十谈集团管控

　　赵梅阳

　　根据2010年国务院发布的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，肯定了企业兼并重组的重要意义，在各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，取得了明显成效。同时第一次明文提出积极消除企业兼并重组的制度障碍，诸如清理限制跨地区兼并重组的规定，理顺地区间利益分配关系，放宽民营资本的市场准入。对于央企、大型国企、民营集团企业来说，集团化的问题成为上至中央，下到黎民百姓共同关注的问题。从各大投行出具的集团公司投资分析报告中，无一例外都从不同角度阐述企业的集团管控能力建设。

　　中国的集团化管控伴随中国体制的变更一波三折，从国家高度集中的计划经济到改革开放以来的三十多年的市场经济发展探索；从邯郸学步的集团管控模式划分，利用分权界面进行集团管理到纷繁复杂的集团企业产业协同，跨层次治理到大手笔的兼并收购，以及在中国被艺术化的资本运作。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）

　　集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突，特别是中国的央企、国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利固然重要，但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。同时，由于历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与限制了企业的发展。

　　一般来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题，这就涉及集团管控的水土问题。

　　除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。

　　为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的集团管控能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；从历史中进行反思，接收教训，得到启示。鉴于此，我们提出中国化集团管控之道。中国化集团管控之道一方面吸取西方管理精髓，结合中国的发展环境，另一方面从中国五千年的文明发展史，吸取《易经》、《道德经》等传统精华，用之于集团企业管理，形成特色的中国化集团管控之道。中国化集团战略管控将从战略管控，人力资源管控、财务管控等进行对比阐述，突出集团管控的中国化。

　　集团管控，技术与方法均是手段，并不是能够指导我们前行的准则，只有我们探索到管控核心层面——道，才能正确使用方法，不断创新，真正做到古为今用，洋为中用，集百家之长，为我所用。

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　　一、集团管控发展迷局

　　赵梅阳

　　管控迷局的产生，一方面源于政府的加减法，如几个国企集团拼凑在一起搭建一个更大的平台，然后再对旗下相关资产进行整合，并不是市场化的产物。政府搭台建立了集团企业，还需要进一步重组企业之间的关系。面临如何整合，特别是如何通过集团管控体系的构建，在各个独立的企业之间建立有效的联系，充分发挥各公司的战略协同效应的问题。

　　一般来讲，集团管控体系往往包括了集团战略、集团总部功能定位、管控模式选择及组织结构等板块。其中任一板块出现问题或者执行的人员出现闪失都会影响整个企业集团的正常运行，都将形成企业发展中的迷局。另一方面，为了实现企业的个体想法，在某些发展上进行大规模的改观。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）

　　集团管控的战略目标是使整个集团的整体价值最大化以及战略发展的协同性、可持续性以及对于整个集团的整体支撑作用。一旦有了清晰的战略作指引，总部功能定位作用就显得尤为突出。集团总部功能定位目的应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。在集团管控中，无论是何种管控模式，集团公司总部都处于核心地位。笔者发现，集团管控的发展迷局体现在以下三大方面。

　　首先是集团企业中国化问题，具体表现为中国集团企业的承担社会化职能的特殊性；中国集团企业的出资人的主体身份不明确；以及集团企业中国化水土不服；加之中国发展的一窝蜂，导致资源供应出现问题、环境的破坏等；所有这些，均引起系列的集团管控问题。

　　其次集团企业成长的挑战，具体表现为产业多元化，超高速发展挑战，跨地域发展挑战以及外行领导内行的挑战。企业成长的挑战很多情况将成为企业发展的不可攻破的瓶颈。因此，越及早重视企业成长的挑战，将越有助于企业的基业常青。

　　再次企业在发展过程中遇到各种管理的挑战。诸如法人治理结构的完善，处理好董事长与总经理的博弈问题。对于如何很好的运作专业委员会，发挥风险内控的作用，更好的对参控股公司进行管理。

　　有些集团在发展中彻底迷失了，三鹿集团的管控之觞，至今给人们留下难以磨灭的记忆，致使中国奶业将面临更大的口碑危机，洋品牌将更加嚣张。集团企业发展中人的迷局有时比战略迷局更具吸引力，黄光裕与陈晓的对弈终于在本文成稿前得出了答案，并没有引起多大的媒体骚动，看来是大家都愿意看到的结果。马云和卫哲在共同演绎好的结果里完成各自的使命，笔者看来这更像是一剧完美的双簧。

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　　二、集团企业产业多元化挑战

　　赵梅阳

　　一提起中国企业的集团化，就和企业的多元化联系在一起，这可能与中国人的思维有很大关系。在中国，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，获得当地政府乃至一些机构的青睐，从而具有先发优势，强者愈强。在成熟或对称的市场，使用集中化战略，很大程度也就是为高度的专业化服务，当然还有面对市场的集中化。任何投资者都可以进行多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）

　　但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为：眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路，但非必经之路。特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出，韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象，研究专家指出，这可能东方文化强调中庸之道，东边不亮西边亮，投资多元化可以做到风险分散。

　　在中国市场的初期发展阶段，中国很多企业是在纵深发展遇到阻力，纷纷投机广撒其他行业，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的核心竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。

　　中国的诸多大型企业，均将金融、地产作为自己的主业，最终都交了巨额的学费，但地产除外。三九集团搞多元化，1997年兼并了50个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，总资产上去了，资产收益率下来了，风险增大，管控难度倍增。

　　在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融眼光。多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。

　　显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有实质意义上的产业整合。即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控。 德隆即缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的集团有效管控却没有跟进，却陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。

　　企业高速发展凭借的是原来的行业、管理、模式与人才优势等。随着产业多元化格局的形成，企业原有模式与发展规律等营造原有企业成功的要素，有可能成为企业持续发展的障碍。经营多元化一方面要求管理专业化，另一方面需要对整体经营具备的掌控能力。因此，在设计业务管控体系的过程中，我们首先要对集团整体发展战略作全面审视和梳理，对集团的核心竞争力进行深入剖析，就集团公司主营业务（核心业务）、辅助业务（参考业务）及未来业务发展方向与客户达成共识。

　　集团企业在确立了整体战略之后，紧接着的工作就是对影响集团管控体系设计的因素考虑，另外行业竞争态势和发展机遇也直接影响集团管控体系的设计。    

　　一般来说，可以通过强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控体系。

　　对于主营业务，集团可以采用直接参与业务运作管理的管控体系。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资；而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

　　对于辅助业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控体系，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理；而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

　　对于那些未来发展业务，有些甚至是问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控体系，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策；而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

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　　三、集团企业超高速发展挑战

　　赵梅阳

　　一个高瞻远瞩的总体指挥，一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。改革开放三十多年来，中国的企业进行市场化运作的时间还很短。许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。

　　企业创立之初，首要任务就是开拓市场，很多极端的企业，基本上所有部门均是业务部。当企业发展到一定程度仍在快速发展时，许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来，但由于缺乏管理手段和人才储备，出现失控的局面。因此，只有意识到成也高速发展，败也高速发展，充分把握这把双刃剑，才能为我所用。正如中国在发展过程中一样，一定的发展速度，可以解决很多发展中的问题，如果没有速度，所有问题是不可能解决的。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）

　　同样一定程度的高速发展会导致漩涡效应，从而吸引更多更好的资源来推进企业良性发展，同时高速发展也积累了巨大的风险，一旦风险缺乏释放，就面临巨大危险。高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，所有投入将付之一炬，成为沉没成本，当没有达到边际的盈利时，则投资越多，沉没的越多，有时放弃再投入，需要企业领导者刮骨疗毒的勇气。

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　　四、集团企业跨地域发展挑战

　　赵梅阳

　　公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。对于跨地域发展的集团企业，将主要面临四大问题。

　　首先，异地公司经营班子的组建首当其冲

　　一般来说，有两种主要组建方式，第一种通过总部派遣一位领袖，在当地组建团队，当然有些还配备了财务、技术、市场等核心力量，这种方式比较熟悉集团的业务及运作方式，只要业务能够达到预想要求，容易较快与集团形成互动；第二种通过收购或者资本运作方式，控制或者掌握当地一家公司的经营权，并以原公司班子作为分子公司班子，在财务上公司进行监管，或者外派一位财务负责人即可，这种方式虽然业务开展相当顺利，但是与集团的对接将是一个很长的磨合过程。如果集团公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营。事实上，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，加之距离，很容易用各种手段对付母公司的管控。尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）

　　其次，就是分子公司的决策

　　为了保障异地公司的机动和决策的准确性，分子公司有很多理由需要总部放权，但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。很多情况下，最有利益的理由无疑是快速面对客户反映，提供因时而变的客户服务。在很多有关战略的论述中，认为一旦制定战略之后，最大的任务就是战略执行，其实，战略执行亦是一个动态与决策的过程，绝非按照条条款款简单的履行那么简单，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。

　　再次，分公司的考核评估

　　如何慎时度势的根据分子公司发展现状给予激励，成为公司发展的后劲。很多情况，将公司进行分类评级，虽然比较复杂，但比起领导拍脑袋给予评估不知强多少倍。将集团下属单位按照自我定义的指标，如销售额，资产总额，人数，销售利润等等，各占不同的比例权重，进行企业划分，根据每类企业的总体情况，参照制定评估标准。没有标准的评估，将是上下级进行博弈的过程。

　　最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。

　　在异地拓展的过程中想避免距离带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播；地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。

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　　五、集团企业外行领导内行挑战

　　赵梅阳

　　集团企业发展，在集团总部的管理层虽然是很多来自基层，历经磨练，但是并不一定是各个产业的专家，这就涉及到外行领导内行的问题。在IBM的前任董事长郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）的自传《谁说大象不能跳舞》，就是一本讲述外行如何领导内行的管理范本，其中的道理耐人寻味。

　　首先，是解决管理问题，而不是解决技术问题。

　　因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。因为管理的原理和方法具有普遍性。职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。

　　其次，是进行决策的问题，而不是提供解决方案。

　　大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。 （更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）

　　第三，充分发挥外行的视野与客观的视角。

　　外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。

　　第四，遵循简单的常识与公理。

　　企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。

　　对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。对于集团企业来说，一味的强调外行领导内行的困难，是企业领导信心与魄力不足的体现。

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　　六、深度解读集团企业八大优势

　　赵梅阳

　　对于什么是集团企业，国家在不同的文件、不同的时期有过不同的论述，我们今天研究集团企业，没有必要循规蹈矩，探究渊源，毕竟随着时间的发展，集团企业的内函也在不断变化。更多有关爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注赵梅阳《专家论坛》。

　　我们更加关注具有实质意义上的集团企业,对于其表现形式,人们经常混淆集团企业与企业集团两个概念，对于企业集团，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构，共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。可以说，企业集团是多个具有法人实体企业组成的具有相对统一的纲领的组织，至于是松散还是紧密型，或者还是挂靠，这就看成立集团的目的与领袖人物的潜质了。

　　企业集团的设立登记条件在《企业集团登记管理暂行规定》（98年国家工商局发布）中有明确规定，但在各地方工商分局及当地政府为了吸引投资，有些已经降低标准，但是一般来说包括三个要件。这三个要件在不同的地方有不同的调整，请勿对号入座，一定要咨询清楚当地工商部门。首先企业集团的母公司注册资本在５０００万元人民币以上，并至少拥有５家子公司；其次母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元人民币以上；最后集团成员单位均具有法人资格。这三个条件分别从母公司注册资本，总体注册资本及成员的法人属性来进行规定。

　　集团公司目前有两种说法：一是母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司。各国公司法虽然也规定了集团公司的整体性问题，但这也只限于某些方面，如集团会计与结算等，主要法律关系都是就母公司和子公司分别加以规定的。二是在我国经济体制改革的实践中，也曾将企业集团中部分经济一体化的核心企业组织称为集团公司。对于这些概念，在中国权威的注册会计师考试中，也是一笔带过，没有深入探究。

　　集团企业是指以资本为主要联结纽带的，母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司，以集团章程为共同行为规范，具有一定规模的企业联合体。

　　控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份或投资，而对该企业进行控制的集团。产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业，由于生产规模大、产品工序复杂，为便于管理，一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营。控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化。多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

　　集团企业的优势从资本市场、人才、产品、营销、协同等八方面进行考虑，具备其他单体企业不具备的集团优势。

　　优势一：资本市场，呼风唤雨

　　在资本市场上，集团企业可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业。集团企业在新建公司时会在资金方面具有巨大优势。集团企业进行投资能通过多样化经营而使其资金投资于很多领域而提高资金的安全性，分散资金集中于某一行业的风险。国内的集团企业，无非是特大央企、大型国企、潜力民企，成为中国乃至国际的资本市场香饽饽，这是较中国其他草根企业或者单体企业的优势，在今后，只有借助资本市场的企业才能达到立体的、几何级别的增长。

　　优势二：人力资源，得天独厚

　　在人力资源方面，集团企业能通过培养有前途的经理及支付固定的职业培训费和培训设施来培养人才，或通过同一些高校签订协议对其经理人员进行培训。集团企业可以把雇员从夕阳产业中转向朝阳产业中，而且由于集团企业往往有的还自办学校、医院、娱乐场所等服务设置，企业经理和雇员也愿意按公司发展的需要而重新安排，公司可以获得大量可信赖的雇员。从连续的三年超过百万的国考大军来看，人们迫切追求稳定性与寻求更大归宿感将成为一种趋势。很多国企公开只招聘限定某某类型学校的什么等级以上的学生。集团企业已经成为人才的后花园，成为首选，具有得天独厚的优势。

　　优势三：产品市场，联合作战

　　在产品市场上，中国集团企业可以利用其知名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业。由于集团企业品牌已创出，进行有效复制，这样在创立品牌时就具有很大的优势。另外对于不同类型，互补性的产品可以开展联合作战，推广产品。我们今天看到的海尔，联想，已经开进了想涉足的领域。

　　联合作战，统一品牌，有一人得道，鸡犬升天的感觉。但是一旦遭殃，也是城楼失火，殃及池鱼。2011年中央电视台披露的济源双汇，对于双汇集团来说很被动，到底发展如何，不得而知。

　　优势四：高端交际，整合营销

　　集团企业中的各个独立公司或外国的合作伙伴需要同管理当局打交道时，多样化的集团企业可以作为中介人，而代表其子公司或合作伙伴同管理当局进行接触，这时企业集团的经验和关系就具有很大优势。一些大的企业集团甚至雇佣一些与管理部门有关系的人以便利与管理当局进行交往。 集团企业利用整合权利，集中集团的营销、公关等事务，进行高端交际，开展各种事务。

　　优势五：联合开展组合拳

　　只有集团企业才有这种条件开展组合拳，作为集团企业，只有做到整体集团长久的价值最大化才是真正的成功，因此会涉及有些企业会被集团当作炮灰，有些企业会被集团作为种子，有些则会作为出钱的长子，借用近代史的一句戏谑的话来说，辛亥革命时的“广东人出钱，湖南人出力，浙江人做官，江苏出太太”，也堪比当年中国开展的联合组合拳。

　　优势六：集中力量，狙击对手

　　 我们经常会在一些非正式场合听到某些集团公司的下属公司业务员训示的时候说，我们就打算亏个半年一年，搞死某某（竞争对手），占领市场。当然，我们也能够理解，大凡能够打起价格战，想搞垄断，都事先需要消灭对手，拖垮对手，曾几何时，我们经常听到，一些民营企业无奈的说，我们亏不起，只能退出这个行业。当然随着商业法律环境的日益完善，这种现象会越来越少，但是集团企业具备这种天然的潜质。包括进入很多门槛很高的行业，只有集团企业的集中力量，参能有所作为。放眼国际，矿产资源，中国正在经历被对手集体狙击的命运，诸如铁矿石的谈判，演绎一幕幕活生生的案例，虽然不排除有内鬼的作祟，但是作为人，我们必须从中得到启示，否则还将继续上演人为刀俎，我为鱼肉的悲惨境界。

　　优势七：积极发挥有效规模优势

　　集团的有效规模是指集团在此规模下运营集团的效益大于零，即集团的运营是有效率的。从理论上讲，集团的效益应该存在一个最大值，所对应的规模是该集团的最佳规模，事实上，在现实的经济活动中，由于各种不稳定和不确定的因素的影响，集团的规模都或多或少的偏离了这一最佳规模。从中国举国办体育，大国办体育也能看到端倪，虽然弊端不断，但是总体来说，大的规模优势给中国创造了更好的成绩。

　　优势八：抵抗风险，渡过难关

　　一般情况下，产业发展将遇到产业周期的波动，各种单体企业面临着生死交替，不能基业常青，对于集团企业来说，命运一般会好很多。东边不亮西边亮，总能有盈有亏，集团互补。在2008年的金融危机中，单体企业特别是外贸企业，80%的已经面目全非，但是大的集团企业，破产的也是屈指可数。

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　　七、集团企业法人治理发展的烦恼

　　赵梅阳

　　

　　在集团公司管理的执行过程中，如股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为了普遍现象；董事不“懂事”，经营决策走过场；监事不“监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或管理层，成为“鸡肋”；独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”；经营管理层能动性不强等等。这些潜意识的治理结构缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康、持续发展。

　　公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。

　　单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化；在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用。

　　即使是二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权。

　　母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。

　　母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制，因而为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业可进行相应的管理变革。

　　董事会、监事会、经理层的职能权限进行合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。

　　在母子公司体制下，突出董事会的集体决策作用。单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项需要通过董事会进行集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。

　　在母子公司体制下，强化监事会作用。由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。

　　调整议事规则和决策程序。由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并从深度和频度上提升董事会议事。

　　在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到集团管控关系的极大影响和制约，集团管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构，为集团的发展目标来服务。好的治理结构能有效提高母子公司效益，并降低集团管控的风险。公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。

　　一般来说，企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标，来保护股东权益。归纳出那些治理良好的企业在公司治理上的一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。

　　权力制衡：公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的责权，形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。

　　横向协调：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益体，都能尽最大努力为公司工作。

　　绩效激励：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。

　　职能约束：通过公司治理体系，防止代理人的不作为行为和内部人控制，对公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。

　　从政府层面来说，根据相关的文件，进一步健全和完善我国企业集团领导制度，在深化改革中应注意处理好三个问题。首先是健全组织要真正体现民主管理原则，其次是建立产权约束机制，最后围绕增强企业集团的凝聚力和集团意识， 加强企业集团领导制度的全面建设。

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　　八、集团企业董事长与总经理的发展博弈

　　赵梅阳

　　一般来说，一个公司的董事长代表了公司董事会，也就是公司所有者的权益，是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。董事长可能在董事会中持有最大股份，也可能在公司中德高望重、拥有丰富的人脉关系。董事会由董事长召集，非例行的股东大会一般也只能由董事长召集。

　　公司的总经理属于公司雇员范畴，由董事长经董事会通过任命，接受董事会监督，承担了经营公司和执行董事会决策的重任。董事会拥有所有权、监督权和决策权，而总经理拥有经营权和部分决策权，掌握公司的日常行政权。总经理可由董事长兼任，总经理也可兼任董事会董事。

　　根据中华人民共和国公司法规定，有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。

　　董事会设董事长一人，可以设副董事长一至二人。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。董事长为公司的法定代表人。董事会对股东会负责，行使下列职权：1、负责召集股东会，并向股东会报告工作； 2、执行股东会的决议； 3、决定公司的经营计划和投资方案； 4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6、制订公司增加或者减少注册资本的方案；7、拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；8、决定公司内部管理机构的设置； 9、聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；10、制定公司的基本管理制度。

　　董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。董事会会议由董事长召集和主持；董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提议召开董事会会议。董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的以外，由公司章程规定。召开董事会会议，应当于会议召开十日以前通知全体董事。董事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

　　有限责任公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；3、拟订公司内部管理机构设置方案；4、拟订公司的基本管理制度； 5、制定公司的具体规章； 6、提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；8、公司章程和董事会授予的其他职权；9、经理列席董事会会议。

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　　九、集团企业风险内控与专业委员会的运作

　　赵梅阳

　　2008年由美国次贷危机引发的金融危机虽已经告一段落，各国的实体经济也大多受到了冲击，面对突如其来的巨大变化，世界经济是否会演变为经济危机似乎已有定论，外部经营环境的巨变使企业经营陷入了困境，风险似乎也正在酝酿之中，随时可能发生。

　　风险是客观存在的，只不过它是存在于一定的环境和期限内的，也正是这个原因，导致了损失发生的不确定性。随着经济全球化的日益普及，市场的国际化和企业规模的不断膨胀，面临的风险越来越多：变幻莫测的经营环境、捉摸不透的政策导向、多元变化的市场需求、虎视眈眈的竞争对手、不断超越的科技进步、旷日持久的法律诉讼、无时不在的资金压力等等。

　　风险管理是识别、评价与控制风险的活动。当今世界变化多端，风险无处不在。安然与世通财务欺诈和虚假信息案、中航油风险管理失控案、三鹿奶粉事件等等，这些企业风险发生的背景不同、风险内涵不同，但结果是相同的，那就是企业的破产，代价不可谓不高。因此，企业经营中的风险防范与管理就显得尤为重要。

　　专业委员会从某种程度上是充分利用专家智慧与公司的决策能力的有机结合。企业应根据自身实际情况而定，当企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。在母子公司体制下，由于企业业务多元化、跨地域和高速发展，为提高母公司董事会的决策能力和决策效率，并有效防范个人决策失误对集团发展带来的风险，企业应根据自身实际情况合理设置董事会专业委员以辅助决策。

　　专业委员会的作用是消解多元化经营的风险，并提高董事会的工作效率和效果。作为董事会下属辅助工作机构，专业委员会的职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。为保证更好的开展工作，各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其提供专业意见。

　　董事会各专业委员会的具体工作内容主要有三项：就专项议题进行提案；负责就专项议题对集团公司管理层进行审核和质询；提交建议，供董事会会议决策。其中最为主要的一项内容是董事会专业委员会就专项议题的提案。

　　对于一个多元化经营的母子公司来说，一般应考虑设置战略投资委员会、人力资源委员会、财务管理委员会和审计委员会。另外，企业可根据自身业务的开展情况，设置已从事或待进入行业的专业委员会，如钢铁、化工、有色金属、医疗、学校、房地产等专业委员会，以辅助董事会进行行业决策。

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　　十、如何管理集团企业参股公司

　　赵梅阳

　　对于参股公司来说，即使不是控股公司，母公司也可以通过与其他股东达成协议从而行使对子公司的管控，适应母公司具有很强的运营和管理能力，因此其他股东有相当的盈利预期。实际运行中，由于市场环境多变，企业的经营状况呈现不确定性，其他股东为了自身资产的安全，很可能联合起来，利用占优势的表决权介入公司内部运营的决策，对母公司正在执行的管控造成很大障碍。对于参股公司的管理，可以从四方面开展工作。

　　1、强化公司治理行为，比如加大董事会召集的频度，甚至可以达到每月一次，并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面。

　　2、预先评估张掌控能力，在成为那家公司的参股股东之前，评估强化该公司治理的可能性，再决定是否投资。

　　3、评价自身各种资源是否具有稀缺及可控性。你的资源、产品或营销网络是否对你要参股的这家公司有影响力。如果影响力大，参股多少无所谓，都拥有话语权；如果没有什么控制权，朝秦暮楚的事情是很正常的。

　　4、对于参股公司的各种影响与掌控能力。如一些比较强势的基金，虽然只占一点股份，但能通过多种方法影响有决策能力的股东。其中包括让真正的专家去游说，让你的利益和大股东或加起来能操控公司。

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