以上四种公司在业务上有交叉联系，但是核心业务不一样，盈利的方式和重点不一样，在发展的战略上就更不一样了。下面就以上四种公司分别做业务发展做简单分析。

 

      I类公司：这类公司实际上医院产权和制度改革的产物，有胆略，有操作水平。（因市场化程度不一样，不谈台湾的长庚医院或者美国的HCA这种国外的医院集团，虽然都I类公司。）在专科医院里，如口腔连锁的通策医疗，和已经上市的爱尔眼科。其经营是采用连锁模式。对于连锁经营需要服务、质量、品牌、资产、人事都要都统一管理，其本身的性质就是民营盈利性医院，索性完全采用公司模式来管理，因此这种公司出于自身发展和管理的需要而产生。在综合医院方面，其实行业人士都注意到，最近几年，医疗费用上涨快速，而医疗机构的数量和负担医疗业务的能力并非明显的上涨，而有远见的民营或政府都在做医改前的体制改革准备，时机成熟随时可以改制经营。那么，综合医院方面，这类公司大多数是出于资源重组，打造医疗集团的模式，提高资源配置效率，实现优质资源效益和规模效益。关于综合医院的管理公司产生有两种方式，一个医院之间的并购和重组，二是医药公司顺产业链控制医院，如金陵药业（上市公司）收购宿迁市人民医院70%的产权，后期通过资产重组，打造医疗集团。同时金陵药业也随时为成为该医疗集团的融资平台作准备。北大系旗下的西南合成，亦属于上市公司，也为北大方正集团下的控股公司，虽然北大系是内部各医疗机构之间没有明确的产权关系，就其步调和扩张手段都很一致，一旦政策信号打响，西南合成也将在其重组或融资上提供关键助力。就目前，来看，北大系还有一种“共同体”的运营方式，如从2007 年4 月开始，北京市西城区开始着手建立“医疗共同体”。该试点项目由北大人民医院、德外社区服务中心及展览路社区服务中心组成，覆盖附近23万居民。在北京市卫生局的指导下，制定统一的接诊程序、统一的检验质控、统一的诊断标准、统一的治疗原则、统一的慢病管理方案以及统一的康复计划，使广大慢性病患者在社区就可以得到全面、系统、规范的治疗和康复服务。目前，病人病历的内部及跨院调动时间从15 分钟缩短到几分钟，这加快了医生对病人的诊断时间。经“医疗共同体”流程转诊的患者，采用预约医生、预约检查的方式，不需要挂号和候诊就可以直接由人民医院社区服务接待中心工作人员引导至相关诊室就诊。实际上，“共同体”是一项资源简单配置。与第II类公司业务较类似，但盈利模式不明确，治理结构是不一样的。

 

       I I类：该类公司运营和政策上比较慎重，算是中性的运作手法。不涉买断或者控股的情况出现。一般是有人出名，有人出力，有人出平台，组成一个团体，政策明确后，由出力的人一锅端。具体做说是，接受国有医院产权人的委托经营管理，管理方借大医院之名，并以股份回报给冠名医院，然后投资改善被管医院，但不做产权变化，待国有医院改革政策进一步明确后，最终以国有资产退出，医院由委托经营方收购，完成医院的投资改制。如江苏无锡新区医院。当然也有投资管理公司跨I类、II类经营业务的，如上海瑞金医院集团，它由上海第二医科大学附属瑞金医院、瑞金医院分部（原市政医院由瑞金医院兼并）、卢湾区中心医院、闽行区中心医院、浙江台州中心医院组成。成员医院有事业单位和国有控股股份制企业。成员医院与核心医院（瑞金医院）的资产关系及管理方式是：有全资医院（原市政医院）统一管理、50%股权（卢湾分院）完全管理和无资产关系（闽行医院）完全管理、无资产关系（台州中心医院）合作管理。核心医院向集团医院成员收取1%～3%的管理费。

 

       III类：华西医院投资管理公司现展的业务来说，属于此类型的，但其远景规划属于I-II类的医院集团，但其融资平台由于缺失，与北大系、瑞金系还有很大的差距。目前，这种公司适合开展类似于在I类公司中提到的北大“共同体”项目，收取服务费用。另外，常规业务是依托优秀的中心医院开展管理、教育培训、咨询、猎头、中介、以及评审、规划等具体业务。该业务所覆盖客户群仅限于中心医院品牌影响所及的区域，超出该区域其费用成本会直线上升，比如定期的广告营销成本，常规的业务拓展成本等。此类属于走出去慢半拍的优质医院成立的公司，如与上海交通大学附院紧密合作的中智医疗投资管理有限公司，主营业务包括医疗行业投资咨询、医院托管经营、临床医学继续教育等。其医院托管经营还处于规划实施当中。