吉姆·柯林斯和波勒斯在《基业长青》中认为，那些基业长青的公司一般都能够既“保存核心”又想尽一切办法“刺激进步”，也就是在保存其核心理念的过程中不断寻找并实现10年甚至30年“胆大包天目标”的企业。招行具备这些条件了吗？无论是在业务战略上的调整，还是矩阵式组织的实施，仍然只是战略和方法层面的，而如果不能有一套高瞻远瞩的核心理念和一个更加“胆大”但同样“高瞻远瞩”的目标作为方向，调整就只能是一时的，没有方向，其面对未来的应变能力将大大降低。

　　过去招行尽管表现出了少有的进取心，但从理念到战略，都仍然是一个特殊时期下的产物，用招行的话说就是“因势而变”，而一家真正可以基业长青的企业，则是那些拥有脱离时代特点的核心理念，并且能够根据时代的变化不断发展自己的战略和文化的企业。拿招行来说，过去有很多是政策所不能允许的，现在也还有很多的限制，但未来的趋势是可以预计的，就是银行将更像市场化的企业，所以，如果将核心建立在这些限制性的条件上，企业就可能缺乏一个真正的指导方向。比如，花旗银行从一开始就树立了这样的理念：扩张主义，追求竞争中的遥遥领先，自主与企业精神（通过分权），实力主义，积极进取与自信。这些理念并没有因为花旗跨越了美国金融监管由松到紧然后到松的历史而有所改变。正是这些理念，使花旗能够在不确定的环境比别的银行总是先行一步。比如，花旗银行在某些方面一直都比主要竞争对手大通曼哈顿银行先行，甚至达30年之久，如部门效益报表，绩效奖金，管理培训计划，大学招生计划，根据行业而非地域设立组织，全国性特许，自动柜员机，信用卡，零售业务分行，外国分行等等。

　　那么，百年之后，当人们提起招行时，将想到哪些核心理念呢——这些理念已经经历了上百年而基本没有变化？当招行开始将目光放在“百年”这个时空中时，就不能不对这些问题加以审视了。在马蔚华和招行一批中高层的言语中，越来越多越来越坚定地出现下面的字眼：“因势而变”，“因您而变”，“创新”，“力创股市蓝筹、打造百年招银”，“基业长青”，“效益、质量和规模协调发展”，等等。这些似乎就是招行的核心理念。马蔚华甚至对核心竞争力也根据这些理念进行了新的解读：“我觉得，核心竞争力首先是能推动招行不断创新、不断进取的管理能力。”这实际上是一种自我反省与否定的能力，也就是不断根据形势变化对核心理念做出具体诠释的能力。但如何让这些理念深入人心并化做日常运营的每一个细胞，是使它们从口号变成前行明灯的关键。

　　“尽管还不是特别明确和系统，但招行给我的印象是，它越来越成为一家有核心理念、有追求的企业（至少是试图成为这样一家企业），而在过去，它只能算得上是一家机会主义的企业，无论是‘一卡通’还是‘一网通’，在它的背后并没有一个真正的超越时空的‘创新’理念在做支撑，它们更多的是生存压力和特定环境下的必然产物。”一家跨国咨询公司的专家这样说道，“只有当它能在没有生存压力、没有政策限制、甚至损害短期经济利益的情况下仍然去坚持某些原则，它才真正具有了能够让它以不变应万变、基业长青的核心理念。”

　　但显然，招行还需要有一套更为具体的战略来确保这些核心理念在10年甚至更长的时间内有一个更明确的方向，也就是“胆大包天的目标”。就招行目前的情况来看，我们可以发现的最“远大”的战略目标就是在未来数年内成为“中国本土最佳零售银行”、“最有特色的银行”、“最有品牌价值的银行”、“有广泛的社会认同度的银行”，而其中最具备“胆大包天目标”的似乎只有“中国本土最佳零售银行”。但招行似乎并不愿意让自己在这方面过于明确。据说，关于这次转型，最初叫做“战略转型”，后来又改称“经营战略调整”，可能是因为“转型”意味着招行可能不做公司业务了。

　　在《基业长青》中，有这样一句话：“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是‘报时’；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是‘造钟’。”但招行到目前为止，似乎仍然在依靠马蔚华个人的魅力在推动，事业型管理仍然是主流，而创新的动力还主要来自外部的生存压力，而不是内部的刺激、激励、促动甚至核心理念的潜移默化。招行能够从中国金融改革“报时者”的角色蜕变为一座巍然屹立的大“钟”吗？这个问题的答案将决定“明天招行在哪里”。