2011年6月15日，日本大金工业株式会社发表了一个名为“FUSION 15”中期经营计划，按照这个计划，到2016年，全公司的销售额要达到2万亿日元。而2011年的销售额是11600多亿日元。要在短短5年期间将销售额几乎翻上一番，大金的底气何来？2011年6月刚刚走马上任的大金工业株式会社总裁十河政则对采访他的日本著名商业媒体《日经商业》的记者说，大金未来的着力点在发展中国家，同时大力培养企业经营人才也是保持不竭动力的重要支撑点。
押宝印度和中国
在发展中国家拓展，大金把宝押在了中国和印度。
在中国，大金竭力寻找模具制造合作伙伴，为其产品长驱直入铺平道路。珠海格力大金精密模具公司（GDM）就是大金与中国著名空调企业珠海格力电器公司合资建立的模具生产基地。该公司在2010年启动后，目前已年产658种模具，是当初设计数量的1.5倍。之所以涉足模具行业，这与大金未来欲向房间空调市场扩张的战略有关。在这之前，大金在发展中国家发展的都是房间空调的高级产品和商用空调业务。大金副总裁蛭子毅说，随着中国国民收入的持续上升，“现在若不在普通型产品中扎下根，将来也就难以在高端产品上有话语权。”要在普及型产品的竞争中胜出，就需要有较强的成本竞争力的产品，为此需要缩短产品的开发周期。将原先外包的模具业务“内制化”后，既可以降低成本，还能加快产品开发速度。
同样以“格力出资51%，大金出资49%”建立的合资企业珠海格力大金机电设备公司（GDD）专业生产空调压缩机和电装产品。据说，在空调产品中这两个主要零部件就占了制造成本的一半。当厂房刚刚盖好屋顶，还未有四周墙壁的时候，他们就开始安装生产设备。2010年4月正式启动后，到年底已达到年产70万台压缩机的满负荷生产状态，平均每14秒钟就有一台压缩机下线。
大金与本地企业合资的目的也是为了降低经营成本。GDD总经理泉茂伸为采购到哪怕只能降低些许生产成本的机床而四处奔走。他们用中国产的机器加工铜管，而用日本产的机器加工涉及到品质要害的关键部件。
当然，大金与格力的合作不单单在零部件方面。自从2008年3月起，这两家企业就已进入了全面合作阶段。除了共同生产像压缩机之类的重要零部件外，大金还授权格力生产冷暖变频式空调，这在日本大型空调企业当中还是第一家。因此，就此而言，大金又领先了一步。
位于格力公司总部工厂的大金产品生产线是承接这一委托生产项目的一个点，拥有日产3500台室外机的能力。据介绍，大金和格力双方合作建成生产流水线后，与格力以前外包建成的流水线相比较，工程周期缩短了一半，成本也降低了60%。使用合资公司生产的低成本零部件，在大大降低了初期投资的流水线上规模化生产，节能效率好、价格便宜的变频空调便源源不断地进入市场。
与格力的多元化合作，使得大金得以涉足中国等发展中国家的“薄利多销价格区”（Volume Zone），让更多的消费者认知了大金品牌。
在发展中国家拓展，另一个是印度。印度2010年的空调市场是1800亿日元，预测2013年将达到3200亿日元。为此，大金以自身擅长的商用空调参与竞争。
大金拓展印度市场采取的策略有两个，一个是“人才本地化”，即强调从当地寻觅优秀的企业经营人才。现任大金印度公司的总经理就是一位已有30年空调生产管理经验，曾在美国开利公司和印度本地空调企业担任要职的专业人士。另一个是“部品内制化”，即产品的零部件尽可能由本公司自己组织生产。比如空调装置内铜管的加工，以前都是外包给协作企业来做，现在大金印度公司招聘技术人员，购买加工机器，将这部分业务留下自己做，以此来降低生产成本，站稳脚跟，与当地本土企业的产品进行竞争。这两招成效明显，2010年大金印度公司的销售额达到了130亿日元。建立销售代理店600家。按照规划，到2015年，销售代理店将增加到1500到2000家，销售额与2010年相比，要提高4.7倍。
购并麦克维尔取长补短
大金虽然在日本国内的商用空调市场占据第一，且无人能与之匹敌，但其主要产品是大楼用的复合空调（multi aircon）。即通过一个室外机为多个室内机输送冷媒，属于小型机组，主要用于中等规模的设施。2007年，大金购并了马来西亚奥威尔工业公司。大金收购奥威尔，其实是看上了它的儿子麦克维尔。麦克维尔擅长生产大型冷冻机，能即刻制冷，使冷空气在设施内循环的大型空调装置。这种大型冷冻设备主要用于车站、机场、工厂等大型设施之内，要根据客户的不同需要“量身定制”。因此，从产品和技术上说，大金在节能低噪、无需风管的高端产品上很强，而麦克维尔的强项是中央空调和大众化订制产品，类似麦克维尔生产的用于大规模设施的制冷设备，大金并无拿得出手的产品。将麦克维尔纳入旗下后，大金可以弥补自己的“短板”。拿下麦克维尔后，大金即派出执行董事森山昌幸出任麦克维尔中国公司总裁。
森山昌幸上任后，首先做的一件事，就是将大金的企业文化融入其中。当他看到公司的部门负责人整天呆在自己的办公室，从不到生产现场与工人交流，而且比较注重眼前的短期利益时，就有意识地频繁到生产第一线与员工接触、交流，对于不能立刻带来订单的各种展示会，也积极将产品拿去宣传。一有从日本来的大金技术人员，就立即请他们为生产现场的员工讲解诸如夹具之类的操作要领。作为麦克维尔中国公司的主力生产基地，麦克维尔空调制冷（武汉）公司总经理杨安桥说：“最近两年我们收获的，几乎抵得上以往5至10年学到的东西。”2010年，麦克维尔中国公司的销售额同比增加了65%。
由此可见，除了追求低成本，大金还不忘坚持不懈地扩大业务范围。负责变频空调业务的常务执行董事荻原茂喜说，在发展中国家仅仅是单个地销售机器产品是难以获得丰厚利润的。降低成本固然重要，但仅仅停留在销售空调上，就只会在价格竞争中疲于奔命。只有扩大产品阵容，从房间空调到大型空调装置都有涉及，才能在控制、工程、养护等各个领域展开业务。大金无论是在中国与格力合作实施低成本化战略，还是购并麦克维尔，都是看准在发展中国家的业务中“能提升养护业务的附加值”。
从单品制造商向解决方案供应商转换
当然在发展中国家不断扩张，大金也面临着一个难题，那就是人才的缺乏，尤其是亟需具有全球化眼光和工作能力的经营人才。在“FUSION 15”中期经营计划中，“强化人才力”是其4个支柱之一。作为公司董事长井上礼之的后继人，于2011年6月走上社长职位的十河政社长兼COO是一位具有丰富人力资源工作经验的企业管理者。他曾提出，“要建立企业培育具有经营眼光的年轻新手的人才机制”。
通过分析我们可以发现，在“FUSION 15”中虽然提出，到2016年，大金的连结营业利润要超过2000亿日元，销售利润率超过10%，但这个水平与以往曾经达到的最高利润9.9%（2008年）比起来，并没有太大的变化。特别是在日本国内市场，实际上已无多大的发展空间，只能依靠惨烈的价格竞争来尽可能地多分一杯羹，用大金一位管理者的话来说，就是“用最低廉的价格销售世界上最高级的房间空调。”因此，在低迷的日本市场，大金唯一可走的也许就是朝“解决方案提供商”转向。十河社长说：“我们可以利用从麦克维尔获得的技术，在日本扩大销售制冷设备。只要能实现销售业绩，就可为将来的解决方案业务打下基础。”实际上，不仅在日本，在世界各地，从“空调单品经营”中跳出来，在制冷设备的生产和养护等综合业务上提高盈利率，对于空调生产销售企业也已是一个不可忽视的重要课题，而人才培育的着力点也正在这里。
除此之外，大金还关注到另一个市场变化。即日本大地震后，“节电型空调必将迎来更大的市场需求”，董事长井上礼之说：“在电力消费中空调占有很大一块，若能推出节电效果好的产品，一定能造就新的商机，我们该尽早拿出对策来。”井上就任大金董事长已有18年，十多年来，他将一家大阪的中坚制造商培育成成全球性企业，现在面临的则是如何将这样一家企业培育成“世界绝对的第一”，这既是一个机遇，也是个挑战。（杜海清）
链接一：大金小史：
大金是一家公司本部设在日本大阪的大型企业，经营的产品范围甚广，从空调，到各种化学品、油压机器，甚至还有供应防卫省的炮弹。2011年3月期的连结销售额为11603亿日元，其中空调、冷冻机业务占87%。大金公司的商用空调在日本市场份额占了第一位。而仅仅10年前，2001年3月期的连结销售额只有5319亿日元，10年后整整翻了一倍。
1982年，大金公司率先开发出可以各个房间单独调节温度的“大楼中央空调”；1986年推出配备了节能效率很高的“变频控制装置”的大楼中央空调，从而稳坐商用空调产品市场的第一把交椅。1999年，大金开发的一种房间空调新产品因具有不给水也能调整湿度的功能，而风靡市场，借此，大金曾一度占据日本国内房间空调市场份额的第一位。
在海外市场方面，大金关注的是中国、东南亚、巴西、印度等发展中国家。在中国，面对众多日本大型企业围绕房间空调展开激烈的价格战的形势，大金避实就虚，以商用空调为切入点展开角逐，确保经营利益，同时逐渐向普通的房间空调市场扩张。
目前大金集团的员工数已达到4.1万人,，近6年里增加了一倍。
链接二：大金“FUSION 15”中期经营计划要点
两大重点：向发展中国家扩张，培育企业人才
发展策略：以印度、巴西为重点涉，参与发展中国家“薄利多销价格区”竞争；
改革研发体制，以前集中于国内，今后将向世界6个地区转移；
扩大“实用机器”、“解决方案” 业务
强化人才力：吸引优秀人才
明确“职务晋升路径”
总部聘用优秀海外人才等
以东日本大地震为契机：大力开发节电技术、节电产品