益生康健日进金300万神话的背后
几年前，中国保健品企业历经市场洗礼，要么铁血突围，要么铩羽而归，行业热闹喧哗过后，一切归于无序与茫然。中国的许多保健品企业还在以“自产自销”的模式，奉行“苦行僧”式的低成本扩张战略。此时如果一家保健品新军要想快速占领市场，必须找出一条不同于传统保健品的新路子，最好能扬长避短巧妙的整合，向专业化方向挺进。益生康健正是以专注于自己擅长的销售环节，舍弃无力顾及的高端研发生产环节，以每日“吸金”300万元的销售额烧熔了中国保健品的各个角落，成为保健食品业近年来崛起的一匹“黑马”，引起了国内同行的侧目。
益生康健崛起了，在外人看来，崛起得有些仓促、幸运和莫名其妙。一个2005年依旧负债2千万的企业，在保健品行业还是一个无名小卒的愣头青，忽然之间好像得到了芝麻开门的魔咒，从2006年起就一举扭亏为盈，并一发不可收拾，益生康健通过东征西战，合纵连横，从竞争残酷的市场中撕开了一条由“大”而“全”转向“专”而“精”的成功之路。神话的背后到底隐含着什么？
模式创新，先入为“主”
益生康健前身名为“中科西灵”，是一家以寻医问药为特色的专业信息网站，2000年时曾收获IDG风投1000万美元的“大馅饼”，但由于当时缺乏持续的盈利模式，好日子终究是昙花一现，不久钱烧完了，仅剩的只余在服务过程中积累的厂家资源和客户资源。益生康健依托这些资源，开展传统代理销售，并尝试以会员制方式开展营养产品的电话销售与会员服务，但销售业绩平平。
2006开始，益生康健开始引入企业与媒介分账模式，成为中国第一家分账模式企业。所谓媒介分账，就是企业在传统媒介的运用上形成了自己与媒体的合作模式，并与国内一些强势媒体形成了战略合作取得了较好的市场效益。具体而言，它利用电信和互联网技术，清晰地识别哪个媒体在某个销售阶段给企业带来的销售额，以此为标准向媒体支付一定比例的费用。把各个媒体的影响力具体成数字表达的销售额，这对一个销售型企业很关键。
在商业环境逐渐走向成熟时，市场终究会逐渐变得简单，这种简单，是建立在新的商业形态上的流程简化，表现在市场元素更为标志化和清晰化。相伴而生的是产品、传播媒质、价格、渠道、消费者等形成营销的各个环节都将渐趋透明。这种市场力清晰的媒体分账显然有助于益生康健利用传统媒介销售，大幅增加其销售额。
与此同时，市场的主流环境也会随着技术和信息的进步而产生改变，与消费相关的行业逐步走向企业直接面对消费者的无店铺购物模式，在新的互联网领域被称作B2C的模式，是下一站的主流。本土的市场也将逐步由传统的市场逐步走入创新的市场。
作为本土保健品B2C企业的代表，由于益生康健战略性地率先导入媒介分账的新模式，因此尽揽市场先机，同样，因为媒介分帐这种模式，让益生康健走入一个良性的循环运作。
从2005年起，先后与《参考消息》、《北京青年报》、《京华时报》、《南方都市报》、《今晚报》、《华西都市报》、成都电视台、中央人民广播电台-—中国之声、经济之声、山东人民广播电台、新浪网等300多家国内强势媒体合作。采取与媒体共同经营的合作模式取得了双赢效果，为企业和媒体提供了一种全新的创新模式。这种模式受到同业和媒体极大关注，并被中国保健协会列为2007年度十件大事之一。
益生康健与媒体分账合作模式相关图解：
益生康健选择发行量大、覆盖面广、具有品牌的主流媒体。
→→媒体提供版面和时段，灵活应用闲置版面和时段。
→→ 益生康健为媒体设立独立的专线，所产生销售收入均计入该媒体名下。
→→ 益生康健将所有媒体的服务器托管于第三方数据服务公司，以建立媒体诚信度。
→→媒体所带来的销售收入，在扣除退货退款后，按照合同约定的比例分账，作为媒体广告费。
→→客户在益生康健产生购买，即成为益生康健会员。会员的重复购买将计入分账基数内。媒体在积累一定客户与会员后，每月会得到稳定的、递增的广告收入。
向暴利说拜拜
产品是市场竞争的基础，很多企业在创造了新的概念之后却因为价格一直居高不下，无法让消费者感受和体验到产品的价值，于是便陷入了概念超作的陷阱。
当时的保健品市场是个十足的暴利行业，因为门槛低、广告凶、炒作猛的特点造就了整个市场的阵阵流行风，让企业的的各种渠道费用陆续上涨，让产品价格越来越高，与消费者的能力严重脱节。很多潜在的目标客户，在天价面前不得不望而止步。
为了抓住消费者，实现益生康健“引领健康快乐生活”的经营理念，经过多方讨论慎重决策之后，益生康健突然向业界扔下了一枚重磅炸弹，打出了“使多数产品价格仅为市场价格的3-5折，1元1瓶体验”的销售策略。一时间，保健品市场都沸腾起来。很多消费者都认为这是益生康健的一种炒作方式，与当初传统通路的国美操作同出一辙。于是，益生康健的这个策略遭到了公众的质疑。
其实这个策略归根结底还是一个市场细分的过程。当时所有保健品的购买者其实都是趋于稳定式的，他们有着足够的消费能力，看重的是企业的品牌知名度和美誉度，对价格并不敏感，而且他们往往是某个产品流行的驱动者，具有消费领袖的作用。这些消费者只是保健品圈子里的一个小圈子，其他的保健品企业都在争夺这个小圈子，导致圈子里面硝烟弥漫，一片狼藉。而益生康健却放弃了这个圈子，选择这个圈子外的更大范围的消费群体，避免了与对手的正面竞争。当消费者抱着试试看的态度购买了这些产品之后，发现这些产品不次于其他传统渠道的产品质量，而且价格更低，这种明显的价格差别催熟了客户的消费观念，让益生康健建立起了一个稳定的客户群体。
某种意义上说，是益生康健的低价策略颠覆了保健品行业的“暴利”神话，使保健品做到了价格的理性回归，从而开创了保健品微利时代的新纪元。
细节决定成败
媒介分帐与低价销售策略打破了传统保健品“自产自销”充斥着的铁板市场，益生康健正是通过这种充满辨证的商业智慧，捕捉到中国消费者更深层次的消费需求，通过在产品设定、市场推广等环节不断突破，开创出属于自己的市场机会。
但是益生康健的销售渠道是一项系统工程，从选定产品到销售方式都要经过很多道繁杂的过程，任何一个环节出了差错，都会影响到益生康健的品牌。而顾客的千差万别，每一笔最终交付的产品都代表着益生康健的品牌。这种专业的销售模式，一方面要求产品要有高质量产品的稳定性；另一方面又要求销售团队的服务达到专业化，借此而顺利实现大规模销售。
为此，益生康健将“提供卓越品质的产品”是当作公司长久发展策略的重中之重。为了保证产品的质量，益生康健在采购产品的之初，便优化出适合自己消费者需求的意向产品，然后进行采购询盘。当确定购买产品后在进入益生康健的库房时，都严格 止上架销售，他们属于“待检”状态，产品部会在每批产品中随机抽样，把这样样品送到相应部门去检测，确保各项指标达到要求，这批货物才由“待检”状态变为“已检”的合格品准予放行销售。
同时成立了一个鹰眼小组，包括市场专家、医学方面的专家、药学方面的专家以及行业协会方面的专家，这样一群人组成一个团队进行系统性的跟踪、检测和监督，以检查产品，保证质量。
除了每批抽检，“飞行临检”更是益生康健保证产品质量的重要手段。益生康健产品部会不定期的对供货厂家的生产车间进行突然袭击，发现没有按照GMP的标准生产的企业，立即停止其供货资格。所以有些厂家说：“和益生康健合作，虽然进货量大，但是很累。但是正是这些厂家的累，换来的是益生康健近百个品牌数百个产品的高品质保障，换来的是益生康健百万会员的健康体魄。”
可以说，作为直复营销的一种，益生康健的成功并不是简单的电话销售的成功，也不是采购的成功，而是数据库挖掘的成功和运营环节缜密配合的成功。然而，要做到这一点，首先需要的是一个强势团队的执行力，并且还需要进行长期的修炼。在服务上，益生康健对呼叫中心将近600人进行了严格培训，提升销售人员的各方面素质，上岗后，会员数据库进行数据库营销，然后再开发会员延伸产品拉动其消费，充分挖掘除了会员的价值。与此同时，益生康健还把保健品的B2C网站业务进行完善、强化和提升。消费者在访问益生康健的网站时，网站会根据消费者的特征进行产品推介，做到了个性化的定制。在消费者点击订购后，货到付款，物流配送能够保证消费者在3到5天内收到所需要的产品，并给与30天内无障碍退货的保障。
这些专业的产品和完善的售后服务，拉长了益生康健的战线，让其驶入了发展的快车道，远远地将行业内的老牌企业抛在身后。
也正是因为这两个简单有力的策略，颠覆了保健品企业以自产自销为主导的游戏规则。而通过廉价、质量、服务的提升，益生康健划出了更为广阔的市场空间。自此，益生康健清晰设定的市场战略模式，构建了自己品牌独特的竞争方式：益生康健不仅质量上能与其他保健品的品牌相媲美，而且关注健康的低价策略更受消费大众的欢迎。
互动的成长公式
随着益生康健的不断壮大，它的成长模式正泛化为保健品行业的共识。而益生康健此时却挣脱了传统保健品“产品的市场占有率导向”和“产品的用户占有率导向”的思想束缚，开始向保健品的本质回归，寻求“品牌的用户占有率导向”。
自产自销的保健品企业通常是以“产品市场占有率导向”和“产品用户占有率导向”为主体，因为实体产品的延展性有限，多元化扩张的风险也很大，但益生康健这种以销售为主的产业却不同，他没有技术研发、中间经销商的维护等问题，只需要构建一条合适的产业链条，并保证链条的流畅性便可轻松筑就自己的产业市场。
而且益生康健在原有目录的基础上，也精心打造了自己的B2C网站，力求令网站达到界面清晰、产品全面、功能详尽、服务到位、操作简单的效果。通过空中优势强力助推地面铺市。
这种大覆盖式的撒网可以填补消费者的消费观念，达到消费群体的快速扩张和唤醒用户购买欲望，增加消费频率。但是这两者的结合，并不能彻底占领市场。目前为止，目录营销在中国的行走步伐越来越艰难，而网购这种新形式依然无法成为国人的消费主流方式，因此收效不会太大。
为了弥补消费者在价格上的心理落差，体验因素是影响购买决策最基本的因素，于是益生康健采取了一种复合式的销售，建立地面体验店，以这个体验店当作与消费者互动的平台，让其不仅停留在活动的层面上，而且深入到了情感层面。
目录、B2C、电话呼出营销、地面体验店这四种零售渠道相互配合，使得成长产生互动，既满足了消费者的消费观念、又满足了价格，同时还对益生康健的认知从产品占有转向品牌占有，使得益生康健的用户平台和内容资源的价值发挥到最大化。并凭借品牌的力量，避免了“产品用户占有率”的增长乏力，也挣脱了“产品市场占有率”恶性竞争的泥潭，从而影响了购买者的购买取向，同时也在改变着保健品行业的销售生态。
韧如藤，硬如钢——益生康健人的写照
低价销售，利润率必定不高，利润率越低，越要靠严谨的管理，所以，益生康健的管理也是成功的一个重要因素。说到益生康健的管理，不得不提的是以CEO王冬为首的领导层及其战斗团队。正是存在这些“人”的因素，让益生康健模式的复制门槛又垒高了一大截。
王冬，这位扛过枪经过商的山西汉子，骨子里充满着战斗的血性。他曾经开过宝马一路坦途，也曾经在创业初期急行军45分钟上下班。不论人生的 还是低谷，他都坦然面对。
王冬崇尚团队精神，工作中充满激情，富于鼓动性。他只在特定的群体中寻找他的员工，然后再以高额奖励、内部组织竞赛等将他们的热情释放出来。新人进来的第一堂培训课铁定由他本人来上。他可以很自然地去“一线”与最基层的员工进行沟通，甚至亲自带领一支团队进行PK，在他的影响下，益生康健呼叫中心近600名客服人员就是以电话为武器的战士，有时候更堪称钢铁团队，因为，早在这些呼叫中心的新手进入益生康健的头7天，都要经历一场魔鬼训练，熟记各类保健品的规格、价格、有效成分、目标人群等，每天必须打300分钟电话，约谈70个以上的客户。
可以说，所有价值的实现都落实到呼叫中心的客服人员身上，这是王冬眼里“一线部门”——企业真正的利润中心。因此，每个人都有业绩指标，与薪酬直接挂钩，客服系统会详细记录他们每天的通话时间、订单的完成状况，用数据结果来“说话”。
在益生康健的呼叫中心，你能直接感受到的高强度的压力。四壁挂着诸如“今日工作不努力，明天努力找工作”的标语，过道有白板，有着类似“争取月薪10000”的豪言壮语，还有一溜的小锦旗。益生康健将客服人员以20人左右为一队，组织对垒PK。对于远胜过平均业绩的员工，王冬会毫不吝啬地给予高达10000元的奖金，并让获奖者和大家分享经验。“输的要请赢的唱K”，这是益生康健别出心裁的奖惩措施。——据介绍，益生康健客服的平均月薪在3000元以上。
就B2C公司而言，低廉的劳动力运用不仅限于线上的结合。益生康健就是这样一家保健品的B2C公司，适当地加以激励和鼓动，带来的是倍增的商业利益。
同时，在营销过程中，王冬又像藤子一样充满韧性，伸缩自如。以他的谈判功夫为例，与供货商谈判价格，他会去调查原料、包装、人工、税金甚至干燥剂等每一项成本。在洛杉矶全美保健品展览会上，他发现了一种具有世界领先水平的肠溶技术的鱼油和卵磷脂，而谈判引进肠溶鱼油、卵磷脂的过程很艰苦，对方以核心技术机密不外泄为由拒绝，王不放弃，当谈判处于僵局时，王总就直接租住在了这家厂商办公楼对面。经过多轮磋商，美国人终于答应肠溶鱼油、卵磷脂可以出口中国，并约定产品在中国市场与美国市场将同步上市。
在和NBTY谈判过程中，他会故意保持冷漠，拒绝对方的宴请；甚至声东击西，借与其竞争对手谈判合作，再把消息透露出去，以此来获得谈判的优势——对于那些保健品巨头图谋中国市场的野心和益生康健自己的价值，他心里有底。另外，王冬对于新的保健品市场开发也有自己的一套作法，他称自己不会花成本“教育市场”，而是“终端拦截”，后发制人。
在王冬看来，领导者应该是导师、父母、管理者“三位一体”——导师，能够给出建议，解决问题，指明方向；父母，能提供家庭式的体贴与关怀；最次才能落实到管理者的角色。他反复强调，管理者的“情商很重要”，简而言之，攻心为上。
在公共场合，他会有意识地表扬下属，树立管理团队的威信。然而，在内部，他的批评不会碍于情面，有时候，他的下属甚至会被喝令站起来，“1，2，3，4”逐条罗列对方的错误。在他看来，因为“情”在里面，这种批评是父爱式的。
至少，现阶段他是成功的，离开了益生康健的人，特别是创业时期的团队，没有说过他与益生康健的一句坏话。
面对鱼贯而入的200多家保健品B2C竞争者，王冬笑言 “有跟随者是好事”，他强调，“一起参与市场的多了，才能共同把这个市场做大。市场不是一家企业独享的，必须有多家企业共同的参与才能营造行业的繁荣。并且竞争者的存在，产生良好的鲶鱼效应，使我们时刻保持警醒，不断的反思自己，弥补发展的短板”。
战略支撑，渐进式创新
益生康健取得成功不仅得益于准确的定位和差异化的营销策略，同时也取决于“渐进式”自主创新模式和阶梯级的战略实施方案。
回顾益生康健的成长之路可以发现，益生康健摸索出了一条稳扎稳打、步步为营的创新道路。产品、策划、媒体、呼叫中心、物流、消费者（会员制）可以简单的概括为这个商业链条的主要环节，而这其中的每一个环节，都是系统化的工程。
首先，源购保健品，省却中间各级经销商的利润，将价格高昂的保健品打造成为平民化，开发出了大量的会员。其次，对资源进行了一次有效的整合，在销售环节上进行了创新，引用媒介分帐的先进策略，不但节省了投入成本，而且在此过程中完成了资本的积累。最后，走上了“目录＋电话呼出营销＋地面体验店”的正轨。
这种“渐进式”创新优势明显，他让益生康健在保健品行业参差裂变的市场结构之中，规避了传统渠道结构利益分配的不均衡，让媒介分帐的新模式迅速扩张，并且随着模式的进一步发展，益生康健疏通了与终端消费者之间的物流、资金流和信息流，实现了近乎零阻力的交流和互动。同时，益生康健十分清楚中国传媒市场的现状是媒介相对比较集中，细分度不够，容易造成部分受众在选择多样性方面受到限制。于是联手媒介分账的各个合作媒体，在短期内就令益生康健获得高了有效到达率的传播和推广。
正是这种种不同，才造就了益生康健在行业内奇迹般的崛起。但是，益生康健要想成为未来的保健品销售帝国，如果只是依赖这些环境传播变化的短期优势来实现机会式的突进，即使造就所谓的帝国，也会在竞争者的蚕食中轰然倒塌。所以益生康健必须走上一条品牌化运作的模式之路，通过行业整合的方式，用品牌的运作来整合产业链上一切可以整合的力量，同时强化渠道链，固守原有忠诚的消费网络，继续开发新会员。把品牌当作生存的根基和发展的潜力，才是益生康健成就行业内领导品牌的有力保障，才能在残酷的竞争中不被竞争对手跟上，保住先行者的地位。
二、营销专家眼中的益生康健
益生康健：为什么赢！ 禹路（晨讯传媒总裁，无店铺行业研究专家）
益生康健行事低调而战绩彪炳。从不同角度解析，我认为益生康健成功的路径有三：
抓住了纸媒广告价格下跌资源闲置的趋势，与传统主流纸媒体一起创新了广告收费的多元模式。既丰富和巩固了纸媒的广告收费模式（与企业共担风险，共同分帐），又降低了企业硬性广告资金的投入的风险。这就是崭新的“媒介分帐”模式。从传统纸媒的角度来看，受网络、电视、手机、户外等新媒体的蚕食，生存空间被挤压，纸媒需改革自己的广告收费模式，向广告主提供更精准、人性化的合作模式。 与此同时，在媒体信息泛滥的今天，企业有一半的广告费在浪费，以广告效果为导向的精准投放已成为企业的不二选择。因此，纸媒以广告版式作投入，企业以产品、服务作投入，共同向消费者（顾客）赚钱分帐的模式迎合了企业微利时代的价值经营法则。中、高档产品定位，平民化价格。海量的产品组合让下岗工人也吃得起保健品，推出“1元1瓶”的概念，利用传统纸媒的公信力在极短的时间内整合了庞大的数据库资源。 秘笈中的秘笈：拥有优秀的领导和团队人才。加上训练有素的呼叫中心（后台订单管理系统）以客户数据库平台为中心，有效延伸目录（益生康健产品目录）＋电话呼出（呼入）营销＋地面体验店三网合一的模式，提高单位客户的消费频率及金额。
益生康健模式浅探
鄢帅成 （著名实战营销专家 资深品牌管理专家）
在短短的时间内，益生康健凭借“优质低价”策略实现迅速扩张，与其模式相仿的PPG、红孩子都获得令人侧目的成就，并得到风险投资的青睐，得到美国IDG国际风险投资等机构支持。刹那间，保健品行业开始纷纷研究这种“直复营销”模式，更有甚者认为这种模式将成为未来发展的主流。从本质上来讲，益生康健的模式在中国的传统文化中能找到根源，那就是“薄利多销”，但并不是所有的薄利多销都能确保利润，所以，并不是每个“直复营销”模式跟进者都能赚钱。但跟进者必须注意的是，由于产品成本、物流成本、人员工资、广告费用、DM杂志印刷费用、网络维护费用都是既定的，所以，呼叫中心在做销量的时候，必须首先确保“平均每单交易额”，而不是成交率，因为如果不能确保每一单都能有足够的利润支撑，则销量越大亏损越多，这是常识，也是很多企业需要重点注意的地方。
益生康健对数据库营销的延伸利用 杨从军（资深营销策划专家）
整合营销，叫嚣已久，将各种营销手段进行有机整合，以期达到1+1＞2的效果，笔者以为益生康健是该手段应用的佼佼者。运用了新贵营销手段网络，传统的平面等。它获得数据库方式：网络、平面广告、DM、购买等。新时期的营销是模式的营销，诸多营销人见面寒暄“有没有新的模式啊？”益生康健的成功，是模式成功的案例，其中包含了网络的运用、数据库的运用、低价的运用等等，其中不得不提数据库在整合营销模式中的有效运用。当大多数企业还在为单品猛做整版、半版，大打电视广告而提前透支了消费者信任的时候，益生康健采用的模式正是顺应了潮流，大打低价牌、服务牌、信任牌。 当然，这种模式的运用也必须是建立在销售员的销售能力以及售后的跟进上。大家看到益生康健模式的成功，不乏大量的追求者，益生康健接下来需要着力的是产品线的丰富，以及品牌的维护。
三、留给业内的争议：益生康健模式能复制吗？
益生康健是保健品行业创新的一个最强烈的音符，它所开创的模式拉开了保健品行业白热化竞争的序幕。尽管益生康健在价格、渠道等方面与其他的企业有所差别，但从总体上来说，对于这种在渠道上还没有多大突破的保健品行业来说，广告的数量与质量往往在很大程度上决定了其成败。其实在特定的保健品市场，允许益生康健这样少数的企业以一种先入者的形态赚个盆满钵满。但当市场成熟竞争进入白热化时，大量追随者将会跟进复制。在商业领域，企业的成功哲学就是一种精神与物质的互动，益生康健在物质层面有着颇为诱人的价格，而精神层面如何与品牌产品相威胁，将成为益生康健后期持续发展的关键。市场竞争本身就是商业铁定的规则。但简单模仿是否都能成功？除了硬件方面的齐备之外，还需考虑到软件方面的铆合，相信业内人士都有自己的答案。 我们置身于一个创新的信息时代，任何模式的成功，背后必然有其不可复制的因素。对于保健品行业来说，各种创新手段层出不穷，适合的未必是最好的。如果没有自己独特的企业文化理念，没有自己独特的管理模式和企业的灵魂，只是依靠简单的“东施效颦”，往往会把自己引向失败的深渊。此时，重嚼别人吃过的馍馍不仅完全失去了意义，反而还会带来饮鸩止渴之隐忧。可见，企业要想获得成功，复制别人的模式未必是最好的良药，而是应该抓住事物本质和发展规律，根据自己的企业客观条件塑造出具有企业个性的模式，以灵活应对市场的万变。
本文来源于【唯捷】 http://www.wjseo.cn/ , 原文地址：http://www.wjseo.cn/blog/453.html