招聘工作中，工作职能设定是个很重要的问题。

假如没有设定工作职能，就没有办法给那些来应聘的人进行对号入座，更难以对其是否适应企业的现状进行判断，即使是能力比较强的人，都难以针对其工作绩效实现考核。

工作职能管理必须有针对性也要有协作性，有全局观也有前瞻性；有执行也有调整。不管是从自己撰写还是在相关的人员，都需要遵循从宏观到微观，从未来到现在的倒推法，使得描述更清晰。具体在文字上，不必强调逻辑性，而仅仅是描述说明性的就可以。具体需要考虑如下几点：

 

一、明确阶段性的总体目标以及目标分解：

设定阶段性的总体目标并将目标分解到规划、执行、内容、推广等等。让每个人都有全局观念，让每个人都清晰地看到、深刻地感觉到自己的工作在整个系统中所发挥的作用以及所处的位置。企业需要设定包括例会制度，月度报告、周报与每天的工作日志通过什么方式提交，如何进行内部的沟通与交流等机制。

在设定阶段性目标的时候，必须符合SMART原则。

 

二、与员工职业生涯规划相关：

你必须清晰地表明，他份内的阶段性的工作目标达成之后，职位晋升以及职责会有哪些变化，甚至在薪资福利等收入待遇上，都需要让潜在员工看得清楚，想的明白，这也是在企业建立公平公正公开的内部竞争环境所必须的。通过与自身的目标性成分的设定，激发其潜力与能动性，会形成良性的竞争态势。让员工对工作产生内在的推动力。

 

三、主管领导是谁（什么职位的）：

把自己的工作纳入到工作系统之中，知道自己的顶头上司是谁，也知道自己的工作需要对谁负责；知道自己听谁的，也知道自己的小组成员都有哪些人，如果自己出现了职业倦怠或者是下一个努力的目标，也需要有一个努力的方向。如果有需要协调的地方，与谁通过什么方式来协调，自己的工作职责才能清晰，才会把目标当成使命。

 

四、职能必须清晰：

在具体的工作职能中，必须要有主次之分。做内容的就是做内容，做推广的就是做推广，做规划的就是做规划，做执行的就是做执行。不要在工作内容上有太多的相通之处。其中有些是硬性的主要工作内容，需要对工作指标进行量化考核，在确定量化考核设定的时候，要为完成的效果打折扣留出空间，不仅是数量上的空间，效果上的空间，而且包括所完成时间周期上的空间；另一些是协作性的与辅助性的次要工作，需要有一个基本的描述，并对所发挥的职能进行清晰说明，比如建议、协作、辅助等等，让每个人都知道哪些是自己份内的工作，哪些是协作的工作。具体在时间管理方面，突出“重要与紧急原则”。

 

五、工作职位的标签必须清晰：

如果你的工作描述会让人产生歧义，那就换一个工作职位标签。需要先确定工作内容与职能（责任）再确定工作职位（标签）。这就是因事设岗，而不是因岗推导事情。

总体而言，将工作真心进行内外侧重点的划分，会有助于方向性的职能制订，比如内容、设计与规划方面的工作是对内的，而销售、推广、顾问咨询类的工作是对外的。

如果更简洁清晰地判断一个人是适合对内工作还是对外工作。

 

六、协调机制必须明确：

阶段性的工作没有完成，如何通过协作来进行补救；补救的流程与具体说明是什么？

因为你所聘请的人是需要有所侧重的，他必须知道他的工作范围是什么，考核点是什么，谁来对他的工作进行考核，他又需要谁的协调与支持，通过什么方式来达到协调的目的。让他感觉到自己并不是一个人在战斗，而是需要贯彻协调机制的。

职能设定是个很重要的问题，不是简单的理论就可以概括的，而需要具体问题具体分析，在实践过程中会有很多难得的智慧。

 

贾春宝

2011年1月26日星期三

 

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