世博会开幕在即，朱子梓的睡眠时间随着倒计时同步减少：每天临晨三点睡觉，早上八点准时赶到合作伙伴处或世博园旁的办公室，从2009年8月接下世博零碳馆的公关项目以来，她带领员工以每一至两周出一个提案的频率，做了20多个活动提案，报批后因各种规定又被打回重做了六七次，而为了完善提案，每个方案又至少修改五至六次，每次修改得花上三至四天……即使方案审批通过，由于零碳馆尚未完工，只要最后场馆内部构造稍有变动，按场馆图纸准备的现场物料和搭建工作都得重修，而这种随时随地待修改的状态要保持到零碳馆开幕前的最后一分钟。子梓的心天天吊在嗓子眼。尽管如此，能接下世博如此重大的项目，仍是子梓最开心的事，毕竟公司才成立四年，而自己又那么年轻，居然把很多从业十几年的人都比了下去。

　　

　　世博会让我学会在束缚中工作

　　

　　零碳馆内，子梓分别接下了开幕式和为期两个月的生活体验区的活动。

　　为了有个出彩的开幕式效果，子梓采用亚克力玻璃做了一个地球仪，通过剥离球体外表包裹的纱状物质，向观众呈现从污染到洁净的颇有寓意的魔术效果，借助成本高昂的3D技术，将沙漠化、两极冰川融化以极具震撼力的方式呈现，低碳的意义不言自明。子梓想出这个主意只用了20多分钟，但是报实施方案的过程却是一遍又一遍地与细节做斗争。
 

　　最让子梓累心的是与国内汽车厂商合作的“绿色环保大使”试乘试驾活动。世博开幕后的两个月内，子梓将分四个阶段组织近两百名全国各地以及国外的报名者在上海试乘试驾清洁能源车。活动要求在上海17个区，每个区配备10辆清洁能源车，每辆车配备一名熟悉上海路线的司机和一名导游，单是这些人员的召募就让子梓头痛不已——“绿色环保大使”必须懂得如何拍摄反映绿色环保概念的DV作品或是摄影作品，可是在开展前，相关部门不允许大张旗鼓地做宣传招募工作。即使两个月后活动结束，子梓还要组织评选工作，获胜的绿色环保大使将继续参加其他馆宣传低碳理念的活动。此项目跟踪时长将超过世博会期的184天。

　　“心理压力太大了。”子梓不无感慨。她以前做的公关活动最多持续两三个月，而世博会几个项目齐头并进，每个项目都要跟踪半年以上，且不说心理压力，单体力上能否支撑下来也是个问号。

　　“因为年轻，你的壳不如人家厚”，子梓有时会感到应接不暇。由于此前大众公关经验多，政府公关经验少，在很短的时间内子梓本人连同手下人马必须得很快地转换思路。“我的切身体验是你跟政府官员打交道，跟政府项目负责人沟通时，与商业客户是不一样的。你只有在他们搭的大框架下才是他们的老师，要告诉他们活动怎样做才好看，不能跳出框。”这个经验部分源自子梓在北京奥运会项目中遇到的问题，那时子梓按照品牌商设计方案的思路，做出来活的确很好看，但在政府活动中，却是不被允许的。就像零碳馆的活动，客户觉得方案没问题，但馆方会担心这个问题、那个隐患，子梓不得不来回重新修订方案，“人的思维是有限的，在一遍遍否定之下，真想找堵南墙撞上去。”

　　世博会开展后，子梓公司的员工必须要在早上七点半赶到展馆，晚上十点半闭馆后才能离开，一天下来工作强度相当大。

　　

　　找对抓住机会的方法

　　

　　大学毕业那年，活泼好动的子梓进了英特尔做培训师。用子梓的话来形容，那叫“敲铃的日子”。朝八晚五，班车接送，365天下来，子梓只做了一件事，教人如何做芯片，而芯片型号几乎半年不换一个。前半年别人培训子梓，后半年子梓培训别人，教的人不同，说的话一样。正巧子梓的一个大学同学在公关公司工作，子梓参加活动时那种热闹和忙碌一下子让她找到了感觉，这正是她想要的生活。

　　回来后，子梓在网上搜寻公关公司的信息，毫无经验的她凭着出色的英文翻译，撞进了一家台湾的公关公司。子梓进去后才发现，这家公关公司的负责人居然是台湾东森电视台副台长的公子，有着极其丰富的人脉资源。

　　这位老总对子梓的培训就是：到岗第一天就出张火车票让子梓赶往南京做潘玮珀代言妙脆角的活动。而在紧接着的9月活动高峰期，子梓一刻不停地做着各种时尚和娱乐类的公关活动，等到年底，子梓已经完全了解公关是怎么回事，半年间积累起来的品牌商、媒体圈和演艺圈的朋友已经足够让子梓自立门户。同时子梓也看清了公关行业发展的瓶颈，这个行业不是待得越久资历越高，而是要拼资源，资源越多段位才会越高。公关是把资源化为资金，把资金化为资本。至于选在哪里创业起家，子梓认为上海出钱的人多，北京要卖的东西多，起家时得去北京把可以卖的东西攥到手里，才能在上海找到出钱的人。打定主意后，子梓立刻跟老板辞职，只身北上。

　　

　　看到机会的苗头，要提前迎上去

　　

　　2006年，子梓在北京开创了自己的公关公司，至2007年底，上海和北京都有了业务，公司进入轨道，开始陆续在其他城市开办分部。子梓觉得自己一个人的力量不够，就联合了从事视频业务的中学同学一起做合伙人，他为子梓带来了新的渠道资源；而在北京发展期间，他俩又发展了一个做设计的合伙人，进一步拓宽了资源。三个人虽以一纸契约绑定合作，但更多的是互信、互补。

　　在北京创业的四年间，子梓专注于来钱多、活动量大的行业，如快销、服装、珠宝、房地产、车商、酒商，所服务的公司已达几十家，另外公司还承接了奥运会、亚运会的外围项目。

　　虽然做过奥运会的外围项目，但是在世博会面前，子梓也发现这两个项目截然不同：“世博是个赚钱的事，奥运是个花钱的事。”她觉得很多公司参与奥运只是打知名度，如果公司规模不大，花很多精力在奥运上不如在世博上划算。

　　北京奥运会后，正赶上金融危机，很多公司都在砍预算，子梓的公司一下子没了生意。这时候，子梓看到了世博会举办在即的商机，于是把分公司开到了上海，很快，许多商家、新兴行业也都来到上海，这些新来的商家也给子梓带来了新的作业思路，不断丰富子梓的创意，从2009年８月开始，子梓忙得生意都做不过来，曾经７天飞６座城市只睡４个小时，这４个小时还是在各种交通工具上睡的。子梓庆幸中国摆脱了金融危机的影响，让自己的公司成为直接受益者。“现在回过头看，我们并没有比别人早太多，其实很多政府、机构也像我们一样，一到两年前就来上海来考察市场、设立分部，很庆幸自己没有后知后觉。”

　　

　　机会只是起点，完美达成才是终点

　　

　　在世博项目中，客户挑选合作伙伴时除了看创意，还要看执行力。精明的客户为了考验子梓，会带着子梓一同去现场考察，看子梓的现场反应能力。公司做的方案不仅客户要通过，馆方也要通过。通过这种严格的层层筛选，子梓还是让客户感觉颇为放心的。

　　为兼顾世博项目和常规项目，子梓在上海设了四个项目组长，一部分人只做世博，另一部分做常规项目。等世博会正式开展，再相机抉择人员的调配。为解决人手不够，子梓未雨绸缪地按项目招聘实习生。应聘者除了要满足外形健康、英语流利、沟通能力强的要求之外，子梓尤其要求实习生是发自内心地热爱世博，不能因为是学校交给的任务、父母的面子或是同学的撺掇前来。招来的人先跟子梓做项目，子梓会在项目中观察他们的态度和能力，进而决定是否进入最重要的世博岗位实习。

　　“我是上海人，虽然我只是参与世博的一部分，但感觉像自己主办，我在参与做一件前所未有的事，很有自豪感，所以不希望它出一点差错，如果你不了解世博我会着急。”子梓童年的家就在世博园附近，因为世博会，子梓家周边的房子都拆迁了，看着世博园从一片黄土地中一点点起来，子梓很有成就感。

　　

　　朱子梓的世博活动秘诀

　　<把精力重点放在两块，一是发展客户，二是统筹行政管理，同时配备一个信任的助手。具体实施中，盯住项目组长，更多的事情由助手去跟进。

　　<了解员工工作进度。规定员工每天在公司内部的工作簿上写工作进展，细节包括发生的问题、问题原因以及处理方法。每周五看工作簿，周一下午员工例会时进行项目讨论。一旦发现问题，只跟项目组长沟通，决不越级。

　　<使用合适的通讯工具。电话沟通只说细节，重要事件汇报全部采用具有法律效应的电子邮件。

　　<用人不疑，懂得放权。客户前期接洽由自己来做，一旦合同签完后就隐身幕后，由项目组长跟进。如果凡事一把抓，这个公司永远只会是只养不大的小鸡。朱子梓自己是从基层一步步做上来的，能深深体会员工在每一阶段的彷徨、问题和难处，也了解他们在这一阶段想要什么。推己及人，相信只要能够满足员工现阶段想要的东西，员工一定会做出符合团队要求的东西来。

　　<给员工更多选择机会。向员工公示正在进展的项目，如果其他团队的员工感兴趣，可报名加入不同的项目组，并用项目提成来激励员工的工作积极性，同时也要考虑到员工的疲劳度，适时进行休整。

　生于60年代、追求挑战的男人

　　

　　转折下一个十年，男人需要大战场的证明

　　蒋啸钧说自己“长得不喜欢冒险，但平庸的长相下有颗骚动的心”，他喜欢挑战，喜欢复杂。男人需要一个战场来证明自己。

　　2007年６月，蒋啸钧还在纠结到底是创业还是继续打工。偶然间一则招聘广告落入了他的视线——特许经营人才招聘。从2004年起就在关注世博商机，并且与世博局就特许经营业务早有接触的蒋啸钧一个激灵，会不会与世博有关？其要求注册资本“2.5亿”，这个数字吓了蒋啸钧一跳，按常理，一家贸易型企业绝对不需要这么多的注册资金。筹划创业的蒋啸钧立刻明白，企业注册资本金如果达到这样的一个规模，那绝对不是在做一个小项目。“世博”这两个字不断地在他脑子中飞转，是不是——究竟是不是世博项目？自己创业不正是为了寻找世博商机吗？再往下看招聘广告中描述的未来经营项目，有服装、箱包等，从事过品牌授权的蒋啸钧已经可以猜个八九不离十了，奥运也好，世博也好，这些产品在一般情况下是大型项目特许经营中比较热门的产品。

　　蒋啸钧随即赶赴上海与新世傲董事长接触。董事长在面谈中却避而不谈世博，只说是国家项目。蒋啸钧不放弃一切蛛丝马迹来求证自己的想法，有两个关键因素让他在像雾像雨又像风的业务规划中锁定了目标：第一，新世傲2007年６月才成立，世博项目应该还在沟通中，没有明确正式的身份。第二，集团隶属于工商联旗下纺团却是由20家在各行业颇有实力的股东出组建。蒋啸钧的判断没有错。待８月他登陆新世傲时，公司已基本确定了世博会高级生产赞助商的身份。而此前，公司的确处在异常激烈的竞标中，竞争者中有做过奥运特许经营的大型企业，当时能不能拿下世博项目，谁也说不清。

　　

　　面对紧迫流程，紧抓最关键问题

　　

　　蒋啸钧来新世傲组建特许经营团队时，可谓两眼一抹黑。中国没有任何一个人做过世博特许经营，连世博局那边都在摸索，更不用说给实践中的企业具体的指导意见了。

　　组建团队是蒋啸钧马上着手做的事。面对全新的业务领域，他试着借用以往做品牌授权的经验来做特许经营。但一个完整的特许经营活动包括产品品牌策划、宣传、新产品开发、生产组织、产销衔接乃至产品质量控制，十八般武艺蒋啸钧自己也只会个六七般，这就要求任职人员具备很强的学习能力，要快速了解整条业务链。还在蒋啸钧懵懵懂懂地摸方向时，一道死命令已经摆在了他的面前：2007年12月，新世傲必须交出第一批世博特许产品，这是政治任务。蒋啸钧马上意识到，没有极强的学习能力、冲劲和团队精神是很难攻下这个山头的。

　　蒋啸钧感到自己像坐在一座随时爆发的火山口，特许产品中出现任何质量问题都会打击世博会的国际形象，到时自己即使提着脑袋去负荆请罪也难辞其咎。质量控制检验成为蒋啸钧全力关注与保障的重点，一直以来规范化的管理业务流程的建立贯穿其整个管理思路。他找英国天祥公司学产品质量控制检验，现场调查大量特许生产厂商的生产流程，进而做出一本完备的《特许产品质量手册》，制订出厂商招募流程、考评标准；高风险产品、低风险产品的标准；特许产品生产规范；在国家没标准的部分建立新的质量标准作为生产准入依据等等。它成为特许生产厂商质量控制的规范手册，大大降低了生产、质量控制中的不确定性。

　　

　　对琐碎难题，从细节击击破

　　

　　就在蒋啸钧把特许经营摸出门道的时候，上海世博会特许经营模式却由原来的高级赞助商分授权改为由上海特许经营办公室商委指导。模式变了，前期招募管理生产商的工作都得全部停下，等待调整。没想到，特许办的出的头衔，集高级赞助商、特许生产商、特许零售商于一身。蒋啸钧又被委任负责零售店的采购供应管理。
　　“我从没做过像今天这么复的生意。”蒋啸钧说，世博开园后，如何向园内的特许零售店供货，他至面临四个难题：供货不足；防伪标产能跟不上；物流瓶颈；产品安检。而每家零售店就有上千个产品，涉及几十家到上百家的生产商，再加上世博园内特殊的供应因素，蒋啸钧一想起来就肾上腺分泌加快。

　　虽然集团上了ERP系统，可以实时跟踪销售情况，不是由于管控的问题，而是我控制不住非自然因素”。别的厂家生产的产品能否如期而至、畅销品如何补货、不好的产品如何退，非常复杂。“我从未面临这样大的困难，很有可能厂商要么没有东西，要么一起涌过来。如果一天之内有20个厂商送货我就崩溃了。”为此，蒋啸钧在现有总库之外又新建了两个分库，组织两个操作团队负责物流，每个团队配备15~20人。对于主力销售产品，除了主力生产厂商之外又安排两至三家备用厂商，一旦主力厂商生产能力不够，备用厂商立刻顶上。他希望通过各种细节的措施来平衡物流供给，实现世博园内每一家零售店的销售目标。

　　

　　变数中的收获

　　

　　世博项目让蒋啸钧学习到很多经验。他接触了国内四五百家生产型企业的管理者，都是总经理、董事长这一级别，每一个老总都会向他详细讲述企业情况以及面临的问题。如果不是做特许经营，根本无缘对一个企业了解那么清楚。这些对蒋啸钧来讲都是非常宝贵的财富。

　　三年间，蒋啸钧的工作内容一直在变，集团的业务也在不断摸索与成长。蒋啸钧庆幸特许经营工作提早结束，使得他有机会进入其他业务领域，从事特许零售、物流、采购服务，公司主要收入源在哪里他就在哪里。没有一门生意像世博这么复杂，面对许多没有确切答案的问题，这些经验提高了蒋啸钧处理综合事务的能力。接下来，蒋啸钧也跟集团一同关注大型项目，包括世界杯、奥运会和上海的F1，虽然其中还有不确定的因素，但有过世博会的历练，蒋啸钧已经很享受由于这种不确定而带来的“心惊肉跳”的感觉。

　　在给自己做自我评价时，蒋啸钧说自己“长得不喜欢冒险，但平庸的长相下有颗骚动的心”他喜欢挑战，喜欢复杂。男人需要一个战场来证明自己。

　　

　　蒋啸钧如何组建一支优秀的团队

　　<成员多元化  当业务涉及多领域时，找不同行业出身的人组成团队，通过行业知识交流，彼此贡献不同的经验，共同解决新领域中的问题。

　　<性格搭配  一个团队中不要都是跟管理者性格相近的人，个性类似，想法一致不能产生火花，对管理推动是不利的。

　　<寻求异见  让团队成员在工作中凝聚共识，在达成共识前允许有很多不同意见，对人做正确判断是有帮助的。

　　<因才施用  比如强悍类型、咄咄逼人者就放到采购岗位，砍个好价。而做销售出身的人看到谁都会很客气，气势上不足以震慑住对方。

　　<解决冲突  没有任何一家企业，没有任何一个团队不会有冲突，关键是领导者要学会解决冲突。无论是对老板还是对员工，意见要表达，执行要服从，斗争要巧妙，不能直来直去。

　　<讲道理  团队领导者要多把自己的工作经历、经验跟团队成员分享，告诉员工为什么要做这件事。甚至员工超越自己都要以良好的心态来对待。虽然讲道理要花较多的时间，可能不如直接命令来得更快，但从长远看对团队磨合有好处。

　　<试错  在达成共识前，允许下属试错，但要评估试错成本。

　　<如何应对老板  说服老板的方法是用事实。如果老板指令有问题，可以通过实际工作去证明，但一定要给老板面子。
　　付出时间，从单一角色变至多角色

　　世博会带给杨黛诺的是一系列转变：从外企到民企；从小兵到管理层；从单一角色到多角色。而巧妙结合过去的经验，就是她快速适应的秘诀。

　　杨黛诺认为选择好一个机会，其实更是选择好一个老板，她需要一个能够放权的老板。现在的老板就是一个有很多想法，愿意接受新事物的人；与员工的沟通很多，当老板觉得创意不错时，就会放权让大家去做。最让杨黛诺感动的是，老板能够细心地发现连自己都没有留意到的进步，到新世傲工作了大半年后，老板说杨黛诺变了，半年前的杨黛诺是平和包容的，而现在为了把事做好，她会有勇气据理力争——这个连她自己都没看到的变化，老板看到了。

　　杨黛诺头上顶着诸多光环，浙江省优秀毕业生、浙江大学优秀毕业生，留学澳洲取得硕士学位，回国后进入西门子医疗市场战略部。

　　“在那里，我觉得自己只是流程上的一颗螺丝钉。”她开玩笑说。外企大公司没了CEO照样能运转，谁都不会受影响。她在西门子待了两年之后，想着如果继续在西门子待上三年，也不会有什么质的提高了，自己需要跳出那样的一个环境。

　　这时，杨黛诺听说一家做世博会的民营企业在组建市场部。“话说得白一点就是，一生中你碰到了这么一个机会，错过了就错过了。”跟新世傲老板谈了之后，杨黛诺二话没说就辞职加盟了。杨黛诺以前在西门子从事的工作只在执行层面，做其中的一小部分。到新世傲之后，杨黛诺第一个工作就是从无到有组建一个职能完善的市场部，把在西门子学到的市场部管理经验加以实践：需要哪些职位，每个职位有什么样的职能，什么素质的人适合，怎么走流程，怎么运转，怎么管理人，又是怎样把不同的职能串联起来。同时，杨黛诺也找到了如何在企业获得更多机会的契机，以前在外企有想法时，经理会对她说，“哦，你的想法很好。”因为是大公司，不需要员工去创造，只需要做好本职工作就可以了。“但是在新世傲只要你敢想敢说，就可以把想到的事转化为现实。”这个发现让杨黛诺觉得市场部的职能空间又在不断延伸和丰富，于是当新世傲在淘宝开出世博网店后，杨黛诺再次负责了管理工作。

　　这样的机制，让杨黛诺能够站在更高的层面纵览全局：从产品设计、生产到危机处理、公关，在做不同的项目时火花频闪。“再也不像从前那样，许多想法被腰斩，然后等着激情慢慢消退。”杨黛诺说。

　　在做领导的过程中，黛诺开始本着换位思考的信念。她意识到做领导最重要的是要人家信服你，这就会迫使自己不断去学习，真心对待老板、同事和客户。

　　目前，杨黛诺的市场总监之职外还有一个总裁助理的角色。这意味着在任何人需要的时候，她得帮老板救火，哪个螺丝不转了都得去拧一下。

　　新世傲旗舰店开店过程中，黛诺扮演的是后勤角色。另一方面她还负责市场宣传，一个星期要发五六十篇稿件。世博马上开园了，这种工作强度已然是常态。

　　现在杨黛诺基本上没有了自己的生活，就是公司、家里，每天在公司的时间要超过14 个小时。这种状态要持续到世博后。