当前全球家电企业面临的外围环境更加复杂：成本环境紊乱、原材料价格动荡、利润更加稀薄，而互联网的快速发展使企业面临着全球化竞争。在这一形势下，不少家电企业由于运营模式落后，呈现出创新乏力、市场下滑等迹象。要摆脱这一困境，企业亟需以消费者需求为先导构建即需即供的新商业模式，并通过组织结构调整将企业变成一个能适应动荡环境的柔性组织。
当前全球家电企业面临着越来越复杂的外围形势：比如成本环境紊乱，原材料价格难以把控；任何一个产品领域都面临着僧多粥少的激烈竞争，利润“氧气”稀薄。在这种日益动荡的时代，企业如何基业长青？请看第64期《家电纵深》。
主持人：各位网友，大家好，欢迎收看本期《家电纵深》。首先欢迎帕勒咨询资深董事罗清启老师。
罗老师，您好。当前全球家电企业面临着越来越复杂的形势，不知道您发现没有，比如成本环境紊乱、原材料价格难以把控，任何一个产品领域都面临着“僧多粥少”的激烈竞争形势，利润可能越来越稀薄了，家电企业的生存环境为什么越来越动荡呢？
罗清启：我们经常所说的一个原理叫在金融危机发生的时候，从金融危机演化成经济危机，也就是说从金融面到实体面。我认为还有一个演化，是从实体面演化到金融面。什么意思呢？它有一个相互的负加强的作用。举例子，刚才主持人所说的，如果成本环境发生了紊乱，货币价格发生了紊乱，还有一个是需求环境发生了紊乱，需求环境发生紊乱之后，需求量也减小，减小之后，导致大家的竞争是加剧的。这是一方面。但是这种环境可以造成需求变得更少。为什么？因为成本环境的紊乱，导致制造企业不敢持有大量的库存，它一直处在一个相对试探性的供应状态，所以，这种成本、需求和货币价格的环境会导致企业在生产方面处在极为谨慎的状态。
主持人：他会很小心地面对这个市场。
罗清启：实际上我认为供应也在减少，所以，也会导致相互负面的加强。
主持人：您说的供应在减少，是不是另一个层面在说，其实我们在进一步消化之前的一些库存？
罗清启：这个有。我觉得如果消化库存完了之后，这个现状也会维系，就是相对保守，制造业处在一个相对保守的状态。
主持人：当前世界经济越来越趋向于扁平化，一方面全球竞争对手不断出现，另一方面，互联网的普及提高了用户的话语权。这两方面对企业的运营提出了怎样的挑战？
罗清启：其实以前的全球市场是一个不同区域的市场的组合成了一个全球市场。也就是说，就像轮胎上的子母胎一样，是一个格子一个格子这样的，组成了全球庞大的市场。实际上有区域需求的差异。但是现在因为网络的出现，你会发现网络像我们经常所说的地球是一个地球村，网络像一个地球的大喇叭，当一种产品出现的时候，或几种产品出现的时候，消费者可以通过网络去迅速了解这个。在地理空间和通讯条件上的间隔，使消费者对产品认识的间隔已经减弱，或者说已经变得非常弱小。现在出现一款产品的时候，全球消费者瞬间之内马上清楚这个产品。这里面就会导致一个结果，也就是说，当你在你的桌面上去看产品的时候，实际上你是在看全球的产品，别的消费者看产品不也是这样吗？大家是在一个公共平台，主要是媒体工具，全球消费者都这样看，我认为真正出现一个对制造企业来讲是全球搏杀的状态。
主持人：相当于现在互联网让全球的消费者更多的了解了这些企业和企业的产品。
罗清启：对。互联网形成了一个差异化相对较小的市场。那种格子，一个格子一个格子出现。现在我们举一个例子，比如苹果，上了一个iphone4，其实全球都在追逐这个产品，不是说给这个国家做了一个这样的iphone4，那个国家做了一个那样的iphone4，其实它的款别，品种种类，相对比较稀少，相对少，这种地域的差异性不是很大，包括连价格的差异性都不是很大。比如它把一个美国价格移到发展中国家去，包括中国，我们现在看这个价格也是很高。
主持人：属于全球定价。
在这种情况下，我们发现许多企业原来克敌制胜的模式，比如扩大产能，通过低价抢夺这个市场，就不是特别灵验了。为什么会出现这种情况？
罗清启：这个肯定是不灵验了。因为消费者要的不仅仅是经济性，如果从iphone4上讲，它是不经济的，它是很贵的，在这个群里面是最贵的机器。消费者为什么大受欢迎？消费者并不是光要经济性，他还要产品本身的功能，另外还有他的审美需求，这些都是需要的。未来的产品，功能的适合、功能的超前，包括产品使用中，我购买一个机器的时候，在某种程度上是换了一个人，购买了一种新的生活方式，这是变得很重要的。原来我们那种方式是什么？通过想扩大产量，然后降低成本，然后再去卖给消费者。我们把精力集中到价格上，这种方式我认为是一个太单一的道路。
比如，如果苹果的产品卖得量很大，那么它的经济性也是很大的。也就是说经济性必须建立在高需求差异基础之上才可以。
主持人：等于现在的消费者已经不单纯地去考虑这个产品的价格，来作为他购买这个产品唯一的因素。比如包括它的实用性，包括他所追求的生活上的改变都成为消费者购买产品的主要考虑因素。
当前全球的形势给欧美、日韩家电企业带来巨大的挑战，大部分企业并没有表现出很强的抗跌性，反而是创新比较乏力，业绩下滑，为什么会出现这种情况？
罗清启：这其中有一种大环境的原因。就是在这个环境出现，我们发现日本、韩国，包括欧洲，他们的主要产品部件，就是我们说科技含量比较高的，还是在本土。它的制造这个环节放到了一些发展中国家。当金融危机出现的时候，我们发现就像日本，包括欧洲，他们的货币价格出现了一些波动，比如升值这样的波动，包括欧洲没有出现了大幅升值，但是出现整个需求比较低迷，这些企业的反应速度相对较弱。所以我觉得，会带来一个抑制，就是解决不了成本上的问题。
主持人：有媒体报道，最近美国管理会计师学会、沃顿商学院，包括意大利博洛尼亚大学等机构对海尔自主经营体表现出浓厚的兴趣，为什么中国企业在管理模式上会引起世界的关注呢？
罗清启：这是一个探讨。在整个世界管理学领域，我认为是一个很重要的里程碑。为什么是一个里程碑呢？原来我们的管理学，我们的管理学理论实际上是西方发达国家引导的。这次金融危机，我认为，海尔提出了它的人单合一、即需即供的商业模式，我认为是新的变异，这是成本要素环境动荡不拘的环境下的解决方案。
为什么？刚才主持人讲过了，欧美的一些企业基本上处于一种滞胀状态，欧洲一个调研机构数据显示，海尔的白电、冰箱、洗衣机的市场份额都达到了全球第一。为什么达到这样一个规模？我觉得和它的商业模式是有关系的。一个企业或者一个产业、一个国家，要制胜的话，肯定有它的玩法，有它独到的地方，肯定不是说，我仅仅是去搞产品，而是要有独到的战略方式。
主持人：相当于你不光要有好的产品，还要有好的经营模式。
罗清启：我觉得经营模式现在在我们国家应该是一个短项。像主持人刚才讲的，我们好多企业把它放到经济性上经营企业，规模放大、成本降低，这是一种代表，我觉得海尔脱离了这种方式，它不是这样做的，如果单纯从经济性去循环的话，一旦市场不需要，就是你的经济性很强，但是消费者也不用。
我继续让你的价格很低，但是消费者也不要。按说金融危机的时候有一个反常现象，金融危机使消费者价格接受能力变弱了，按说低价格的产品应该是好销，但是苹果恰恰不是。当大家有更少的钱的时候，发现买更贵的机器。为什么？因为找到了一种独特的需求。但是大家在看苹果的时候，我认为还是有一些搞得不清楚的地方，为什么？苹果的本身不是在卖这个东西。比如我现在量很大，它实际上是颠覆的一种方式，就是倒置，什么概念呢？我拿订单去生产，比如我这么大的公司，它也是通过消费者、市场拿到订单的时候，然后去生产机器，往消费者发售。现在为什么经常出现一个断货的现象，就是这样。
主持人：消费者需要预购。
罗清启：预购是什么概念？我按照计划，市场去排产。我们现在国内的手机没有断货，也就是产品等着需求，但是需求没有等来。所以，海尔这个东西是什么呢？我们国内出现这么一个现象。如果你靠经济性、玩低价格这种方式，必须要在需求高差异的基础之上，必须是让需求等待供应，是这样一种状态。海尔的一种方式是什么？如果一个企业规模做大了，还是供应等待需求的话，这个企业的危险性就很大了。为什么？供应等待需求是什么呢？这部分产品和存货，成本环境不稳定，这一部分的成本是不稳定的，可能对企业导致挫伤、打击就会很严重。我认为欧洲、日本这些公司，为什么在金融危机里面出现了衰退，并不是他们的产品不行，或者他们的产品非常好，但是受到打击非常大。为什么？它的模式还是供应在等待需求。海尔这个人单合一为什么引起西方整个管理界的关注？它颠覆了一种方式，让需求等待供应。这是一个。需求等待供应，西方的一些公司都可以做，但是是什么去支持需求等待供应的？你要有微观生产关系的变革。就是我们看到的经营体，自主经营体。为什么要搞自主经营体。自主经营体实际上是什么？实际上就是说，在管理学上叫把组织变成自组织，变成自组织的时候，你自己一个企业可以分成好多小的单元，这些单元都具有动力，就像我们现在说我们的动车组一样，动车组是什么？每个车厢都有动力，不像原来火车头拉着跑，现在每个组织的小团队都有动力。为什么会都有动力？其实自组织，我认为提出了有几十年了，但是为什么在海尔这边实现了呢？或者发达国家也很难实现这个自组织呢？有一个问题是什么呢？自组织要有一个前提，能不能找到真实的市场需求，自组织看起来是自组织，本质上它是会根据市场的需求去做微观决策，再去做宏观决策，这是它的奥妙之处。
海尔现在能把这个模式颠覆，就是说在大的产业链格局上是以需待供，而不是以供待需。
还有一点就是企业能不能激活这个组织的组织活力？以需待供是一个很重要的问题。为什么呢？我们经常会发现我们的企业到了100亿或者200亿的时候就涨不动了，好多人把这个东西归结在我们的文化上出了问题。我认为不是，为什么？因为它的模式还是叫以供待需，需是变动不拘的，供是你可以控制的，如果你有很大的供，等待很小的需，你想想，也就意味着这个企业规模越大的时候，库存越大，控制不了库存了，也就是它会发现，到了一定规模的时候，肯定它的误差，就是库存的误差被放大了，那么这个企业就控制不住了，所以你发现它在徘徊。
海尔现在是什么？你不要单纯去看它那个模式，你应该从它的模式的管理空间上去看。也就是说，它这个企业被放大了，但是放大之后，它并没有因为规模的放大，或者地理空间，这个管理半径的放大而放大它的库存，这是它的世界意义。
主持人：看来海尔又领先了一步。
罗清启：应该是一个很大的领先。原来是什么呢？你提到那个，我们这个产业，发现我们有中国价格，中国的规模。但是，现在我觉得应该有一个战略模式，这是最主要的。就是我们以前是在硬件或者价格上有优势，现在我们发现，我们中国也出现了软资产，我们的战略玩法、战略方式出现了，这个我觉得就是很重要的。上升为一种模式，就是发达国家搞不定的时候，你可以搞定，我觉得这个具有全球意义。
主持人：从趋势上来看，全球形势动荡将成为一个永久性的话题，您觉得企业应该怎样采取这种策略或者模式才能从根本上解决这个问题？是向海尔这种模式学习，还是有其他的模式？
罗清启：我个人感觉，动荡并不是因为经济危机而动荡，经济危机是什么呢？经济危机是一个剧烈动荡的状态，如果没有经济危机，经济环境也是处在一种动荡状态。未来不同经济体之间的竞争会加剧，贸易保护，包括要素成本的价格都会处在一种动荡状态。公司必须成为一个适应动荡环境的柔性的组织。要成为这样一个组织，你要管住成本，还要让你的组织迸发活力。一个企业很小的时候，很容易激活活力，但是如果很大，它是一个全球化的企业，覆盖不同的国家，这个时候它的阻力就来了，怎么让组织的细胞拥有最大的活力，这是世界管理领域的一个难题。
主持人：看来这个难题一时半会是解决不了。
罗清启：还是海尔提供了一种方式。现在你看到世界顶级商学院都在注视这个模式。为什么说它有它的世界意义呢？道理就在这儿。
主持人：希望给其他的企业有一个很好的借鉴。
非常感谢罗老师精彩的解读，本期节目到此结束，下期再见！
专家简介
罗清启，帕勒咨询公司资深董事。
为跨国公司、政府机构及非营利组织提供战略发展咨询服务。
关于帕勒咨询
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