投资理财讲师、投融资培训师张雪奎先生（13602758072），是投融资界富有传奇色彩的成功人士，致力于各种投资理财人才培训，证券股票的投资研究，著有《K线战术》、《股市谚语精解》等书。“投资先育人”“心理培训第一，技术培训第二”是他的培训宗旨。欢迎企业培训机构咨询、订制张雪奎老师各种课程。

“从黄陈之争”看接班人的培养

    黄光裕和陈晓之间的权利争斗已经到了水火不容的地步，国人正拭目以待。企业管理学界，把“黄陈之争”看作了改革开放以来现代企业管理制度探索中具有里程碑式的典型案例。企业老板们，把“黄陈之争”看作了在现代管理模式下探索如何维护自身权力的典型案例。投资理财讲师张雪奎，把“黄陈之争”看作了在现代管理模式下企业老板们如何培养接班人问题。

    看了很多“黄陈之争”文章，以管理界面目出现的希望陈晓胜利。好像陈晓胜利，则代表中国社会的进步；陈晓胜利，则代表中国式企业治理结构翻开历史的新篇章；陈晓胜利，则代表中国人的某种良知敢于和权力抗争。理由是：中国人一向是不敢和老板做对的，中国人一向是不敢和权力斗争的，中国人一向是做老好人的。如今出了一个陈晓，他要做第一个吃螃蟹的人。职场中有句老话：“老板永远是对的。”如今陈晓要超常规，大声对“老板永远是对的”这句话说NO!

    在投资理财讲师张雪奎眼里，这种权利斗争不会有胜利者。黄光裕打亲情牌也好，陈晓拉美国人助阵也好，都不过是为了“国美”这个香馍馍的控制权。争斗的结果是好了竞争对手，没有那个管理者在权力之争的时候，还会考虑发展问题。国美是上市公司，是公众公司，权力之争尚可公之于众，循法律程序办事。如果是一般的中小企业遇到这样的问题怎么办？张雪奎估计非上市企业遇到这种情况，可能双方采用的手段要更加激烈，或者说残酷，就不是拉洋鬼子助阵问题，而是拉黑社会助阵问题，想想就让人不寒而栗。

    “黄陈之争”在张雪奎眼里，不过就是黄光裕培养接班人失败问题。国家是大社会，企业是小社会，国家也好企业也好，培养接班人问题永远是第一位的。张雪奎前一段发了多篇文章论述“富二代”教育问题，其实也是接班人问题，也是防止出现“黄陈之争”问题，毕竟职业经理人掌控自己的企业不如自己家人放心。但是“富二代”教育限于种种条件，不可能全部调教成才。企业要发展，接班人的问题就不能不考虑。立储，历朝历代都是一个非常重大的事情。我们会看到，新君强，则国强，新君弱，则国灭。唐太宗、康熙乃英明新君，开创盛世之治；胡亥无知，阿斗无能，秦、蜀二世而亡。如此可见，选择一个好的接班人对于国家来讲，是多么的重要。同样，通过“黄陈之争”要看到企业培养接班人的重要。

    治企如治国，找到能够担负企业未来使命的接班人是企业的重中之重。张雪奎认为尤其是中国的民营企业，在机制没有做得特别好的时候，培养接班人是一个很重要的问题。怎么培养，总结古今中外的经验教训，至少有九项是值得我们借鉴的。

1、建立突发性的继任计划

    一个组织必须要有这样的一个继任计划。如果你不在了，那么谁来负责？目前，好多的组织是没有建立这种计划的。没建立这种计划就容易出现灾难，所以我们会看到一些家族企业，在一代领导人突然病故的时候就容易出现极其激烈的竞争，这也是历朝历代的皇帝都要建立继任计划的一个原因。

    继任计划在平时的日常管理中就应该做好了，一旦意外发生，则一切按程序办事。如果没有做好继任计划的，往往容易出现阴谋和病变，所以建立这样的一个计划是十分必要的，也是一个领导者必须要做的。

2、后备人选要有足够的数量

    没有足够的后备数量，所谓的继任计划其实就是无可奈何。因为你没有选择。如果在以后的管理中，接班人无法胜任或者出现变故，就会陷入到无奈的僵局中。历朝历代的皇帝为什么希望自己能够多子多孙，除了为了展示自己的天威浩荡之外，有足够多的后备人选也是重要的原因之一。

3、后备人选要有足够的意愿

    选择后备人选还需要所选之人有足够的意愿，他愿意担负这个工作，你勉强让他担负，但这不是他的乐趣与志向所在，那么就会出现“落花有意随流水，流水无心恋落花”的局面。

    正所谓“强扭的瓜不甜”。有很多家族企业喜欢家族接班，交给自己的儿子或女儿，可是儿子和女儿都不愿意接老爸的活。其实一个人的意愿是很重要的，他没乐趣的时候，你强行给他也会没意思。

4、公平竞赛考察后备人选

    给后备人选机会，公平竞赛。明确告诉他们这是对他们的考验，谁做得最好，谁来接班。这个考核绝对要比业绩考核更有吸引力，只有奖金，吸引力是不够的。我们可以看到这样一个现象，对于权力的追求历来都比对金钱的追求更能促进人上进，权力使人年轻。

5、从用今后十年的重任着眼

    对后备人选的考察程度，我们应该从企业今后十年的发展着眼。这是企业领导人所要重视的问题。

    杰克?韦尔奇在他的自传中说到：“我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。

    我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。我不希望这种事情在GE发生。” 所以，在他还有7年的在职时间时，他就开始这项准备。他希望接班人能够在未来5年、10年甚至20年的时间里，引领GE走向一个新台阶。所以我们要保障企业长期的可持续发展，做百年名企，就需要从长远的目标来考虑后备人选。

6、选择最强有力的一把手

    软弱的人会把权力丢失，所以选择一把手一定是强有力的。一把手不够强有力，最终还是会被拉下马。如果选择了很软弱的人，那这个权力必然是保不住的。秦国再强大，可是胡亥不够强有力，最后权力保不住了，国家也不存在了。

7、防范竞争对组织的损坏

    没有公平竞争的时候，后备人选之间的相互竞争必然会对组织形成损坏，比如说相互攻击、贪图利益、不正当竞争等，所以要防范这样的竞争对组织形成破坏。从汉朝到清朝，都出现王子之间因争权夺位而发生的攻击杀戮，玄武门之变就是这样。为什么历代的帝王都是比较早就确立了？因为过长的考验会让争权夺利成为最主要的目标。

8、让继任者无可争议

    让继任者无可争议经常是需要继任者作出奉献的。《触龙说赵太后》就是这样。赵太后不愿把自己的儿子送到国外当人质，然后触龙就去劝说，他说：“今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国，—旦山陵崩，长安君何以自托于赵？”所以一定要送去，趁这个机会让他为国立功。他可以为国家献身做人质，将来他继承王位，别人就无可争议了。

9、消除对未来领导人的威胁

    在封建社会，一般皇帝在去世之前，都会做动荡的人事变动，该贬则贬，该杀则杀，其目的很明显，就是消除对未来新主子的威胁。汉景帝临终交班，问太子刘彻：“你能镇得住周亚夫吗？”当时汉武帝低下头不吱声。汉景帝下定决心，把周亚夫干掉，因为此人太强悍了，对新君构成了威胁。

    同样，杰克?韦尔奇在交班之前也对几个竞争者都作了妥善的安排，这也是消除对未来领导人的威胁。

熬鹰三法训练接班人

    那么，领导人培养接班人除了需要这九项要诀外，还需要什么？其实，培养接班人是一个很漫长的过程，说得形象一点，这个过程就像“熬鹰”一样。这“熬鹰”的过程有三个基本的操作手法，第一个叫做选择，第二个叫做训练，第三个叫做放飞。

熬鹰三法之选择

    选择鹰种的时候，主要是考验我们的眼力和机会。但是很多时候他能够担此大任，但是他不是你的人。问题就是这样，有眼力未必有机会。你发现了这个人可他并不一定为你所用，为什么？人家现在做得很好，职位很高，收入又很多，企业也比你好，在那里也很顺心，凭什么要给你做。所以我们很多的时候看到这样的人之后，我们就会望而生畏了。其实不然，一个有眼力的人会等待机会，也会很有耐心。

    华硕就是这样的。像童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄他们四个人从宏基出来之后，从89年开始就挖人。挖谁呢？挖他们的老师施崇堂。但是施崇堂在台湾的宏基电脑里是实际的执政者，哪能进你一个小公司。但他们知道老师来了之后肯定会赢，所以就等待机会。这么一等，等了差不多五年，终于等到了机会。当时宏基引进了国外的空降兵，空降兵进来之后，子弟兵就有想法了，然后子弟兵和空降兵之间就产生了矛盾，华硕的机会就来了。其实这就好比夫妻之间产生矛盾的时候，是第三者插足的最好时机。就是在这个时候，童子贤四人把施崇堂请到了华硕。

    一个熬鹰高手，你除了眼力外，还要有机会、有耐心去降服那人。因为一个人的生命中总会有一些转折点，你要在转折点上把他拿下。

熬鹰三法之训练

    再好的马也是别人的坐骑，所以选择一个人才回来后，你必须进行训练，而且要不断地去训练。训练就是一个磨合的过程，一个非常重要的过程，有些人在训练过程中就被淘汰了。

    在这一个方面，柳传志和李东生都做得很不错，尤其柳传志会稍胜一筹，他可谓训人有方的高手。但是，他也有过惨痛的经验教训。比如说孙宏斌这匹烈马就被没有被驯服。

熬鹰三法之放飞

    适时适度的去把他放飞。当鹰真正具备了飞的能力，必须给它飞的空间，要不然它就把笼子撞破，或者飞到别人那里去了，所以要根据情况适时适度去放飞。

    在这个放鹰的阶段上，柳传志做得很好。你看杨元庆和郭为，一个联想集团，一个神舟数码。柳传志在放飞他们的时候，可谓用心良苦，放在两个不同的跑道上，让他们去发展。用柳传志的话来说，这叫做“分笼养虎”，既然一山不容二虎，那么就分开来养。

领导禅悟

    企业要基业长青，要成为“百年老店”，必须后继有人，这是一个不争的事实。找到放心的接班人，把手中的接力棒交给他这是领导者必须及早考虑的事情。“凡事预则立，不预则废”。

    但是目前我们很多企业都存在“后封建时代企业”的弊病，尤其是内部信任：说你行，你就行，不行也要行；说你不行，你就不行，行也不行。所以，在培养接班人的时候，一定要摒弃这种弊病，坚持这九项要诀，培养担任企业未来使命的合格接班人。另外，我们可以学习柳传志这些企业家的做法，在培养接班人的时候做到：选人有道，训人有方，收放自如，德操第一。

   
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