送货时间是电子商务公司的核心竞争力
　　——访卓越亚马逊总裁王汉华

　　6月23日，卓越亚马逊第六大运营中心在武汉正式启用，在启用当日，卓越亚马逊总裁王汉华接受了本刊访问。在一个多小时的时间里，王汉华就武汉运营中心在全国的布局顺序，给华中地区消费者带来的好处，以及电子商务的竞争力问题，都一一作了回答。

　　缩短配送时间，带动整个产业生态链的发展

　　《产经周刊》：您能否简单介绍一些武汉运营中心的情况？

　　王汉华：武汉运营中心面积约1.2万平方米，提供200多个就业岗位，仓储能力可达到140万件商品，目前在武汉大概有30万种商品可供销售，每天可处理上万个订单，市场覆盖湖北、湖南、河南、江西等华中地区，可缩短华中地区消费者1-3天的配送时间。未来，武汉运营中心规模可能会扩大到6万~8万平方米，但要根据业务增长情况而定。

　　《产经周刊》：武汉运营中心启用后，能给武汉消费者带来多大的福利改善？

　　王汉华：如果大家比较熟悉的话，就会知道网上配送有两种服务：一种叫特快，需要付费；另外一种是快递，免费配送。在没有建立运营中心之前，武汉消费者即使付款急着要货，也无法做到当天送到。运营中心成立后，武汉消费者只要在早晨8点半之前下订单，当天六点以前就可以送到。另外，免费配送业务也会比以前提前1~3天。

　　《产经周刊》：武汉运营中心能带动湖北哪些产业的发展？

　　王汉华：我们的商品一部分靠自建的配送队伍，大部分都是与第三方物流公司合作。武汉运营中心启用后，我们将会选择与几家当地口碑较好的物流公司合作，这能够带动湖北物流业的发展。此外，武汉运营中心还将引入当地的供应商，特别是有地域性特征的食品、百货商品，带动整个产业生态链的发展。

　　需要强调的是，我们把自己定位为面向全国消费者的一个网上商城。因此，我们的采购商和消费者都是面向全国的，如果湖北企业能够成为我们的合作伙伴，将会极大地增加企业产品的销售渠道。

　　《产经周刊》：自建物流配送队伍会不会增加企业的运营成本？

　　王汉华：自建物流的确会增加企业的运营成本，但关键还要看企业能否将成本链转变成价值链。目前来看，并不是所有的第三方物流公司都能满足我们的要求，大件商品的配送，比如50寸平板电视的配送，第三方物流公司可能没有这方面的配送能力，他们大多主要以自行车、电动车为主要运输工具，而50寸彩电需要小型货车。

　　根据消费者需求变化动态布局运营中心

　　《产经周刊》：目前网上购物还不是主流，卓越亚马逊是怎么考虑的？

　　王汉华：现在电子商务在中国是一个投入期，我们的定位是在市场高速增长同时高速投入，争取回报不是说今年明年，更多的是五年之后会给你带来什么回报。当然，投入总是有回报的，过去5年，我们的销售额都实现了翻番增长，有些产品像化妆品、钟表首饰、家电等都超过了100%的速度，有的则达到了200%~300%。

　　我们对中国电子商务市场充满信心。这种自信体现在我们过去6个月内连续启用了三个运营中心：成都运营中心（去年11月）、北京第二运营中心（今年3月）、武汉运营中心。

　　《产经周刊》：华北、华南、华中、华西都有运营中心，是否意味着运营中心的布局已经基本完成了？

　　王汉华：是否完成不是我们决定的，而要看消费者的反应。建运营中心的最大好处就是能够缩短配送时间，如果消费者对配送时间不太关注，那么在中国建立一个运营中心，通过邮政系统配送就可以了。

　　我们现在处于中间一个阶段，在每个大区都建有仓储运营中心。如果当地有货，能保证当地消费者1~2天收到货。现在消费者对网上购物1~2天收到货是接受的，但是消费者的需求是在时刻变化的，今天接受不代表明天也接受，如果消费者对配送时间的期限要求更短，我们就必须响应客户的需求，建设更多的运营中心。

　　一个好的商家要能预知消费者的偏好，不能等消费者产生这个需求后跟着消费者走。送货时间是电子商务公司的核心竞争力，谁能够超前满足消费者需求，谁就能在竞争中取得领先优势。

　　《产经周刊》：一般认为，图书销售量和经济发展水平关系不是太大，但六大运营中心武汉是最后一个建立的。既然市场是均匀分布的，为什么建的时间有先后，您们是怎样考虑的？

　　王汉华：运营中心的建立主要有两个方面的考虑：一是市场需求状况，二是当前消费者从下订单到收到商品的时间。武汉居于中国之中，离北京、广州、成都、苏州等运营中心的距离都差不多，从这些运营中心发货大概2~3天就可以送到武汉。其他地区就不同了，比如成都，从任何一个运营中心配送到成都均需要3~5天的时间，时间太长，因此，我们先启用了成都运营中心。新疆和西藏我们也没有建立运营中心，那是因为他们的需求量比较小。我们是结合市场需求和配送时间两个方面综合考虑的，这是一个非常精细的供应链管理问题。

　　提高整个系统供应链效率，做“甩手掌柜”

　　《产经周刊》：电子商务企业的竞争力取决于供应链的效率，利润微薄的图书在贵公司销售中占有一定的比例，而您们的配送又是免费的，您们是怎样做到不亏本的？

　　王汉华：免运费是针对中国消费者的一个促销措施，对企业来说确实开销很大，我们每年在这方面的花费达到了上亿元。在中国，供应链管理相对比较落后。供应链是个系统工程，要让3000多家合作伙伴的供应链都高效、敏捷是很困难的。

　　比如，我们和苹果、飞利浦、三星、摩托罗拉、欧莱雅等合作都没有问题，但与其他一些企业合作，供应链可能就没有那么有效了。湖北供应商要想成为我们的合作伙伴，除了产品质量过硬外，还需要提高供应链的效率。

　　最好的供应链是用系统预知需求，而不是让你做判断。卖少量品种商品，做判断是可以的，而如果卖1万件，就无法预知产品需求，也不知道供应商有没有货。我们把亚马逊先进的系统带进了中国，现在90%的订单是系统下的，变成了“甩手掌柜”。

　　中国的很多企业花了很大的精力、投放了很多广告去培育品牌，但却忽略了供应链的效率。四年前，我们就与新闻出版总署下属机构合作制定了一些行业规范，目的在于通过数据交换提高供应链的效率，这样才能弥补亏空。

　　卓越亚马逊希望做个“长跑冠军”

　　《产经周刊》：京东商城这几年增长速度达到了300%，卓越亚马逊是不是增长的有点慢？

　　王汉华：跑的慢不慢得和行业平均水平相比。卓越亚马逊这几年的销售额每年都保持了100%的增长，一些品类，像化妆品、钟表首饰、家电，增长速度有200%-300%。B2C也就是去年才开始爆发，增速有100%，以前没有这么快，所以我们还是比行业平均速度快的。

　　如果只是求快，我们可以很快，但没有持续性，我们还是更多的关注消费者的购物体验。比如我们的商品种类从我2005年加入时的6万种，增加到了现在的150万种，增长了20多倍。我们还在筹划上食品和服饰。现在卓越亚马逊的百货业务销售额超过了总销售额的50%。

　　《产经周刊》：你的意思是，B2C是个长跑，卓越亚马逊在用长跑的速度在跑？

　　王汉华：我们认为B2C一定是长跑，如果是利用跑100米的速度去跑5000米或跑马拉松，你绝对在比赛终止哨声吹响的时候就能看到谁是最后的赢家。我也告诉我的团队，一定要重视短期和长期的平衡，可以做一些不损害消费者利益的促销，但这些事情不具有长期性，消费者长期还是关注企业信誉度、品牌。

　　《产经周刊》：现在国内B2C非常火，几乎每个月都能听到融资的消息，亚马逊是B2C的老大哥了，对同行们有什么建议？

　　王汉华：现在B2C非常“火”，只要一个人、一张桌子、一个计划书都可以拿到钱。但是往往“火”的东西，只是表象的东西，还是要看到实质。

　　亚马逊是一个非常专注的公司，不是什么东西“火”就做什么，亚马逊的创新都和自己的核心业务有关。比如大家都熟知的电子书阅览器Kindle，亚马逊是做图书的，知道出版内容的消费化是亚马逊的增长点，很自然就做了Kindle业务。   

　　电子商务最终是技术决定胜负，而非仓储

　　《产经周刊》：对于电子商务而言，仓储是关键，您怎么看待这个观点？

　　王汉华：电子商务真正吸引人的是虚拟货架，但顾客最终还是要商品，因此电子商务是必须要落地的东西，很多人也就想当然地把仓储看的特别重要。但是，仓储只是个投入，消费者最关心的还是下了订单之后收到货的时间，这个时间并不完全取决于你有没有仓储，而是取决于供应链的效率。供应链效率的提升涉及到IT技术问题，因此，过了这一段仓储决定论之后，最终还是技术决定论。

　　《产经周刊》：是不是可以这么说，在价格竞争力的时候，大家更注重价格和竞争力成本；当价格平面化之后，大家更注重的是速度，就是供应链的敏捷性？

　　王汉华：速度是服务的一部分，我觉得最初大家是拼品种，之后再就是成本、供应商管理，最后大家拼的将是供应链的效率。从消费者来看是服务，从公司来看是仓储和技术。