很难想象缔造了被誉为平安业务运营“心脏”的全国后援中心的顾敏今年还不到40岁，这个不苟言笑、面色冷静的中国平安副总经理打着一条明黄色的领带，说话不紧不慢。
1996年从香港中文大学毕业后,顾敏进了麦肯锡公司,服务于平安团队。2001年情人节那天，顾敏决定加入平安，现任平安集团副总经理兼平安渠道发展董事长兼CEO、平安数据科技董事长。他在平安完成了两件足以改变这家中国第二大保险公司的大事:一是领导了全国后援中心的搭建;另一件事则是为平安建立了强大的电话销售体系——这不仅为平安带来了每年上百亿元的保费,也带来整个中国车险行业销售渠道的变革。
顾敏的办公室可以俯瞰平安上海张江后援中心，这个投资近10亿元的后援中心坐落在上海张江，高度88米的钟楼现已成为张江金融信息服务产业园区的标志性建筑。
“我在做的就是平安的中央厨房。”顾敏这样描绘自己所做的工作。平安后援中心缔造的“中央厨房”面对的是平安集团全国3000多个分支机构，为平安寿险、平安银行、平安投资等不同条线的公司研究各具特色的“招牌菜”。
无逢对接的后援平台
中央厨房通常采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责。前端的餐厅也可以要求中央厨房研发新的菜谱，中央厨房的目标是用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。
对于一家经营不同菜系的餐饮集团来说，首先要解决的是上游问题——在选料上，中央厨房设立全国的配送中心，由中心来选符合标准的菜、肉、鱼、海鲜等等。配送也由中央厨房再配送到全国各地。
假设一个大型连锁餐饮企业每个店都需要5个选菜工，3个采购；但在中央厨房总部，一共只需要3个总采购，20个左右选菜工。除了能节约人力成本外，由于统一采购，还能大规模降低采购成本。
在上海张江这个巨大的操作间，平安的中央厨房将工厂流水线的标准作业引进到金融企业,提供呼叫中心、资料录入等方面的业务支持。
在后援中心没有建设前，资源掌握在客户经理手中，平安需要依托客户经理为其提供服务。但后援中心建立后，这部分客户资源将会第一时间进入客户数据库，这个数据也将得到最有效的利用。
现在的平安想的是让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，感受到从“买车买房买保险”，到“投资贷款信用卡”的多种“金融套餐”服务，“什么菜都可以做，你点什么菜，我都可以上”的全方位服务，从而实现客户人均拥有3～4个平安产品的目标。
但后援集中也会涉及到一定的风险——这种集约化、标准化的操作模式可以把选菜工、采购、切菜员这些岗位集中，但不能把厨师集中。“让精通做咖喱的厨师去做甜品，很难适合前端餐厅目标客户的口味。”顾敏说。
这就需要这个中央厨房保持平衡，明确后援中心的定位是服务于人寿保险、财产保险、证券、投资及银行等客户群，以及为客户群服务的销售渠道。在统一的后援中心平台上为不同的客户需求、不同的产品提供不同的有多元化的服一站式的服务。
高度依赖科技的中央厨房
后援中心和新渠道业务高度依赖技术，“单靠我可做不出来，罗世礼是我的上游供应商。”顾敏说。
罗世礼是平安集团副总兼首席信息执行官、平安科技董事长兼CEO。他笑起来颇为腼腆，但思维缜密逻辑清晰。1993年到2001年，他先后在剑桥大学任研究员、在Olivetti研究实验室任研究员工程师、在Olivetti&Oracle研究实验室任高级研究员、在AT&T剑桥实验室任高级研究员。
平安集团在国内金融界率先开通“一账通”，让客户以最便捷、最全面的方式，一次性解决所有需要的综合金融服务体系。这个看似简单的产品背后，实际是一支庞大的后援支持体系。 罗世礼用8年的时间通过完成各业务平台和后援运作的集中、系统及数据地整合、IT 治理等工作，强有力地支持了平安今天金融集团梦想的实现。
位于上海张江卡园的平安后援中心，欧式建筑，大片的草坪，环境优雅，令人心情舒畅，可是后援中心的工作人员却非常忙碌
罗世礼领导着平安科技的IT团队，目前在册人员为2000人，外包人员有1000人，共3000人。2000人在册人员中，有1200人是平安科技的开发人员，其中，保险开发人员占600人，银行开发人员占450人，余下为投资开发人员。
这家科技公司成立在2008年底，成立当年建立了创新研究所以及IT顾问团队，这只团队时刻关注业务创新背后配套的IT技术实现方法。和一般的IT团队被动听命业务部门指挥不同的是，罗世礼的团队更愿意主动服务，甚至会先利用最新的科技把业务发展的原型做出来，再向业务部门推销，最终让它变成业务部门真正投入使用的项目。事实上，远程金融一体设备就是平安科技顾问团队成功销售给平安银行的新科技项目。
平安科技主要服务平安内部各个子公司，但提供的不是免费午餐——平安科技公司和这些子公司之间是供应商和用户的关系，双方要签订正式的服务协议以及服务承诺，每个项目都有工作说明书。平安科技的IT顾问团队甚至和外部的咨询公司一样收取咨询费用，并自负盈亏。
“我们的这支了解平安集团业务又熟悉IT创新的顾问团队大受业务部门的欢迎，所有顾问的时间都被卖掉了，根本不够用。”罗世礼对此颇为自豪。
关注产品创新的大堂经理
顾敏和罗世礼组成了平安的中央厨房，但对马明哲来说，平安现在的交叉销售成绩还远远达不到他的要求，他极度渴求这样一个人，不仅能研究平安集团旗下各子公司之间的交叉销售，还能充分利用平安现有的科技资源进行业务的创新。
此前马明哲希望平安财富通公司帮他做到这一点。但显然，他失望了。去年马明哲对平安财富通公司制定的方案很不满意，公司已经在内部解散，员工都回到了各专业子公司，但马明哲并没有放弃，他找来了计葵生。
2011年5月18日，平安宣布聘请美国人计葵生（Gregory D.Gibb）出任集团首席创新执行官，兼任平安财富通公司董事长兼CEO。在加盟平安之前，他长期在麦肯锡的新加坡、香港和台北公司工作，曾担任麦肯锡大中华地区董事，2006年至2011年2月任台新金融控股公司首席运营执行官。
在美国出生、欧洲长大的计葵生有着典型的美国人性格开朗、聪明、思维方式优秀、思路清晰，善于将复杂的问题简单化。但同时，他也拥有21年的大中华地区工作经历，不仅普通话流利而且熟悉中华文化，具有很强的文化适应性和亲和力。
计葵生的角色有点像平安各个业务子公司开设餐厅的大堂经理，他既要看清楚客人的喜好，又要帮助老板想得更多。他上任后的职责是主管中国平安交叉销售、一账通等重要业务，同时分析和洞察金融业进步的趋势与方向，创新性的确立和实施新的商业模式，参与发现和研究全球金融业各类新兴商业模式、科技应用的前沿信息和趋势，参与公司相关决策。
当3G技术推出时，平安首席保险业务执行官李源祥第一时间就在想：平安能做什么？作为牵头平安电子化的统筹应用的部门，平安人寿总部电子商务部第一时间联系了罗世礼，同时还要和顾敏的“中央厨房”保持密切的沟通，最终牵头推出了MIT业务。
平安集团副总裁，CIO罗世礼，他是后援中心的技术供应商
截至2011年2月，已有21万平安代理人选择使用了MIT,全国推广期共产生近58万件MIT单，通过MIT流程承保的保单件数占新契约总量近40%，在个别业务节点当天，MIT保单件数占比更是高达75%。
顾敏和计葵生在上海的同一楼层办公，常常碰面，而罗世礼则每天不停和李源祥们碰面、互通邮件，这些平安的“外脑们”至今保持着“有攻击力”的创新激情。
平安的“中央厨房”这个说法看起来很有趣，但别忘了背后的大老板——马明哲，这个大老板永远要求很高，高得要蹦起来才能够到，但这个老板又有着良好的直觉，以及永不放弃的精神。
有了平安的中央厨房，有了平安财富通、平安科技这两个创新团队，平安可以卖川菜、日本料理、法国菜，就算卖起北京烤鸭你也应该一点不觉得惊讶。因为对于平安来说，只要看准客户群，这个并不那么介意冒险的公司都愿意尝试一下。