双品牌战略由来已久，双品牌只是企业品牌战略中的一种。

　　因企业间盲目竞争，导致产品价格越来越低，利润微薄。企业若想改变这种局面，在产品与品牌没有改善的情况下，一时提价，势必降低企业竞争力；为了规避市场风险，在保持原品牌的同时，许多企业启用第二品牌。

　　而这个第二品牌有的企业是用于导入新品类产品；有的则是定位于不同的市场，向上、向下的都有……

　　总体来说，企业以双品牌来运作无非是以两条腿走路的方式，建立品牌运营机制，逐渐摆脱产品越卖越多，利润越来越薄的困境。

　　但问题是一个孩子都难养活，两个孩子怎么养？

　　从经销商角度来看：

　　双品牌战略可增强企业抗风险的能力

　　其实家电产品和经销商服务的双品牌战略并不是今天才有的，早在四、五年前就已经有经销商在推广家电产品的同时，也在不断地强化家电服务商在消费者心中的地位，比如海尔集团旗下的渠道服务商日日顺，扮演着品牌产品通往三、四级市场的挢梁。在建店初期就把双品牌战略作为企业发展的准则，通过海尔的产品品质引导消费者对日日顺的认知，再透过海尔集团资源，结合海尔服务体系的售后网络支持，进一步体现海尔旗下产品的美誉度，双品牌战略其实是厂家和经销商相互支撑、互助共进的一个过程，两者缺一不可。

　　极品策略资深观察员秋风扬对此也表示认同，“无论经销什么样的品牌，消费者都是从经销商的服务中感受家电产品的综合‘质量’的，特别是目前家电产业发展迅猛，家电厂家希望寻找优秀的经销商作为合作伙伴，而消费者也希望有服务品质的经销商提供服务，所以经销商品牌建设可以为企业自身争取更多的优化资源，从而增强企业的抗风险能力。”

　　从厂家角度来看：

　　双品牌战略使产品和服务实现互助共赢

　　家电产业经过近二十多年来的发展，产品为王的时代已经终结了，为了提高产品的市场占有率，厂家不仅要拿出符合消费者需求的产品，更需要在销售的渠道上与竞争对手展开比拼，以更多的附加价值吸引客户，使区域市场的占有率得到维持和扩展。所以从目前实际情况来看，厂家在选择经销商时也都挑选那些具有较高服务水准和管理水平，能够帮助拓展市场的经销企业，借助区域性优势，尽可能多地占领市场份额，从而实现双赢。这样，在不同的区域使用不同的品牌也成为许多企业的营销策略。

　　上海双鹿电器有限公司市场部企划经理杨光辉表示，双品牌战略是公司发展到一定程度，为把握更多市场所做的战略调整，是一种有利于公司发展的战略规划，也是一种更加适合市场需求的发展模式。但是双品牌战略也要根据公司自身的发展特点、公司属性以及对市场的把握等要素综合考虑。双鹿和上菱品牌的打造就是考虑到以上因素进行的整合。

　　目前，上海双鹿电器集团公司下属“双鹿”“上菱”两大品牌，二者属于兄弟关系，在各自的市场上拥有不同的市场定位，双鹿品牌开始向二、三线品牌打造，上菱定位在三、四线市场，二者形成有利的互补。

　　双品牌在运作中，最大的风险在于品牌的定位与品牌的重复打造，同时也会出现连带的品牌影响，即某一个品牌受到不良影响后，另一品牌也受到牵连，从而影响到整个公司的发展。要规避以上问题，关键在于品牌一定要有明确的定位，以及围绕品牌所进行的营销必须独特，同时还要加强对品牌的监管，对于有损品牌的问题要进行迅速处理，严防蔓延。

　　对此，业界人士也表示：

　　单一品牌与多品牌运作一直以来在业界都有争论，也都有支持各自观点的案例。

　　我认为，不管是单一品牌还是多品牌运作，应该由企业自身的条件及外部环境的综合来决定。中国绝大多数厨电企业本身品牌影响力弱，规模也不大，在市场竞争中还处于求生存的状态，很难进行双品牌乃至多品牌运作，因为没有资金、品牌等资源去支持。简言之，厨电企业多品牌运作，肯定要实力和品牌都累积到一定的程度，至于如何选择，则要看这种品牌运作模式能否为企业带来更好的发展。

　　——杨敏广东创尔特电器有限公司总经理

　　我认为强势厨电企业所实施的“向下走”的双品牌策略在战略方向是非常正确的。强势厨电企业的主品牌价值定位较高，不适合做三、四级低端市场，所以运用双品牌战略开拓三、四级市场，可保证主品牌原有的价值定位。

　　强势厨电企业的双品牌尽管有一个是新品牌，但它出自名门，产品品质好，会受到经销商的选择。当强势厨电企业实施双品牌策略进入三、四线市场后，会对一些三、四线厨电品牌造成巨大压力，会对混乱的三、四线市场市场进行洗牌。

　　——谷马昌广东中山超人电器市场总监

　　我认为中国目前厨卫企业的品牌都没有做的很大的，这里说没有做的很大是和海尔、美的这样的企业比。中国厨电企业目前资源有限，实施双品牌策略并不会在战略上成功，但战术上成功是可能的，比如价格错位、市场区隔等。

　　厨电企业的实施战术上的“双品牌策略”，也从另一个策略层面反映了厨电产业的竞争激烈。

　　——刘炳源广东神州燃气用具有限公司总经理

　　我认为双品牌是大企业战略成长瓶颈突破的一种战略手段。从厨电市场现状看，大企业双品牌战略不会对二、三线企业造成威胁。因为大品牌的子品牌或副品牌也是一个新品牌，知名度是非常低的，市场上接受这一个新品牌必须经历一个成长阶段。而像奥田这样的二线品牌企业具有良好的产品开发、制造和品质控制能力，且在二、三级市场已经扎实了根基，已成为区域市场的名牌了，客户口碑和客户忠诚度非常高。大企业以子品牌进入市场不会对这类企业构成威胁，威胁到的是那些不具备实力的“螺丝刀”工厂。

　　——熊绍军浙江奥田电器有限公司营销总监

　　双品牌是企业在多层次、细分化产品发展后的必然趋势，运用双品牌成功的企业案例有美国宝洁公司。

　　不少中国家电企业认为原有品牌老化，启用新的品牌进入市场是一种新策略，我认为这是一个自我陶醉的想法。双品牌不仅导致企业的品牌费用分流，而且管理难度大。你一个品牌都没做好，却幻想再用一个新的品牌来做市场，在没有充足的财力、人力和运用品牌的艺术力下，这是一种无知的表现。

　　——徐源中国市场学会副会长

　　是否做双品牌，应该因产业而异，因企业而异；成熟的产业，实力雄厚的企业从战略全局考虑，采取双品牌策略布局各级渠道市场无可厚非；然而对于仍处在产业混乱期的一些中小企业来说，双品牌不是那么好做的。好比当下的空气能产业，短短十载的发展历程不足以让这个产业迅速走上良性发展之路，几十亿的市场空间却充斥着大大小小几百个企业，产业本身就很不成熟，对于立志于空气能新能源产业发展的企业来说，坚持单一品牌战略，深度发展技术研发，才能为这个产业的整体发展贡献力量。因为“1”和“1”不一定时时都是相加等于“2”，如果对于“双品牌”运作方略不慎重，那有可能就是“1”乘“1”还是等于“1”，甚至是1-1=0！

　　——韩丽深圳风驰热泵技术有限公司营销总监

　　对实施双品牌或者多品牌战略的企业，应该给予鼓励和支持。品牌是有生命周期的，会有一个由弱到强、由盛而衰的过程，还包括在强弱之间、盛衰之间的反复波折。时代在变化，市场在变化，单一品牌存在老化风险，原有品牌上的创新也有一个投入产出比的效率问题，以及贸然全面转型的风险问题，所以考虑创立新的品牌，去应对市场变化，响应新的需求，是一种比较稳健的创新战略。就像一家企业可以开分店，设立分支机构一样，同时运营两个品牌或者多个品牌，也是可行的。当然，分店和分支机构不能乱设，双品牌和多个品牌同样也不能操之过急。但这至少是一种值得鼓励、值得探索的方向。

　　——方平原中华工商时报记者、财经作家

　　品牌是用来区隔产品和市场的，如果两个品牌长相一样或者相像，就容易在让消费者无所适从，从而让企业付出代价。双品牌运作的另一个弊端就是容易争抢资源，企业资源有限，一个人吃饭都吃不饱，俩个人就更加饿得嗷嗷叫，甚至会有生命之忧。解决问题的办法是定位好你的品牌，找到足以支撑你品牌运作的资源。没有能力的时候，要优生优育，淘汰弱者。

　　——冷跃进大美国际资讯副总裁

　　从消费者角度来看：

　　双品牌战略可回暖市场给予消费者信心

　　随着消费者挑选家电产品的逐渐成熟和理性，他们不仅关心买什么品牌，同时在哪里购买也成为他们考虑的重要因素。家电产品作为生活必须品，部分也是高档生活消费品，经销商所面对的客户群体通常有较好的经济基础，所以在产品功能基本一致的情况下，消费者更加重视服务水平、环境氛围，以及以产品为载体所带来的精神层面的享受。

　　更多的人性化关怀，增值服务都需要通过经销商来完成，所以双品牌战略有助于提升消费者的品牌忠诚度和消费信心。

　　小白象电器股份有限公司董事长杜诗武表示，家电产品的性能很大程度上都需要导购展现给消费者，消费者都希望能买到一款性价比最优的家电产品，而经销商通过导购现场演试就可以最为直观的展示给消费者，而消费者也可以通过亲身的体验从而提升对家电产品的认知，当消费者对一个品牌有所偏见时，另一个品牌也许能满足消费者需求。所以双品牌战略是拉动市场，扩展市场份额最佳的途径之一。

　　双品牌战略不一定适合每一个企业

　　目前，具有清晰双品牌战略的成功家电企业有两个：皇明和亿家能；太阳雨和四季沭歌。很多人在选择太阳能热水器时都会犹豫买这个牌子还是那个牌子，但很少人知道，皇明和亿家能、太阳雨和四季沭歌，他们是一个企业的两个牌子。在市场上，皇明和亿家能孰轻孰重；太阳雨和四季沭歌哪个更胜一筹，尤如一只双黄蛋，都在同一个蛋壳里，个头完整，不分伯仲。企业犹如是产蛋的鸡，而蛋则是企业的品牌，如能产下质量完好的双黄蛋当然是主人最高兴的事。

　　品牌运作存在的问题与潜在风险就是一个企业所拥有的不同品牌去争夺相同的消费群，也就是自己所拥有的品牌形成竞争冲突。品牌的形成是一个过程，但任何一个具有比较长历史的品牌不管是否主动去定位都会在市场中形成一定程度的需求与层次的定位偏向。平衡品牌冲突的最好的方法是让不同的品牌去执行有差别的战略任务，并且要严格执行这种不同品牌角色差别的规定性。单品牌运作的企业比较简单，企业所有的资源都会投放在一个品牌身上。双品牌的运作则需根据品牌定位的区别和品牌发展的战略要求去分配资源，双品牌运作并不是纸面的理论分类，它与企业的战略运行一样，背后的关键是企业资源的分配方式。

　　因此，北京百汇长流营销顾问机构首席策划师王逸凡表示，目前的中国厨电企业，搞双品牌战略很可能自讨没趣。因为品牌建设是个系统工程，需要投入大量人力、物力和财力，中国厨电企业在品牌管理和资源储备方面都相对弱势，能把一个品牌运作好已实属不易，再盲目推双品牌无异于自掘坟墓。

　　所以，在厨电行业很少看到双品牌运作，因为厨电企业的产业规模都比较小，超过10亿销售额的企业屈指可数。

　　双品牌战略的发展规律

　　什么样的企业、在什么情况下、适合什么样的品牌战略？研究发现：品牌战略的产生和实施有其规律性。一般是小企业适合“单品牌战略”，大企业适合“双品牌战略”。

　　如何科学合理的规划和打造“第二领袖品牌”，以便撑起局面，将是一种智慧和战略，也是企业不断发展的动力和源泉。只有出现了“第二领袖品牌”，才会出现“一生二，二生三，三生万象”的和谐局面，没有“第二领袖品牌”的出现，品牌组织结构不平衡协调，不能承上启下，企业永远发展不大。所以说，“双品牌战略”是品牌组织建设的基础框架。

　　双品牌战略的三个层次

　　双品牌运作不是一种固定的模式。双品牌运作仅仅是多品牌运作的一种初级形式，国际上更多的企业的品牌是多品牌运作。进行双品牌运作并不像一个车子的两个轮子一样需要步调一致，因为每一个品牌都对应不同的产品类别，以及在不同类别产品中所代表的这个类别的产品层次。双品牌运作的关键是对每个品牌所应对的产品市场进行品牌所对应的特殊消费群的精准定位，并在日常的运营中严格按照这种定位去操作。

　　一、双品牌运作水到渠成

　　大企业的品牌战略比较复杂，当一个企业发展到“富可敌国”的产业王朝和庞大规模时，主品牌已经形成不可动摇的历史地位和威望，成为市场公认的高端领袖品牌。品牌“一主多副，多元发展”的组织结构几乎是水到渠成的事情，企业有了专门的“品牌组织部”并成为一项制度。

　　二、第二品牌的良性发展

　　在企业发展中，单品牌独霸市场形成的“一股独大”局面，一旦出现品牌决策的失误，或没把握住机会等，致使主品牌没有及时升级，无法再承担新时期的任务和角色，企业就会面临致命性的严重滑坡，品牌发展的方向就会迷失。如果有第二品牌，则可以在主品牌出现危机时迅速补上。

　　另外在创业初期如果就实施双品牌战略，则有助于快速提升市场份额。

　　三、留得青山在，不怕没柴烧

　　最后一个层次应该属于中国大多数家电企业。对于中小企业或者一个实力不济的老企业来说，“双品牌战略”既是一个飞黄腾达的梦想，也是一场不得不加入的残酷的品牌游戏。这些企业向上延伸，在“高端形象品牌”上大做文章，打造的往往是高价产品而不是高端品牌；向下延伸，却似万丈深渊，不敢想象，多少企业因此走入误区，费劲人财没有真正打造出一个好品牌。当一个主品牌还只是区域性品牌，或者尽管曾经是全国名牌，但现在却气数已尽，这时候企业根本不要考虑“双品牌战略”，最该做的是单点突破，积聚实力，提升价值，伺机而动。