启动、计划、执行、监控、收尾，

启动过程组

启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。只有这样才能够胸有成竹。

项目章程和项目初步范围说明书启动是这个阶段最重要的两个输出。项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中利用组织的资源。.除此之外，就是要表达清楚为何要做这个项目(市场需求，商业目的，技术领先),另外项目章程里面也会涉及到干系人,粗的成本估算和进度里程碑等信息.项目章程可以由项目管理团队拟制,但批准一定在高层管理批准,因此说如果项目章程变更已经不属于项目变更控制范围了.

初步范围说明书基本包含了范围说明书涉及到的所有内容，同时还包含了初步的WBS分解，因此到了范围管理阶段后，会根据初步范围说明书去制定范围说明书和 WBS。初步范围说明书不仅仅包含范围，而是包含了依赖、风险、关系人、项目范围、可交付成果、粗进度里程碑、粗成本费用估算等诸多内容。另外范围说明书一个重要内容就是验收准则和项目边界，除了说清楚做什么之外还要说明清楚不做什么，防止后期项目验收的时候扯皮。

计划过程组

凡事预则立，不预则废。项目计划是项目经理的重要一项工作，后续的项目执行监控和复盘都需要以项目计划做为基准进行。在一份完整的项目计划中，可以看到项目目标范围、假设约束、生命周期模型选择、WBS、估算、进度计划、人员计划、质量目标、方法工具技术都是项目计划的重要内容。

对于范围管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理和风险管理都有对应的子计划，而对于成本管理和进度管理则没有对应的子计划，但实际上这部分计划内容是存在的，只是合并到了项目管理计划中，因此应该把项目管理计划理解为一个整合的计划.

执行过程组

执行的依据是什么呢？基准是执行的依据，而如何去执行则定义在项目管理计划或相关的子计划中。执行过程组一共只有7个过程,一个是整体管理中的指导和管理项目执行，另外是实施质量保证，项目团队组建，项目团队建设，信息发布，询价和卖方选择。

任何执行过程都存在两个方面的输入，一个是根据原来的基准来执行。另外一个就是要根据监控中发现的变更来执行，但主要变更必须要得到了整体变更控制批准后才能够执行，因此批准的纠正措施、预防措施、变更请求、缺陷补救等都是重要的执行输入。在这里要注意的是质量保证过程，质量保证中有质量审计，需要对依据实施的各种变更或纠正措施进行确认。因此质量保证的输入是已经实施的变更请求，纠正措施和预防措施而不是批准的。

监控过程组

监控过程需要回答三个问题，我如何进行监控(计划来回答)，根据什么来监控(基准来回答)，实际信息如何获取(绩效来回答)。通过这三个问题基本上就理解清楚了监控过程的输入，在这里需要搞清楚绩效报告和工作绩效的区别：工作绩效+基准 = 绩效报告。因此说工作绩效仅仅是简单的度量数据的收集，而绩效报告是需要和基准进行比较和分析，得出实际的进度和成本的领先或滞后情况(EV分析)。现在还无法理解清楚的是为何进度控制输入只有绩效报告，而质量控制输入只有工作绩效。

整体变更控制是一个重要的过程，其输入和输出都很好理解，主要是对请求的变更，建议的更改或预防措施进行审批，因此该过程可以输出批准的变更请求和批准的更改措施。但关键点在对于关系人管理过程，除了可以输出已解决的问题外，也可以输出批准了的变更请求和批准了的纠正措施，对于这种批准是否走了整体变更控制在这里暂时无法搞清楚。

对于缺陷的发现一般是属于质量管理的范畴，因此监控项目工作和实施质量控制才会输出推荐的缺陷补救措施。

收尾过程组

收尾只包含项目收尾和合同收尾两个过程组，收尾包含了行政收尾和合同收尾，收尾首先要完成所有的相关活动，发布与收尾相关的报告，然后再收尾外部供应商的合同，更新组织过程资产并释放资源。

参考文献: http://www.8manage.cn