（记者 占林涛）企业的领导者，应该在保持适当的火车头拉动力的情况下，适度的给每个车厢发挥自身推动力的作用

　　过去，往来十堰与武汉之间，乘汽车需要辗转十数小时，普通火车也要超过六个小时，如今只需花上3个小时即可。这一切，得益于时速超快的动车组。
    相比较普通火车，为什么动车组的速度快了呢，无非是它的动力组成和动力分配发生了变化。在湖北卓越集团董事长刘雁飞眼中，企业在发展一定阶段时，也需要做像动车组这样的调整。

    仅靠“火车头”，难以带出“快”企业

    在前动车组时代，我们常说“火车跑得快，全凭车头带”。正如以前的火车一样，动力装置都集中在车头上，列车行驶全凭车头拉动。“车头”到底是蒸汽机车、内燃机车，还是电力机车，决定了火车的速度。
    很多企业之所以取得创业的成功，其实并没有什么过多的奥妙之处，充当“火车头”作用的最高管理者的个人素质，直觉和胆识，是否具备“敢为人先”的闯劲，是决定企业走向哪里的，能够走多远的关键。“火车头文化”在企业初创这一特定时期，在提高决策效率、把握市场机会等方面，表现出较为明显的积极作用，但是对既往成功经验的路径依赖，随着企业的逐步发展，也很容易演化出企业发展过于倚重火车头的组织文化。
    这种文化，从员工的角度来解读，在管理学中有一个耸人听闻的名称，叫做“群体黑洞”，即员工表现出“集体潜意识”、“无意识”，毫无能动性可言。“会上只闻领导言论滔滔，员工集体沉默不语”；“中层形同虚设，事事皮球踢至老总”是最为典型的症状。
    “群体黑洞”于企业界并非个别现象，而是一种极为普遍的流行病。原因往往就在于企业“火车头”或有意，或无意中，对企业日常运营的影响力过于强大。
    在“火车头文化”主导的组织环境中，火车头不仅充当决策者的角色，更多的还担当着“隐形执行者”一角：明确告诉下属该干什么、怎么干以及何时何地去干，用自己的标准去衡量和要求下属；而员工好比挂在火车头后的没有动力装置的车厢，习惯按部就班，工作因此缺乏责任感、积极性和主动性，以至于在执行的时候不是在执行思想，而只是在执行想法。

    基业常青需要“动车组文化”

    发展动力源仅维系在企业领导人身上，靠最高领导者一个人的力量往前拉，力量相对较小，要提升到较高的速度可能性低，除非个别领导或团队力大无穷。生活常识告诉我们，拉着车走路的人，尤其是在上坡之时，是很难做到用力的同时，仰起头看路的。
    “一头情愿”是拖不出常青基业的。当火车头后的车厢数量达到某个临界值，再小的坡面，也能轻易地让火车停下来。随着企业规模的不断扩大、企业员工数量的增长以及管理层级的增加，当这种增幅超过了管理者能力的边界，而企业领导者还一味像火车头一样拼命拉着员工向前冲，而员工只是被动、消极地被拽着往前跑，企业只会走向发展提速的反面，出现成长乏力，停滞不前的局面，或者被竞争对手超越，甚至击倒。
    动车组在靠车头带的同时，还把动力装置分给了每节车厢。作为一个企业，如果能像动车组一样，使每个部门、每个业务单元、每个员工都配置动力，而且所有的动力都力往一处使，则拉动企业发展的力量将大大增强，车厢挂得越多，动力越足，企业就可能高速发展了。
    因此在企业追求进一步发展壮大的阶段，打造动车组式的“全动力文化”，让每个员工都成为企业组织的动力基因，便显得极具现实意义。

    适度给每个车厢发挥自身推动力

    企业的领导者，应该在保持适当火车头拉动力的情况下，适度让每个车厢发挥自身推动力的作用，不能过分充当火车头的作用。应通过适当的放权，建立相应的激励系统，在具体执行的时候鼓励员工敢于创新，甚至培养敢于质疑的精神，打破“群体黑洞”的沉默螺旋，使企业由普通列车式的组织，转变成为一个动车组。
    相对而言，“动车”管理理念是对习惯了“火车头”理念管理者的一种挑战：审视管理中的个人崇拜；重视团队意识，同时充分体现个体价值；发挥基层组织的能动性；个体贡献对团队效率提高的帮助；强调基础运行环境的重要性。
    企业职能部门的组织结构关系，远不像动车组排成一条直线那么简单。需要明确的是，在企业的组织基因获得各自的能动力后，企业获取的最大动力，既不等同于动车中的最强者，也不是会完全受制于其中的最弱者，此时考验“火车头”的将不再只是直觉和胆识，而将更倾向于管理者的资源分配和组织管控能力，这也是企业管理进入“动车时代”对于领导能力的更高要求。