日本战后有很多有战略头脑的经销商，考虑最多的不是如何赢得利润，而是如何在价值链中确立不可替代的竞争地位。这些企业后来发展为八大综合商社。比如：三井、三菱、伊藤忠、丸红等。

　　这些商社既不是管理工厂的企业，也不是投资银行那样的金融公司，而是在组织生产，将自己的资金投入到企业中去，发挥金融功能，同时具有其他各种经营资源的调配支援能力。随着时代的变化，有的顾客就希望商社能够帮助他们周转资金；还有一些客户，希望能提供周到细致的物流服务。有些日本公司来中国投资，但这些公司派来中国工作的员工不太了解中国的情况。商社把日本的某个公司介绍到中国组建工厂，在他们不知道该怎么做时，商社给他们提供咨询。而且商社的服务与那些只提供咨询的公司不同，在某些情况下会与客户共同承担风险，共同投资。在投资建厂过程中，还为工厂提供采购原材料的服务、担任销售等等。有些生产厂商表示到中国这个新的环境中以后，希望能集中精力生产产品，或是能够专注于发挥自身的优势能力。在这种情况下，原材料采购以及销售等部分就由商社来承担。从以上叙述我们可以看出，这些商社的发展途径是改变了原来做利润的基本概念，而是确定做地位的概念。他们的发展和经营思路大致如下：

　　首先，这些商社去联络一家或几家银行，联络方式也很简单，将钱都存到银行去，用钱时从银行借，这成了这些银行的关系户。随着往来关系越来越深、信誉关系越来越深，彼此间开始参股，成为关系银行。这时这些商社就开始确立其在价值链中的不可替代的地位。事实上，日本商业银行在日本国的金融领域扮演父亲角色，通常决定家属成员的血缘关系和姓氏归属，是家庭成员稳定的经济来源。而综合商社扮演了母亲的角色，负责生儿育女，孵化新产业、新企业。对孩子的教育和成长施加影响，并为儿女长大后外出求学与发展谋划，甚至为子女选择对象和操办婚嫁(创办合资企业)。就是这一对“恩爱的夫妻”支撑了日本现代化工业链条的有序发展。现在国内许多搞管理的，对丰田模式顶礼膜拜，孰不知还有比丰田模式更了不起的商业模式，那就是日本综合商社。

　　接着，有些拿到主办商业银行资金支持的商社就会找到上游企业钢铁冶炼企业商量：“你们为何不发展钢铁的产能？”上游的企业说：“我们想发展钢铁产能，就是没有资金来源。”商社说：“我这次来就是带来了钱，希望把钱借给你们，支持你们的发展。”上游企业就想了，世界上哪有这么好的事，有人送钱到我这儿来？！就问商社有什么要求，商社说：“我没有什么要求。我们的要求很简单，你们生产出来的钢材由我统购包销。”上游企业听不懂了，送钱让我发展产能，生产出的钢统购包销，这是让我挣钱啊！就和综合商社签订了合作协议。随后综合商社就开始整合渠道，使大宗货物的流量、流向、流速变得合理起来。对下游企业来讲，有了综合商社，想要钢材，就可以在约定的时间里，以约定的价格、数量、品种送到。这样降低了钢材库存的资金占用，同时可以降低存货上的风险，这就产生了成本节约的好处。上游企业由于有了综合商社后，流出变得合理，找到了一个稳定的销量，可以按照现有的产能均衡地生产，这样可以提高钢材的品级，稳定质量，同时提高钢材的产出率，这就是提高其利润。由于钢材流通费用的节约，钢厂可以和综合商社分享流通费用节约的好处。综合商社的存在价值就在于为企业作了这样的贡献后，和企业共享成本节约上和利润提高上的好处。综合商社引发了日本工商业的革命。也确立了自己在上游厂家、下游用户、中间是他无可替代的价值及无可替代的竞争地位。在我看来，甚至可以将综合商社定义为规范而有序地进行市场经济微观运营和管理的次级政府。