教练式咨询的八个基本维度
一些咨询公司对管理咨询的定义主要是问题解决方案和建议报告的设计与编写，提交文本报告后项目就结束了，笔者将其简称为“报告式咨询”，而教练式咨询服务模式基于对“咨询”的另外一种定义：即方案设计和变革管理推动，目标聚焦于问题解决和/或业绩改进。教练式咨询服务模式在项目运作上与报告式咨询服务的主要差异就在于项目生命周期中有一段较长时间的变革管理推动阶段。例如，某些国内外咨询公司把方案和建议报告设计与编写作为项目的前端阶段（约占项目周期的20%－40%），后面大概60%－80%的时间是变革管理阶段，项目周期通常较长，咨询方案的落地实施比较有保障，组织变革效果通常远胜于报告式咨询，在中国大陆最典型最有影响也最为成功的一个咨询案例就是IBM为华为提供的研发管理、集成供应链和财经管理咨询。最近笔者刚刚参与完成的某制药企业流程规划和人力资源管理体系构建项目就采用了教练式咨询服务模式，项目结束后该客户最终获得了三类成果：一是传统的咨询文本成果，二是企业能力提升成果，三是变革管理计划。
如何认识教练式咨询服务模式？结合咨询实践笔者认为，教练式咨询服务是一项复杂的咨询项目流程，至少包括八个基本维度（或子流程）。
1、咨询项目管理
根据PMI的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。咨询项目也是项目，也属于临时性工作任务。项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人（项目利益相关人）的要求和期望。
应用项目管理的基本框架，咨询项目流程中应特别关注项目管理流程、项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目风险管理和项目成本管理。项目组特别是项目经理应始终努力平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：项目干系人要求与期望的平衡，范围、进度、质量、风险和成本之间的平衡，人、流程、技术和工具之间的合理平衡。
2、启发式培训
咨询项目前期和咨询过程中需要安排一些有针对性和/或定制开发的知识、工具和方法的培训、训练
如何认识教练式咨询服务模式？结合咨询实践笔者认为，教练式咨询服务是一项复杂的咨询项目流程，至少包括八个基本维度（或子流程）。
1、咨询项目管理
根据PMI的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。咨询项目也是项目，也属于临时性工作任务。项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人（项目利益相关人）的要求和期望。
应用项目管理的基本框架，咨询项目流程中应特别关注项目管理流程、项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目风险管理和项目成本管理。项目组特别是项目经理应始终努力平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：项目干系人要求与期望的平衡，范围、进度、质量、风险和成本之间的平衡，人、流程、技术和工具之间的合理平衡。
2、启发式培训
咨询项目前期和咨询过程中需要安排一些有针对性和/或定制开发的知识、工具和方法的培训、训练
和研讨活动，导入新理念并松土，至少应包括管理理念、方法论、最佳表现（Best Practice）案例研讨
等启发式培训内容，主要目的是启发思路，碰撞观点，从内外部视角有效地提升企业的整体素质与能力，促进解决调研诊断所发现核心管理问题和/或业务痛点的可能性。启发式培训强调培训前的需求调研、访谈及与企业内部充分进行训前沟通，量身定制各项具体的培训和/或训练方案，以管理诊断为起点，以有效解决问题为最终目的的培训。过程中传授思考的方法，以解决问题的工具、方法和思路为主，引入案例研讨引导参与者自己解决问题，培训后可安排专题小论文、联系实际问题提出解决方案或开放式作业等。各类精心安排的启发式培训活动事实上也承担了管理变革方案可实施条件构建的义务和责任。
3、思维模式
咨询项目至少体现出发散式思维与收敛式思维这两种思维模式，例如，前期管理调研与诊断阶段需要发散式思维，收集各类有用的事实、数据和企业中各层人士的问题解决智慧、经验、教训和建议，问题清单研讨会，变革方案探讨会，变革障碍调研与突破策略研讨会等咨询活动中充满了大量的发散式思维特点，核心管理问题和/或业务痛点寻找与确认则呈现出收敛式思维特征。
4、问题解决方案设计与过程互动研讨
咨询过程中安排系列的WORKSHOP研讨会，有些是与培训活动结合在一起，有些是因应项目管理沟通的需要，有些是需要与客户项目组共同设计管理变革和转型方案而安排，一系列的过程研讨活动让客户高度参与项目，共同整合双方的智慧、经验、方法、心得、知识、教训和标杆做法，共同参与并形成共同期望的咨询方案，不仅能形成共识的变革管理方案，且针对性强，方案难度切合企业实际，而且客户在互动参与过程中逐渐将咨询顾问的理念、工具、方法、知识和经验转移过来并获得自身的观念改变和能力提升。
在企业能力提升训练方面，客户高度参与问题解决方案设计与过程互动研讨也卓有成效，按客户语言说是希望咨询公司能够“带出一支队伍来”，特别是客户项目组成员和咨询顾问一起工作，不仅能够形成高质量的咨询文本成果，也能够在完成咨询顾问布置的一系列“作业”的同时获得明显的管理素质和业务能力成长，这也为后续的管理转型和变革管理提供了可实施条件。
5、管理转型方案设计与可实施条件构建
设计咨询方案落地实施的变革管理规划和/或计划，明确组织变革时机、管理转型路径、变革愿景和
3、思维模式
咨询项目至少体现出发散式思维与收敛式思维这两种思维模式，例如，前期管理调研与诊断阶段需要发散式思维，收集各类有用的事实、数据和企业中各层人士的问题解决智慧、经验、教训和建议，问题清单研讨会，变革方案探讨会，变革障碍调研与突破策略研讨会等咨询活动中充满了大量的发散式思维特点，核心管理问题和/或业务痛点寻找与确认则呈现出收敛式思维特征。
4、问题解决方案设计与过程互动研讨
咨询过程中安排系列的WORKSHOP研讨会，有些是与培训活动结合在一起，有些是因应项目管理沟通的需要，有些是需要与客户项目组共同设计管理变革和转型方案而安排，一系列的过程研讨活动让客户高度参与项目，共同整合双方的智慧、经验、方法、心得、知识、教训和标杆做法，共同参与并形成共同期望的咨询方案，不仅能形成共识的变革管理方案，且针对性强，方案难度切合企业实际，而且客户在互动参与过程中逐渐将咨询顾问的理念、工具、方法、知识和经验转移过来并获得自身的观念改变和能力提升。
在企业能力提升训练方面，客户高度参与问题解决方案设计与过程互动研讨也卓有成效，按客户语言说是希望咨询公司能够“带出一支队伍来”，特别是客户项目组成员和咨询顾问一起工作，不仅能够形成高质量的咨询文本成果，也能够在完成咨询顾问布置的一系列“作业”的同时获得明显的管理素质和业务能力成长，这也为后续的管理转型和变革管理提供了可实施条件。
5、管理转型方案设计与可实施条件构建
设计咨询方案落地实施的变革管理规划和/或计划，明确组织变革时机、管理转型路径、变革愿景和
目标，识别变革风险。咨询顾问应高度重视可实施条件构建，不同的方案所对应的实施条件和/或要求不
同，识别客户企业的现实能力和咨询方案所要求的实施能力之间的条件差距，采用培训和/或训练的方式
努力缩小这种差距甚或早日达成变革转型所需条件。
6、宣贯式培训
将各类咨询文本成果由客户人员为主进行宣贯、思路讲解并组织受影响的各级人员参加知识考试，掌握咨询文本对预期组织行为和个体行为转变的要求是成功实施管理变革的前提条件。
7、变革管理
借鉴约翰•科特创立的八阶段组织变革管理流程，咨询项目中的变革管理通常包括：设计变革管理规划和/或计划——树立明确的变革愿景规划，通过培训、动员、研讨、发布、宣传和考试等手段沟通变革目标、愿景和要求，在组织内部营造足够强烈的紧迫感，明确变革发起人并组建变革管理团队，分析影响变革的现实障碍并明确突破策略和障碍扫除措施，保护并宣扬变革的“火种”标杆，方案试点和试运行、试点总结和全面推广等。
在变革过程中，有两点特别重要——引用约翰•科特的观点——那就是“第一，要有意识地向大家说
6、宣贯式培训
将各类咨询文本成果由客户人员为主进行宣贯、思路讲解并组织受影响的各级人员参加知识考试，掌握咨询文本对预期组织行为和个体行为转变的要求是成功实施管理变革的前提条件。
7、变革管理
借鉴约翰•科特创立的八阶段组织变革管理流程，咨询项目中的变革管理通常包括：设计变革管理规划和/或计划——树立明确的变革愿景规划，通过培训、动员、研讨、发布、宣传和考试等手段沟通变革目标、愿景和要求，在组织内部营造足够强烈的紧迫感，明确变革发起人并组建变革管理团队，分析影响变革的现实障碍并明确突破策略和障碍扫除措施，保护并宣扬变革的“火种”标杆，方案试点和试运行、试点总结和全面推广等。
在变革过程中，有两点特别重要——引用约翰•科特的观点——那就是“第一，要有意识地向大家说
明新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保新的管理班子确实能代表新的行为方式。”
变革初始阶段，最好尝试从设置一些短期目标入手，努力取得短期成绩或预期的初步管理改进效果，以形成撬动变革固有系统的杠杆支撑点。
8、咨询文本设计与管理
传统的报告式咨询服务是以咨询文本（例如各类咨询报告、方案和建议等）作为项目的最终成果，文本是咨询项目的目的或目标；而教练式咨询服务则是以问题解决和/或业绩改进为项目的最终成果，文本是显性化手段，是沟通交流的载体或备忘录，是问题发现和分析诊断的书面化显性载体，是必要的事实和/或数据记录，是变革推动工具，是问题解决思路和方案的文字化和/或图形化载体，是项目执行和/或操作的依据和指南，它们服务于管理问题解决和/或业绩改进目标的需要。
咨询文本的类型至少应该包括学习文本、训练文本、研讨文本、规划文本、应用文本、操作文本等必要的咨询过程文档。
教练式咨询服务模式对咨询顾问提出了较高的要求，除了掌握管理理论和咨询方法外，咨询顾问自身还需要较丰富的企业管理实践、较强的培训研讨以及与企业各级人员的沟通技巧，以及驾驭复杂管理转型局面的变革管理能力。笔者在咨询过程中的一个明显感受是咨询顾问提出一个好想法实际上相对容易些，但是将这个想法落地实施并带来业绩提升确实很不容易。
变革初始阶段，最好尝试从设置一些短期目标入手，努力取得短期成绩或预期的初步管理改进效果，以形成撬动变革固有系统的杠杆支撑点。
8、咨询文本设计与管理
传统的报告式咨询服务是以咨询文本（例如各类咨询报告、方案和建议等）作为项目的最终成果，文本是咨询项目的目的或目标；而教练式咨询服务则是以问题解决和/或业绩改进为项目的最终成果，文本是显性化手段，是沟通交流的载体或备忘录，是问题发现和分析诊断的书面化显性载体，是必要的事实和/或数据记录，是变革推动工具，是问题解决思路和方案的文字化和/或图形化载体，是项目执行和/或操作的依据和指南，它们服务于管理问题解决和/或业绩改进目标的需要。
咨询文本的类型至少应该包括学习文本、训练文本、研讨文本、规划文本、应用文本、操作文本等必要的咨询过程文档。
教练式咨询服务模式对咨询顾问提出了较高的要求，除了掌握管理理论和咨询方法外，咨询顾问自身还需要较丰富的企业管理实践、较强的培训研讨以及与企业各级人员的沟通技巧，以及驾驭复杂管理转型局面的变革管理能力。笔者在咨询过程中的一个明显感受是咨询顾问提出一个好想法实际上相对容易些，但是将这个想法落地实施并带来业绩提升确实很不容易。