破解品牌药企终端维价难题
——记第九届中国医药精英俱乐部（CME20）精品沙龙
随着新医药政策影响的逐步深入，药店终端经营压力的加大，品牌药终端价格混乱已成为品牌OTC企业非常头疼的问题，它耗费着大量的人力、物力和财力，但又不得不做。不仅如此，怎么维价？如何保证维价一次之后价格不再反弹？有没有办法杜绝品牌OTC产品在终端的“价格战”命运？工业和商业如何合作才能共建共赢格局？
一系列的问题困扰着这些年在OTC市场上艰苦维价的品牌工业企业。这不是品牌工业单方面思考的问题，而是需要工商密切配合共同解决的问题。
在此背景下，中国医药精英俱乐部（CME20）于
终端维价七大考量
李从选（滇虹药业副总经理）
一、 树立观念：终端维价就是做纯销
首先要明白“维价”的目的是什么，不能简单地为了维价而维价。在目前的营销阶段，要树立这样一个观念，即：维价就是为了做纯销，也是实现品牌销量的提升。
现有的中型和大型连锁，经历了近几年的价格战洗礼，品牌产品都被他们拿来作为打价格战的首选。这样的做法是可以理解的，在有着同样的市场环境、经营方式和产品同质化的情况下，价格战是不可避免的。如此背景下，近几年来的品牌药基本处于平进平出，甚至价格倒挂的局面。药店之所以还在销售这样的没有毛利的产品，是因为其可以带来的客流量。在这样的市场现实下，作为工业企业，我们就应该树立起“维价就是为了做纯销”的观念。
水往低处流，从一级（代理商）到二级（代理商），二级（代理商）到终端，终端到消费者，各个节点一定存在一个价格差（即利润），这是驱动产品在渠道各个环节顺畅流动的主要因素所在。因此，提升产品的价格体系，就是提升产品在渠道中的流动性，只有提价，流动性才能保证。
目前，很多品牌产品在终端的零售价都远远没有达到国家规定的零售价，我们现在所讲的这个“维价”，并不是在违反国家政策，而是要将其提升至正常水平。
二、 终端维价需要考虑的因素
在做终端维价工作时，我们需要在以下几个问题上多做考虑：
1）品牌OTC代表：目前阶段，OTC代表的第一职责是终端维价。没有足量人员的品牌产品基本不要奢谈维价。
2）连锁之所以不愿卖品牌产品就是因为品牌产品价格倒挂。工业企业必须强力维护好自己产品的零售价格体系不乱。阻止连锁之间胡窜。与商业、连锁合作时要签订价格维护协议，保持商业和连锁的合理进销差价。如果价格体系混乱，返利基本是没有意义的，从这一层面来讲，保利大于返利，维价就是保利。
3）维价之后再去做促销和让利活动。价格卖穿或者平进平出，任何终端让利与促销活动都是白费。就目前来说，连锁对于品牌产品的毛率要求是45%，必须保证进销差价在25%，然后让利20%才可进入第一主推，40%能保证不被拦截。
4）维价需要渠道和终端同时进行才有效。真正逐步提高整个产品价格体系，需要从渠道和终端同时提起，保证终端拿不到低价货才有效。要制定出一级、二级三方协议、大客户大终端协议，让他们都有价格维护和市场开拓一级利益的分配方案。同时要严控渠道，设立禁销终端客户、黑名单客户。
5）签订同城同价协议。在这一点上，必须一家一家地去说服和签订同城同价最低零售价协议。在实际操作时可先搞定最大最难的平价药房。提价时，必须在同一天开始，三天内完成，以防价格反复。
6）注意全国大连锁的跟踪协调。对于全国大连锁，必须设有专人跟踪，以便及时协调，同时要注意大连锁各省公司落地门店的维价流程。
7）最后，自身团队的执行力是关键。在终端维价工作中，必须进行系统运作，必须将终端维价当做一场长期的战役来打，另外还必须设置奖惩机制，强力处罚维价不到位的办事处和人员。
维价的前提是先练好内功
陶朝晖（上海复星医药产业发展有限公司副总裁）
维护产品价格的一致性，最重要的一个目的是为了维护品牌形象。以白加黑为例，定价在12.5元，意思并不是要所有的药店、终端都必须卖这个价，11.8元或者13.5元就都不允许卖，这种做法太僵化，我认为维价维的应该是一个区间价，而不是某个精准价位。
第二点，我们要考虑到商业、药店的特殊需求。很多药店都有自己的市场定位，有些打的就是“平价”牌，他们确实会把价格定得便宜些。对于这些细微的价格差别，我们没必要较真。既然是工商合作，我们就应该尊重这些不同连锁的个性。
第三点，维价的重要工作在于练内功，也就是说我们的产品出现市场价格紊乱，很大一部分原因在于我们企业自身。
我曾问过不少连锁的老板：你们会拿什么样的产品做价格标杆？他们回答：有两种情况，第一种是会拿特别响的品牌（做标杆），因为他们有代表性；第二种就是厂家价格混乱的产品。我有过这样的经验，由于厂家对销量的过度追求，下面的销售人员没有其他的办法，只好压货，只好把终端的费用用到渠道上。而这笔费用的混乱很快就会显示在终端的价格上。
在我看来，绝大多数的终端价格混乱是厂家自己造成的。因此，要形成长久的稳定的品牌形象，还有赖于厂家对自己的品牌多做些长期的规划，从品牌生命周期和整体营销策略方面多做考虑，克服短期的行为，尤其是渠道促销行为。
最后一点，在如今的OTC市场格局之下，我们要将投入品牌建设的有限资源，重新做分配。90年代以前，绝大部分的费用都被厂家投入到广告方面了，现在我们则要重新考虑。药店通常的毛利都在30%以上，我们的品牌药通常只能给到他们15%-20%的毛利，药店当然是不乐意卖的。我的观点就是，我们要开始多关注药店的需求，关注各方面的利益分配，关注在打广告的同时是否考虑到了商业客户的需求。
维价须坚持两大原则
杨泽（佛山德众药业有限公司副总经理）
对药店来说，他们有高毛利的产品、低毛利的产品，还有亏本的产品，亏本的产品是靠高毛利的产品来填补的，从而在整体上保持盈利，这是药店的一种经营方式。但是换个行业来讲，例如快速消费品，这个行业所有产品都是薄利，只要亏损就立马不卖，不管你是不是品牌，多大的品牌，这就是市场现实。
所以，我们应该认识到：维价应遵循两个基本原则：一是让卖我们产品的终端不要亏本，如果亏本就可能遭下架、藏起来卖。二是要实现一定的毛利率，让药店愿意正常卖我们的产品，实现不了主推，但也不要倒推，能达到这个程度也可以。
在此两大原则的基础上，有人认为，维价之后应该想办法达到这样一个目的，即商品高毛利，让店员首推。这种想法无可厚非，但是操盘手首先必须意识到，维价是需要一定的代价的。要投入大量的人力物力和财力，而且一段时间内也会影响到厂家的终端销量。对一些企业来说，如果维价的代价太大，难以支付，就没必要这么搞，就暂时先维持现状，能低价甩些货就甩些货。这是针对处于不同发展阶段和发展水平的企业来讲的。
还有一个问题值得上游工业的同事注意，就是连锁其实并不具备很多人认为的推广功能。从今年下半年开始，我开始管理我们集团的连锁药店，这给了我从不同角度看问题的机会。从中我发现，有些高毛利的产品并不好卖，因为顾客很可能不需要，他们还是想买品牌药，所以其实药店也是特别想卖品牌药的，因为有顾客需求在，但是品牌药的毛利又太低。这就是矛盾。如果厂家能给药店多些资源，这种多方合作也不是实现不了。反过来说，厂家的一个重要工作还是不能放弃做消费者工作。在OTC产品中，消费者的购买意愿还是占据非常重要的部分。
最后，提醒大家，维价是一个长期的工作，如果想真的做好维价，就不要将首推作为主要目标，不是畅销的产品，就不可能成为药店首推。
更多观点（集锦）
祝匡善：维价不能头痛医头脚痛医脚
（浙江康恩贝集团首席顾问）
在市场经济中，价格是由供求决定的，生产、渠道、终端库存越大，产品的市场价格越乱。库存超过一个半月，甚至两个月，那么这个价格始终是难以管好的。维价不能头痛医头脚痛医脚，很多企业都在今天吃明天的粮，库存超过警戒线，市场上产品泛滥，如何控制价格？这个问题应该引起公司高层的特别注意了。
何天立：维价再一次宣告了逆淘汰体制的存在
（海南快克药业 总经理）
但凡需要维价的，都是品牌药，非品牌药不存在这个问题。
在这样的逆淘汰体制下，造就的是低水平的模仿——仿制。这对中国医药行业的发展是不利的，从根本上说，它扼杀了中国药企的创新能力，造就了市场的混乱和低水平竞争。因此，维价工作除了企业本身的问题之外，还有一个原因在于行业管理、行业体制的不健全。作为工业企业，我们要团结起来，促进行业规范建设和健康发展。
黄清安：终端维价，不可跟风而强行为之
我的观点可能比较偏激：维价是作用不大的。工业企业和连锁的需求可能就是对立的。我们曾经以为自己可以为连锁带来大的人流量，带来品牌的支持，甚至给他们提供培训，但是结果却是：我们的产品越能给药店带去客流，他们就越拿我们的产品打价格战。实际上，他们最需要的还是能够看得见的高毛利。我们有太多资源投入到品牌建设、团队建设、消费者教育里面去了，剩下的资源已经不能给终端提供足够高的毛利。作为企业有多少能力、花多少钱、支撑多长时间开展维价行动，是需要因企业而异的。终端维价，不可跟风而强行为之。
盛洪流：产品自身有特色，维价几乎不用做
（江中集团副董事长）
在维价这个问题上，我们除了考虑渠道和终端外，多从消费者角度、差异化角度去思考问题，效果可能会更好。如果自身的产品有影响，有特色，其他产品无法替代，维价是几乎不用去做的。
桑迪观点：资源共享，合作才能共赢
品牌药之所以成为品牌药，是因为拥有一定的知名度与美誉度。很多药店拿品牌药促销，看重的就是其在市场上的知名度和消费者的认可度。拿品牌药做促销，无疑能提升药店的客流量，从而提升药店的营业额。但对品牌工业来说，这并不完全是件好事，或者说是弊大于利——知名度更上一层楼了，但是由此造成的价格紊乱、品牌信誉下降，以及最终形成的终端销量下滑，都对品牌工业企业是极大的伤害。
那么，药店为何宁愿损失品牌药的销量也要拿它来打价格战？这个问题的根本还在于毛利率的大小。
作为市场主体，无论是工业、商业还是终端，追求利润都无可厚非。但唯利润论最终伤害的是中国医药行业的整体健康发展，当行业体制变得越来越不利于中国本土品牌工业企业发展时，商业和终端的发展也将变成无源之水。产业链上的内部矛盾不解决，中国医药产业将永远也走不出仿制的低水平竞争，以及劣币驱逐良币的怪异市场格局。中国药企、药店转型的梦想亦将遥遥无期。
回到维价这个问题上来，单就这个问题，并不应该成为工业和终端之间不可调和的矛盾。任何矛盾都有它的解决之道，前提是矛盾双方愿意、平等地开展对话，在此基础上，双方富有创造性地开展一些不同于现有盈利模式的合作。试想：如果品牌药能在给药店带来客流量的同时，本身又能产生销量和利润，药店又何苦跟品牌工业企业过不去？品牌工业又何尝不想给终端多带来一些利润？既然双方在销量和利润这个问题上有共同的诉求，何不多开展一些平等对话、深入沟通？
而作为品牌药企业，每家拥有的资源会不一样，如果能实现终端零售的共享，在多个区域市场共同开展相关市场诊断、营销培训，联动促销，只要品牌产品不产生冲突，就完全可以与零售药店紧密配合，大家一起把销量提升起来……
像这样的合作策略有很多，无论是工业与工业、药店与药店，以及工业与终端，各方应该从不断恶化的对立关系中走出来，建立一种相互信任、协同合作的伙伴关系，只要确立好合作的利益共享原则，共赢的局面指日可待！
感谢所有医药界朋友的支持，本届与会成员如下（排名按照报名先后排序）：
李从选 滇虹药业 副总经理（主讲）
陶朝晖 上海复星医药产业发展有限公司 副总裁
孙景成 东药集团 副总经理
祝匡善 康恩贝集团 首席顾问
方广宏 广州白云山和记黄埔中药有限公司 副总经理
何天立 海南快克药业 总经理
杨 泽 佛山德众药业有限公司 副总经理
朱健俭 江苏康缘集团 副总经理
李汉辉 广东康美药业 OTC事业部总经理
盛洪流 江中集团 副董事长
季 军 辅仁药业 OTC总经理
李秉彧 滇虹药业 KA总监
陈 媛 紫光古汉集团 营销中心副总经理
梁管兵 四川制药制剂 营销中心总经理
汪 涛 北京北大维信生物科技有限公司 副总经理
徐 健 上海现代制药股份有限公司 总经理助理
郝献平 亚宝药业集团 市场总监
于宏泽 东药集团 OTC总监
柳 杨 西藏雄巴拉曲神水藏药厂 营销总经理
杨昌顺 江西三精易安医药有限公司 总经理
满在强 济南利民制药有限责任公司 OTC总监
沙文虎 国药控股一致药业 市场部部长
袁则红 今辰药业 市场总监
钱忠明 北京复康健力 总经理
李正华 百洋医药集团 零售事业部总经理
张继明 桑迪咨询 首席咨询官
CME20第九届沙龙以“品牌维价、终端上量”为主题，于28日晚在桑迪总部办公室圆满落幕，本届沙龙共有30多位百强工业营销老总出席，阵容豪华，规模超前。
主沙龙办方介绍，本着“跟踪行业热点、搭建沟通平台、打造精品沙龙”的宗旨而成立的CME20，成立一年以来越来越受到行业的关注和推崇。该俱乐部现已发展会员100多名，成员均为医药行业精英人士。作为该俱乐部的首倡者，桑迪营销咨询机构首席咨询官张继明表示，只要会员有需要，他们将继续竭尽所能地为俱乐部活动提供全方位的支持。
本次沙龙由桑迪咨询高级顾问薛强先生主持。
主办：CME20中国医药精英俱乐部
策划：上海桑迪营销咨询机构
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