如何利用特殊时期化“危”为“机”？如何妥善处理“过气”职业经理人？如何调整公司战略又不引发体系动荡？透过阿里巴巴B2B公司CEO卫哲引咎辞职事件，我们似乎已经看到了马云针对三项问题给出的解决方案。
“把握每一次危机。危机来的时候，我就有一种莫名的兴奋——我的机会来了。”这是阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云曾经的一句名言。
这次发生在阿里巴巴的中国供应商（Gold supplier，以下简称GS）欺诈事件，导致带领B2B业务上市的职业经理人卫哲“引咎辞职”。
事件在公众，尤其是商界中引起广泛讨论。诸如这样对待职业经理人是否妥当，企业价值观应由谁负责的争论异常激烈。但当我们把目光重新投到阿里巴巴时，会发现事件背后马云的三个命题：结束职业经理人的历史使命、完成B2B公司改朝换代，并且在不知不觉中完成集团下一步战略布局。
【自曝家丑胜于被曝黑幕】
如果这件事纸里包不住火了，不如选择主动出击的方式。马云的用意很明确，对外界释放一个强烈的信号，以压倒外界对他的怀疑。
“公司显然是仔细计算过成本之后，认为自曝家丑要比被曝黑幕强得多。GS欺诈事件的影响在扩大，如果国外买家发起诉讼，或是被国外媒体先曝出黑幕就非常麻烦。”一位阿里巴巴离职员工告诉《中国经营报》记者，如果发生诉讼，司法就需要有人来承担，甚至坐牢，经济上的损失也会非常高，“最为关键的是在海外的形象无法挽回”。
“如果这件事纸里包不住火了，不如选择主动出击的方式，否则马云多年来打造的诚信形象会一落千丈。”在长江商学院副院长滕斌圣看来，事件本身也许并不需要卫哲辞职，或者不需要采用“引咎”那么强烈的措辞，在这里马云采取“矫枉过正”的做法比较到位，“马云的用意很明确，对外界释放一个强烈的信号，以压倒外界对他的怀疑。”
据阿里巴巴内部员工透露，在辞职前，卫哲做的最后一件事是颁发了2010年度B2B公司的CEO特别奖，该奖授予的3个团队都在2010年未完全达到此前所制定的目标，但却展现了非凡的客户第一的原则。卫哲称，数字不代表什么，如果不能以客户利益为先，一切为零。
尽管卫哲认同“客户第一”的价值观，但作为职业经理人，他必须要在价值观与业绩之间寻找平衡。这一次，他失足落崖。
“B2B上市以后，不得不承受业绩压力。在2008年年底，B2B推出‘出口通’，实际上是降低了GS的门槛。结果是GS大幅增加，但也造成对供应商的把控不再那么严格。”正望咨询总裁吕伯望认为，出现问题根本原因还是业绩压力。
在这次被调查确认的涉嫌欺诈事件当中，B2B业务有100人涉案，占5000名员工的2%。但是不是在这2%以外的其他员工都认同客户第一的价值观、都不担心业绩的压力呢？
上述阿里巴巴离职员工告诉记者，在阿里集团里，B2B与其他业务的氛围不太一样，B2B公司中KPI（关键业绩指标）导向非常严重，“在一个纯销售的企业文化中，高压力是一种常态。一个季度KPI不达标就可能被淘汰或是降级，而且员工的收入与销售业绩也是密切相关的。”正是在这样的高压之下，为欺诈事件的爆发埋下隐患，当然，被发现的也许并非全部。
自曝家丑的效果要远胜于被曝黑幕，事实上，马云的勇气也获得了相当高的支持。“一个企业如果诚信出问题，将是致命的打击。马云把企业的信誉当做生命，这点是非常值得尊重，值得推崇的。”中国社科院公司治理中心主任鲁桐对此大为赞同，“公开这件事意义非常积极，不用遮遮掩掩。”
【马云驭人术】
马云阶段性的用人观：即在一个阶段、用一个人去完成一项任务的“不拘一格”的用人观。
“卫哲离职的事在公司内部已经传了一段时间了，一是因为公司业绩表现不太好，二是GS欺诈的事情一直在查。”上述阿里巴巴离职员工告诉记者，卫哲离职大家都不奇怪，但没有想到会以这种激烈的方式离职。
作为职业经理人，卫哲于2006年从百安居加盟阿里巴巴B2B公司，当时公司正处于上市前期，卫哲的入职使命显而易见。在阿里巴巴的高管团队中，卫哲是最为典型的空降兵，他并不属于阿里巴巴的创业团队，但却在B2B公司拥有非常高的股份，甚至远远高于阿里巴巴的一些创始人。
按照马云当初的说法，希望卫哲来到阿里巴巴后，可以把他在传统行业中的管理经验带到阿里巴巴，让阿里巴巴成为一家真正的国际化企业。在四年多的时间里，卫哲完成了带领B2B上市、高层换血的使命；完成了国外业务布局，并成为B2B与投资者沟通的一个友好界面。可以说基本完成了当时任命的初衷。
“我最看重的是马云阶段性的用人观。”资深营销人士、原阿里巴巴软件市场总监王冠雄认为，在一个阶段、用一个人去完成一项任务，这是马云用人的最大优点。
卫哲在阿里巴巴四年多时间，收获也颇丰。一方面是让自己成为一个非常耀眼的职业经理人，公众认知度大大提升；另一方面经济收入也很高。卫哲拥有4800万股B2B上市公司的股份，并且拿着业内少有的高薪。在2009年度香港上市企业(内资)老总薪酬排行榜中,卫哲名列榜首,年薪超过了5000万元。卫哲在公司几年中的获得，也是他这次愿意“和平”退出的基础。
同时，马云“不拘一格”的用人观也令其他企业老板颇有启发，其高管有的来自微软、GE等大公司，也有刑警、教授入职来做高管的。蔡崇信、吴炯、关明生、曾鸣都是带着不错的从业资历进入阿里巴巴的，他们也给公司带来非常多的改变与提升。
比如负责调查此次GS欺诈事件的、年过60岁的关明生，曾有15年在GE工作的经验。他2001年入职，曾任阿里巴巴的首席运营官，他完成了阿里巴巴整个价值观体系建设的历史使命。在他来阿里巴巴之前，阿里巴巴没有成形的价值观，而是口口相传的师徒制，无法保持阿里巴巴企业文化及价值观的统一和延续。在关明生的主导下，阿里巴巴第一次将自己的价值观明确地提出来，马云称之为“独孤九剑”：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
因为关明生对于企业文化的贡献，在阿里巴巴内部得到了员工们的尊敬。2004年关明生出任阿里巴巴首席人力官。在阿里巴巴，人力官的重要责任之一就是宣惯、传播企业的价值观。如今有着丰富从业背景，并为阿里巴巴做出特殊贡献的关明生，以B2B公司独立董事的身份继续在帮助阿里巴巴成长。而这次欺诈事件被爆出，就是由他牵头在一个月之内进行彻查的结果。
马云一般不会让一位高管在一个职位上长期“沉睡”，换岗是他常用的手段。2007年年底的“阿里巴巴八大高管集体换班”曾轰动一时，外界当时有颇多猜疑。但在一轮腾挪之后，马云又把人安排在他认为合适的位置上。“他对人的感觉非常准，特别是内部培养起来的高管，谁适合做什么职位，感觉特别准。”前述阿里巴巴离职人员表示，阿里创业时的十八罗汉，在高管位置上的并不多，但都在关键岗位上发挥作用。
【“大淘宝”接管B2B公司】
陆兆禧的出任可以理解为将帮助阿里巴巴和淘宝优势资源进行对接打通，而这从年初旨在帮助诚信通卖家开展内销的“无名良品”在淘宝网的试运行上即可看出端倪。
请注意，接替卫哲职务的淘宝CEO陆兆禧还有一个职务：大淘宝执委会主席。
自从八大高管集体换班之后，近两年在阿里巴巴集团旗下主要高管任命也时有变化；而这些人事变化的背后，均隐含着阿里巴巴战略的调整。
一方面是B2B的颓势明显。2007年GS数量发展趋于平缓，后来B2B公司推出“出口通”用低价、低门槛的策略，使得GS又快速增长了两年。但到2010年，增长再次放缓。同时，阿里巴巴的平台不再是出口商可选择的唯一平台。一个企业自己花几千元就可以建一个外贸B2B2C的网上商城，然后通过谷歌、必应、雅虎搜索就可以非常便利地推广到国外。2011年，谷歌中国已经把中国供应商的外贸作为重点业务去发展。
另一方面，马云的“大淘宝”战略也在不断推进。2008年9月，马云的“大淘宝平台”被提出。2008年11月，集团公司与B2B、支付宝之间的一些业务中层轮换，目的是打通各个平台之间的应用。2010年1月23日，阿里巴巴宣布，为了从组织上确保大淘宝战略的成功执行，阿里巴巴集团成立“大淘宝”战略执行委员会。“大淘宝”战略组成公司包括淘宝网、支付宝、阿里巴巴云计算、中国雅虎以及各公司之下属公司及相关部门，此时B2B公司还没有明确在范围之内。执行委员会成员包括执委会主席陆兆禧、首席战略官曾鸣、首席技术官王坚、首席人事官彭蕾、首席财务官张勇、首席市场官王帅，但不包含B2B公司的高管。
“B2B与淘宝是有互补关系的，此前他们已经花了两年时间去打通。从目前B2B的状况来看，淘宝会让B2B受益，但两者的主干业务还是有区别的，完全打通并不是容易的事情。”虽然长期关注电子商务，但吕伯望还是看不清马云的深层意图。
尽管看不清马云到底想做什么，但大淘宝接管B2B公司的目的还是可以看出。
大淘宝计划第一步旨在通过淘宝自建或引入外部合作伙伴，整合IT、渠道、服务、营销、仓储物流等各个环节的服务，为所有的电子商务参与者提供基础设施服务，将淘宝打造成能够影响整个经济链条的电子商务生态系统的核心，整合电子商务全产业链。
这一模式变革当下走到了如何打通“制造-批发-零售-服务”整个环节，给数以万计的网商提供一个成套的网络零售解决方案，形成围绕着全社会生产与消费行为的一张电子商务生态网络的重要阶段。
阿里巴巴B2B拥有中国数量最大的中小企业客户，这些企业手里有着极其丰富的优质货源，而淘宝网则有数亿的个人会员和大卖家。消费者是企业产品最终的购买源头，淘宝先去抓消费者和需求，实现小批量、个性化的定制；然后与B2B对接，将消费者个性需求反馈给制造商，实现柔性化的生产；而通过社会化物流，产品从厂家直接送到消费者手里，将真正实现零库存。所有交易都由阿里巴巴和合作伙伴提供支付、物流、信用、数据等基础服务，这样整个阿里巴巴集团就形成了“CBBS”（C代表个人消费者，S代表服务，第一个B是生产型企业或者贸公司，第二个B是国内或国外采购商）。
“陆兆禧的出任可以理解为将帮助阿里巴巴和淘宝优势资源进行对接打通，而这从年初旨在帮助诚信通卖家开展内销的‘无名良品’在淘宝网的试运行即可看出端倪。”阿里巴巴内部人士告诉记者。
【相关报道 并非偶然的“欺诈事件”】
虽然辞职事件爆发得如此疾风骤雨，但欺诈事实本身却并不偶然。
被延误放大的错误
事件要回溯到2008年7月23日，马云发出题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”。原因是，他认为全球经济将进入非常困难的时期，且预计这个“冬天”将非常漫长。不得不承认，马云的“过冬论”提出的很早，这一点也体现了他的战略眼光。
当然，除了外界环境“入冬”，阿里巴巴B2B业务的模式也开始遭受挑战。2007年11月6日上市当天，阿里巴巴B2B开盘价30港元、收盘价39.5港元。2008年7月23日，阿里巴巴股价收报9.81港元。这反映出投资者对其增长潜力的不乐观看法。阿里巴巴B2B业务在产品创新和商业模式创新方面一直没有很大的突破；而增长的压力却永远存在。
在这样的情况下，2009年的中国供应商欺诈事件开始萌生。
根据阿里巴巴分析师会议透露的情况来看，2009年下半年，阿里巴巴开始接到对中国供应商的投诉，且投诉不断升高，这样的情况一直持续到2010年。
据了解,阿里巴巴管理层也在2010年第三季度开始处理这个问题，关闭涉嫌欺诈的账号，并在内部开始进行处罚，处理内外勾结的事。
阿里巴巴上市公司2010年第三季度的财报于2010年11月11日发布，首次披露了中国供应商欺诈事件，但似乎并未引起内部和外部的足够重视。
2011年1月，阿里巴巴董事会成员被告知买家投诉率有很高的增长。至此，阿里巴巴管理层才了解到问题的严重性。
董事会做出反映，成立调查小组彻查该事。调查小组由公司内审团组成,牵头人即是独立董事关明生。春节期间这项调查一直在进行。
一个月后，真相被揭露：2009年有1219家（占比1.1%）涉嫌欺诈，2010年有1107家（占比0.8%）涉嫌欺诈。阿里巴巴内部约有100人受到牵连，包括主管和一般销售人员，占阿里巴巴销售团队的2%。
更为关键的是，调查小组发现这是有体系、有组织的欺诈行为：诈骗企业买了几个中国供应商会员资格，用假的生意执照，骗过AV认证；然后用低价、小批量诱惑海外买家下单、付款，收到货款后并不发货。
而阿里巴巴销售团队则默许,甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台。换句话说，这件事的严重性在于“内外勾结”。如果阿里巴巴只是一个平台，严格审查供应商的资格，那么供应商的诈骗行为阿里巴巴本身并不需要承担法律责任；而如果阿里巴巴内部人员主动参与了事件，性质就变得不同了。
三项问题引发的思辨
调查小组认为，公司为了追求短期业绩，对公司价值观体系产生了破坏，公司的最高管理层必须负责任。B2B公司CEO卫哲、COO李旭辉需要为此事承担责任，“因为他们没有很好地维护好公司价值观”，因此两人引咎辞职。而首席人力官邓康明则被降职使用，“因为他没有很好地教育公司价值观”。同时，由淘宝CEO陆兆禧兼任B2B公司的CEO。
不过,回溯整个事件过程，仍有几项问题值得警惕：
第一是时间问题。最早的投诉发生在2009年下半年，且投诉量在2010年不断上升。为什么到2011年1月份，董事会才意识到问题的严重性，下决心彻查？是卫哲为了保证业绩增长而“故意忽略”，还是公司管理执行及传导不利？价值观与业绩在阿里巴巴内部显然是非常纠结的问题。
第二是数字问题。在阿里巴巴的对外说法当中，2009年1.1%和2010年0.8%的比例是“非常小”的数字。但换个角度看，有一千多家诈骗公司在这个平台上，这还是个小数字吗？国外买家不像中国买家的容忍度那么高，一两次的欺诈可能就会让他们失去对这个平台的信认。
第三是体系问题。阿里巴巴一直宣扬“诚信”，但用什么样的制度体系才能够保证“诚信”？阿里巴巴在2010年与第三方机构合作推出深度认证服务，但这并没有阻击不合格的供应商入驻。用一惯的宣扬和一次地震式的人事变动，并不能够保证“诚信”，阿里巴巴缺的是有效的保障体系。
【企业与职业经理人的双赢路径】
2011年2月21日，阿里巴巴公司宣布，为维护公司价值观，2010年公司清理了约0.8%，即逾千名涉嫌欺诈的客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖为“系统性失败”承担责任进而引咎辞职。
这一事件迅速引发热议，许多人对阿里巴巴敢于自曝家丑，挥泪斩马谡的勇气表示敬佩，但也有不少人提出质疑，称另有隐情，这是一场一个愿打一个愿挨的公关秀。
职业经理人卫哲曾是百安居的中国区CEO，在他的领导下，阿里巴巴2010年三季度实现净利润人民币3.661亿元（合5570万美元），较上年同期的人民币2.36亿元增长55%；同期收入增至人民币14.5亿元，增幅40%。从外界获得的数据上来看，卫哲的业绩尚不错。
从国外的案例来看，“让职业经理人飞”的故事一般是在业绩不佳、触及投资人利益或者法律法规时发生。
比如惠普之前的CEO卡莉·菲奥莉娜因与董事会在战略上出现分歧被迫辞职；而她的下一任马克·赫德则是因性骚扰、假账风波引咎辞职。纽交所上市企业康宝莱总裁兼首席营运官彭阁瑞是由于学历造假而引咎辞职。
而纵观整个阿里巴巴让职业经理人飞事件，笔者认为，还是有更好处理办法来解决企业与职业经理人之间的关系。
其实，企业与职业经理人是可以实现合作共赢的，而且双方获得长足发展的案例也比比皆是，如当年的IBM与郭士纳、GE与杰克·韦尔奇等。而美国的杜邦更是依靠职业经理人的力量，从一个家族企业转变为现代的工业巨头，成为世界500强企业中最长寿的公司之一。
这样看来，阿里巴巴“让职业经理人飞”这一残酷场景不是必然要发生，那么如何才能出现中国的“IBM和郭士纳“呢？答案是，这需要从企业和职业经理人两个层面来实现。
从企业层面，应该把公司治理体系的建设作为一个重要工作来完成，建立基于专业委员会、董事会、监事会、股东大会到职业经理人的完整治理架构，理顺决策权、管理权和监督权之间相互协调、相互制衡的关系，保证企业在有效监督下高效运作，最大限度地保证企业的发展、股东的利益。
另外，企业要避免中国传统的“人治”，应基于企业战略建立一套严谨科学的绩效管理体系，通过绩效管理这套有机整合的流程和系统建立、收集、处理和监控绩效数据。
与绩效管理相对应的是，企业应该建立完善的高管激励机制，短期的激励有年薪激励，长期激励则有期权激励。在国外，高管人员激励方案中常常有三金计划：金色降落伞（针对退职）、金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长），它们具有程序严、弹性大、价值高等特点，通过这些激励手段将职业经理人的利益与企业的利益捆绑在一起，成为实现双赢的经济基础。
从职业经理人的角度则需要树立全局意识，虽然职业经理人大多只需要把自己所负责的领域做好即可，但很多时候还需要站在企业所有者的角度考虑问题。比如从戴尔到联想就职的阿梅里奥就是一个比较典型的“短视”的职业经理人，关注企业短期盈利而对企业中长期发展考虑不够，进而影响到企业在手机业务技术研发以及新兴市场消费类产品研发方面的投入力度，最终导致了联想当年移动战略摇摆，上网本产品大大落后于其他厂商。
我们相信，通过合理严谨的绩效管理体系进行持续的绩效管理，及时沟通反馈，以及有效的公司治理进行监管，在相互信任的环境里，可以让阿里巴巴、国美式的阵痛少一些，让企业与职业经理人的双赢多一些。
【一项“引咎”辞职引发的争论】
按照阿里巴巴对外的说法，此次卫哲是因为欺诈事件而“引咎”辞职。但在外界看来，卫哲实际上是“被辞退”。“引咎”这个有着强烈负面含义的词语，触动了众多中国老板和职业经理人的神经，很多人跳出来为卫哲鸣不平，并称“马云太狠”。
“我理解马云的做法，更同情卫哲。”作为职业经理人的代表，唐骏如是表达对这件事的看法。虽然他认为卫哲的职业生涯会受到影响，但同时表示卫哲这么做是对的：“他的职业精神很好，没有去诉说自己的委屈，并且接受了这个‘引咎’辞职的说法。”
中国是一个非常讲究关系、讲究面子的市场，中国企业很少会用“引咎”辞职的说法对待职业经理人，即使职业经理人出现了很严重的问题，一般也会在内部大事化小，或者找一个无关痛痒的借口辞退。
“一般来讲，需要职业经理人‘引咎’辞职的情况并不多，比如犯了与商业道德、职业操守相关的严重错误，这是一个企业的底线；另外就是企业经营状况发生了剧烈变化，这种突变是因为职业经理人经营不善，而不是行业共性问题造成的，属于职业经理人不该有的过失。”长江商学院副院长滕斌圣分析道。那么，卫哲是否应该“引咎”呢？“引咎”辞职的说法会不会断送卫哲的职业生涯？
“卫哲不会断送他的职业经理人生涯。因为从对外披露的事情来看，大家都能明白马云此举是丢车保帅。”滕斌圣认为，卫哲的职业操守会受到一些损失，但他的能力是早有公认的。这一次他又非常“配合”地从阿里巴巴退出，更让外界看到他作为职业经理人的素养。“职业素养这一项反而要加分。顾全大局是职业经理人非常重要的素养。”滕斌圣表示。
“其实卫哲这样离开还是挺体面的。在内部换人的传言已经有一段时间了，以这种方式离开反而体现了一个职业经理人的担当。”虽然一开始很难接受这样的突变，但冷静下来之后，阿里巴巴内部的人认为，这应该是对双方都不错的结果。