类的产品！它们不仅与工业品的组织生产方式截然相反，而且个体与个体之间的工作方式也是大相径庭。因此，找出“非工业品”的组织生产方式以及个体的工作方式，才是解决“创造率”的关键。
l “产品的海洋”
创造不仅仅是创造有形产品，而且包括服务类产品、文化类产品、金融类产品、制度类产品等等其它类的无形产品。
狭隘的将创造产品理解为如汽车的工业品，是不够的。显然，我们对于产品的多样性理解不够。事实上，工业品在所有产品类别中，只占很小的一部分（购买一台电冰箱，与上餐馆以及使用信用卡次数相比，频率更少而不是更多），而其它类别的产品，譬如仅就金融类产品而言，就包括了保险产品、信用卡产品以及其它林林总总的衍生类产品。所谓“产品的海洋”，更多的是指我们消费是的服务，而并非是单纯的工业品。
早前，我在阅读《蓝海战略》这本书时，就有些诧异：为什么书中所举的案例，是一家马戏团、而不是典型的通用汽车或3M公司？
多年之后我才恍然：马戏作为一种文化产品，更能代表《蓝海战略》的“加减法”原则，因为只有在文化类产品中，价值元素才会凸显出来，并且通过增加或剔除从而实现另外一种意义上的差异化或成本领先。相比之下，工业品中每一个零件都有其特定功能，省略了便等同于产品的缺陷，所以工业品很少能够使用加减法原则。至少，相对于工业品而言，服务类产品或文化类产品显得更加的灵活而多样，其中的每一项元素，都不是必不可少的，关键在于我们坚持什么以及不坚持什么。
一些人在谈论起美国经济时，都知道第一大产业是汽车，可他们往往不知道第二大产业是谁？就是以好莱坞为代表的文化产业。
电影的商品属性是与生俱来的。当中国人还在忙于电影是寓教于乐、还是商品化的争论而乐此不疲时，美国好莱坞的电影早已完成了电影产业链的构建。“以工业化的方式生产电影”，这是中国作为一个传统农业国，近几年才明白的一个启蒙。事实上，电影作为一个产业，不仅仅是拍摄，还包括了营销、定位、细分顾客、消费终端等等一系列工业化的管理措施。同时，它的产业链也很长，包括了电影制作、电影发行、电影院线、影评人等等，只有当电影产业链中的每一个环节都存在，才能够支撑起整个电影产业。
毫无疑问的，电影导演的工作，就是一项创造性的工作，相反，模仿他人或是模仿自己（重复自己），都意味着他的创造才华已经江郎才尽或是接近尾声。
从这个角度来说，创造性的工作，最大的敌人其实就是自己！与自己早已经习惯了的思维方式做斗争。显然，它与传统意义上的与他人竞争的模式是如此的大相径庭，自己与自己之间的竞争模式，主要是摆脱或战胜自己习惯性的思维方式。我们也可以这样来理解：竞争也分两种，一种是与他人竞争，另一种是与自己竞争，而后一种才是创造工作者的主要竞争方式，这也是“创造”之所以很难的原因之一：战胜他人易、战胜自己难。
因此，创造性的工作，从个体工作方式的层面来说，有一个区分的标准，即：“重复”还是“不重复”。
我们知道，体力劳动者的一个显著特征，就是日复一日/年复一年的不断重复，乃至于成为习惯，就如同电影《摩登时代》里卓别林主演的那个有点神经质的工人一样。虽然有人从人性的角度提出了批评，但这些批评却显得有点不着边际，因为“重复”是高效生产率不可或缺的一个步骤！这也是被誉为“科学管理之父”的泰勒一个很了不起的贡献：排斥掉一切非理性的情感因素，让标准化劳动成为一种习惯，其中的法宝就是不断重复。
可是，创造工作者----包括了设计师、策划师、影视导演等等----它们共同的一个特征，就是不重复！没有人会把一个不断重复自己的人，称之为创造力出色的优秀策划师。
早前，我的公司有一家下属的广告公司，他们主要是为电视台制作片头的动画，它以秒来计费收取报酬。那么，他们究竟是不是一群创造工作者？从“重复”还是“不重复”的工作方式来看，他们显然不是！最多，他们只是一群掌握了某些专业知识的技工。因为“需求”是由电视台提出的，甚至就连具体细节也由电视台提供，他们省略了其中大部分的策划，只需使用某些技术把它制作出来即可。因此，今天我把他们称之为“技工”，其实一点都不过分，而在此之前，我曾经一度信誓旦旦的误以为他们是一群知识类的创造工作者。
即使是大名鼎鼎的微软公司，其中一部分人也已经沦落为了“技工”，而与创造无关。因为他们同工人一样不断重复，区别只是体力劳动者重复体力，而他们重复的是某些技术而已。
当然，这只是我个人的猜测，但显而易见的是，当软件的技术象大白菜一样成为普通技术时，曾经令人荣耀的所谓专业知识工作者，沦落为象体力劳动者一样的“技工”，只是时间早晚的问题。事实上，知识是用来创造的，而知识本身只是一种工具。假如知识不能够拿来创造、而仅仅是一种身份的炫耀，那么，知识一点价值都没有。
事实上，知识社会里最恶劣的事情，莫过于“拥有知识却不创造”！这也是“创造工作者”和“知识工作者”之间的本质区别：一般来说，知识工作者看重的是专业知识，而创造工作者看重的是创造本身。创造不仅仅是使用专业知识，更多的时候其实是使用智慧而非知识。就如同我早前所说，“知识是死的，智慧是活的”，书本知识通常是事先假定了“事情就是这样发生的”，而在实际工作中，事情很少按照事先的假定进行----“解决具体问题”才是创造工作者的本份。
从这个角度来说，管理大师德鲁克把下一个社会定义为知识社会，是不恰当的。实际上，即使是把下一个社会定义为信息社会，也要比所谓知识社会来得更加确切、更加真实！至少，信息社会意味着社会上“机会”的大量增加，某种程度上，机会等同于需求。尤其是对于传统中国人来说，知识往往和清高联系在一起，越有知识就越清高/越自恋/越排外，而创造基本上是在“利他”的环境下发生，只利己不利他的创造，其实跟自我欣赏知识的自恋没什么区别！因此，恰当的定义，应该是：下一个社会/是创造力的社会。
l 创造须与需求相一致
不重复的创造性工作，主要是集中在非工业品之外的其它类的产品中。至少，相对于被誉为“没有生命周期”的可口可乐而言，服务类或文化类产品的生命周期要短得多。
一出戏剧和一台冰箱相比，无论是创新的要求还是创新的频率，都要高得多。同样的，一个宾馆服务人员的服务，也比一台冰箱的维修服务更具个性化特征。有一家宾馆这样做：给来过10次以上的客人睡衣上绣上客人的名；在客房的信封/信纸上面烫金，打上客人的名字；为客人提供不同软硬的枕头；根据客人对室温的要求调节空调的温度等等……，这些做法都是个性化服务的具体表现。这其中，重复的部分是硬件设施，不重复的部分是个性化的服务。
创造的原则就犹如一根扁担，一头挑着产品，一头挑着需求----产品和需求相一致，才会出现较高的创造率；而产品和需求之间的脱节，才是导致创造率低的根本原因。
在我个人看来，一个金融理财策划师，更能理解“什么叫创造与需求相一致”。因为他每天面对的顾客都是不一样的，不仅身份不同/背景不同/性格差异也很大，“需求”自然也是千差万别……，他几乎没有可能使用同一理财方案，应对需求千差万别的消费者。这时候，他的任务就不再是推销理一种财产品，而是需要在各种理财产品中，甄别或挑选出最适合这个顾客的一款产品，而甄别或挑选本身就是一种智慧的体现。因此，对于金融理财策划师而言，需要的是一种理财的智慧，而不仅仅是对于各种理财产品的熟捻于心。
其实，金融理财策划师对于“需求”的挖掘，多少有点“偷懒”的嫌疑，因为需求是消费者主动提出来的，最多，他只是对于需求进行了筛选或剔除而已。
当然，偷懒的不止是金融理财策划师，一些典型工业企业也是偷懒的高手----它们使用“定制”这个技术，强迫或诱导消费者说出它们的需求是什么！它的言外之意，既然不知道消费者的需求是什么，索性由消费者进行自由的选择。因此，“定制”的实质，在于尊重顾客的可自由选择权，而一些企业仅仅提供了少得可怜的品种或花色，依旧在质量或功能层面下工夫，这恰好与定制的初衷背道而驰。事实上，相对于产品的质量或功能而言，颜色/形状/甚至味道等等非质量层面的产品要素，更加重要。
相比之下，曾经推崇备至的科学技术发明者关于需求的境遇，则要悲惨的多！他们当中很大的一部分人，不仅不知道消费者需求是什么，甚至就连“需求”这个概念都没有。
早年我做企业时，曾经参加过一个技术成果转让推介会，面对着“琳琅满目”的各种新技术，一时间有点发蒙，这时，来了一位技术发明专利的拥有者。这位老兄滔滔不绝、口吐飞沫，最后，我也没搞明白他的专利技术带给消费者的好处是什么。自此，我留下了一个很不好的印象：说得出技术的好处是什么，却说不出这项技术对于消费者的好处是什么！这句话反过来说，就变成了对于技术发明者的一个忠告：并不需要你说出技术的好处，只需要你说出对于消费者的好处。
因此，创造的本质，是创造需求/而并非创造产品。
中国人最熟悉的关于需求认识，就是两分法：一个是物质需求，另一个精神需求。前者大体上属于有形的工业品范畴，后者属于无形的文化类或服务类产品范畴。一般来说，先有物质需求、后有精神需求，也就是中国人常常说的“温饱之后/思淫欲”。不过，这个“需求”的次序，只适用于中国人，而并非是放置四海而皆准的真理。事实上，“创造需求”基本上属于思维方式层面的东西，假如你问消费者的需求是什么，换一个角度看，其实是在问自己“我如何理解看待需求”？这时候，不重复的与众不同的思维方式，就开始显现出了它的价值。
譬如，“情感”究竟能不能够成为一种产品？一般来说，情感作为一种心理活动，很难变成一种企业产品。假如有人宣称手表不再是手表、而是一种情感产品，恐怕是令人难以接受的事实，但是，瑞士手表业的巨头斯沃琪（Swatch）公司的掌门人哈耶克，却这么坚定的做了，他重新定义了手表的概念：手表不再是普通的计时工具、也不再是精美高档的奢侈品，而是传递个性和情感一种“情感产品”。
正是把“手表”定义为了“情感”，才使得曾经衰落的瑞士手表业获得了神奇般的翻身效果----既然手表代表着某种情感传递，那么，它为什么不可以象每天换衣服一样，根据不同心情而拥有第二块、第三块……乃至更多的手表哪？事实上，斯沃琪公司现在每年都会推出200--300种新款手表，分别代表着年轻、新鲜、刺激、时尚、活力等等不同的情感表达。这其中，重复的是手表，不重复的是手表所代表的不同情感。也就是说，当手表不再是传统的计时工具、而是成为一种情感产品时，人们才会由通常一生只戴一块手表/走向一个人拥有多块代表不同情感的手表。
再譬如，假如“快乐”能够成为一种产品的话，那么，全球的每一个人都将会是它的顾客，因为没有人会拒绝快乐。是的，迪斯尼动画公司已经开始这么做了，他们宣称自己的产品，是一种基于快乐的生活方式：“迪斯尼所带给你的将全部是快乐的回忆，无论什么时候”。显然，这是一个感人的新商业口号，正是基于这样的“快乐”产品的定义，才催生出了迪斯尼公司的全球主题乐园的这样新形态的快乐产品。
因此，“需求”从本质上来说，其实一直都是精神层面的东西，即使它常常被物质产品的表面所掩盖，依旧掩饰不住它金子般的光芒。
星巴克弃咖啡/而重视第三生活空间的打造是如此，中国的“海底捞”精心打造个性化的服务/而不是在菜肴的质量下工夫也是如此。从这个角度来说，把一种产品镶嵌到一种生活方式中，比你把产品生产出来更重要。当下，我们描述需求时，常常使用从“产品时代”走向“服务时代”，本身就意味着服务超越了产品而成为了一种更加真实的产品。某种程度上来说，服务等同于精神需求。事实上，在一个偏好时代的个性化世界里，最能打动消费者的东西，往往是人们内心“最柔软的部分”，也就是人们精神层面的东西。
l “创造率”
创造和创造率，是两个不同的概念。一般来说，“创造”谈论的是个人的成功与失败，属于成功学的范畴；“创造率”则是一个组织或一个群体的成功概率，它是属于管理学的范畴。
哪一个群体的创造率最高？我个人认为，自由职业者这个群体的创造率最高！虽然并没有相关的统计数字来证明这一点，但显而易见的是，自由职业者一无固定组织/二无固定薪酬，假如它们创造率很低的话，那么，这个群体很快就会在社会上消失了，恰好相反，自由职业者在社会上越来越壮大，只证明了这样一件事，他们活得很滋润，并且创造率很高。
哪一个群体的创造率最低？结论有些出人意料：专利技术发明者的创造率最低！这个结论是有相关数字做支持的：专利技术转化为产品或商品的不足20%，而其它的80%专利技术只能躺在专利库里呼呼大睡----无论是中国国内还是全球来看，数字均是如此。其实，只有工业品的创新才以科学技术为主，而工业品之外的其它类产品的创新几乎不使用科学技术。这也给了把“科学技术”推崇到极高位置的人一记响亮的耳光：科学技术并不是第一生产力，相反，非科学技术层面的思维方式才是第一生产力！至少，对于商品社会而言，是如此的。
这让我想起了一个获得锁具发明“金奖”的发明人的遭遇：她误以为有了这个金奖发明专利，就可以一路畅通无阻的开始创业了，可她推销这项专利时却屡屡碰壁。
结果她一咬牙，决定自己开发一款门，用来配置获得金奖的锁具。很快的，她就明白了这样一件事，锁具是用来配置门的，门比锁具更真实/也更重要。现在，她成了一家生产门窗的负责人，与大街上随处可见的灰头土脸的销售员没什么两样。回过头来，她再来看看获得金奖的锁具，不禁哑然失笑：曾经获得金奖的锁具，也不过如此！实际上，无论锁具多么的安全或高贵，终究是装在门上的，而门的价格以及质量或款式等等，才是最重要的。显然，是市场教育了她“好技术不等于好产品”以及“什么叫需求比产品更重要”等等。
一个问题是，为什么自由职业者的创造率最高？
自由职业者首先是获得了身/心的双重自由（这其中，心灵的自由比身体的自由更重要），其次才是所谓的创造或创造率。事实上，自由职业者几乎是天生的“寻找机会”（寻找需求）的高手！一个连基本生活或生存都成问题的人，没有资格做一个自由职业者。而成为一个主动寻找需求的人，恰好是企业组织一直所渴望的管理模式。
还不止如此，自由职业者往往是集多种身份于一身：既是生产者、也是销售者，同时也是质量监督员……。因此，要想成为一名成功的自由职业者，其实是很难的一件事，一点都不亚于一个企业家：没有了组织目标，就需要自己去寻找目标；没有了组织的监督，自我监督就浮出了水面……，显然，在获得了自由的同时，一切压力与机会都需要靠自己。总之，创造率最高的自由职业者的管理，与传统组织管理的一切，都是反着来的……。
从管理层面来说，它其实是两个话题：一个是专制与组织管理，另一个是自由与组织管理。
早前，我曾经在网络上看到一个令人深思的诘问：为什么大多数的成功企业，都是专制的？它的言外之意，企业组织作为社会的一个产物，为什么与社会上的民主潮流背道而驰？这个问题一直盘旋在我脑海里，久久挥之不去。虽然我知道“专制”是工业时代一直沿袭至今的管理传统，但我不明白的是，为什么一个典型的工业企业组织必须专制！与此相关的另一个问题是，为什么与专制相反的自由是有害的？
现在我明白了：为了生产率，几乎必须专制！而一个推崇创造的公司，必须给与员工足够的自由，目的是为了创造率！
一个基于自由的创造率公司，面临的一大管理挑战，就是曾经被奉为经典的目标管理，是否还有管理价值？美国3M公司是世界上公认的“最具创新精神的公司”，它的一个最突出的特征，就是：创新往往来自各种意外！不仅是“便条粘”是这样诞生的，其它许多实用的产品也是这样诞生的，也就是说，假如按照传统组织管理模式来管理的话，那么，连“便条粘”这样的名称都无法出现，更不用说把它发明或开发出了。
显然，我们无法从传统产业角度来定义3M公司是一家什么公司？它生产胶带，能把它叫作胶带公司吗？它生产百洁布，能把它叫做百洁布公司吗？都不能。事实上，百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子等等各个领域。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。因此，对于3M公司恰当的定义，只有一个：创造（创新）本身就是它的产品！
从管理层面来说，组织目标对于3M公司来说，只具有某种形式上的意义，并不具有约束性的实际意义。
坦白的说，管理大师德鲁克提出的创新的七大来源中，最有价值的部分，就是“创新常常来自意外”。不过，德鲁克也许并没有意识到：他所提出来的“意外的创新”，恰好颠覆了他所提出来的经典的目标管理----“意外”不仅会成为组织目标的一个分支，甚至可能会从根本上彻底颠覆组织制订的目标。可见，即便是被称之为“管理大师中的大师”的德鲁克，也会制造出矛与盾这样的管理悖论。
各种“意外”所导致的创新，相对于组织管理而言，只意味着一件事：自由！反过来说，意外之所以称之为意外，相对于组织目标而言时它叫意外，而没有了自由，哪里来得意外？！
因此，从创造率/而非生产率的角度来说，自由的民主社会必胜！这也结论，与意识形态领域的争论并没有关联，而是只意味着这样一件事：允许几乎没有任何限制的自由想象，才是提高“创造率”的法宝！从传统的继承性上来说，它更多的是意味着放弃或舍弃，换言之，放弃过去或传统，本身就意味着创造或创新。尤其是对于非工业品之外的其它类产品----譬如文化类产品、服务类产品、金融类产品等等----自由或准自由的环境，更是组织必须提供的组织环境。
最终的结论，是这样的：第一，不重复的工作方式，才是创造性的工作方式。第二，不重复的创造性工作，主要集中在非工业品之外的其它行业或产品类别中。第三，自由作为组织必须提供的组织环境，才是提高不重复的创造率的法宝。