在一些汽车企业内部，客户满意度管理还处在各自为营的状态；目前部分厂商因认识不足或手段受限，重视经销商外部工作改进，而忽视其内在能力提升

　　由于内部组织设置分工、职责权限划分及运作层级差异等多方面因素的影响，在一些汽车企业内部，客户满意度管理还处在各自为营的状态，主要问题包括：

　　缺少横向整合。厂商相关部门通常使用各类工具，如"800电话"、"区域抽检"、"第三方调查"、"经销商互检"等，多方监控品牌消费者满意度状况，并将结果作为对经销商考核的依据加以运用。但在结果横向对比分析与研究方面缺少有效的整合，使得监控结果无法完整展现终端满意度状况。

　　缺乏纵向运用。由于满意度监控、流程执行检核、经销商培训等工作分别由不同部门负责，并由不同的第三方机构提供支持，导致各类信息无法在满意度管理体系内得以充分地沟通和共享，而失去了较多的信息分析挖掘和拓展运用的可能性。

　　另一方面，持续的满意度提升效果是来自经销商内部管理与运作能力的提升，而目前部分厂商因认识不足或手段受限，重视经销商外部工作改进，而忽视其内在能力提升，从而造成满意度管理"治标不治本"的状态，主要表现为：

　　第一，依据满意度及服务流程考核结果，厂商要求经销商制定并实施针对性改进措施，但由于缺少经销商内在机制调整和管理提升，造成经销商仅是应对各类改进要求，形成问题点层出不穷，顾此失彼。

　　第二，基于对检查方法和手段的了解，部分经销商冒险尝试通过"造假"方式应对厂商的检查，降低了经销商对满意度工作的重视程度，同时也使得厂商的检核失去了应有的意义。

　　因此，针对以上问题，基于"短期见效、中期维稳、长期发展"的基本思路，厂商通过合理运用管理"组合拳"，综合提升经销商的管理和运作能力，从而实现整体满意度的持续提升：

　　1.短期针对主要问题表现，快速改进经销商软硬件状况：迅速针对满意度弱项进行研究，通过消费者感知问题的分析，在短期内快速改进经销商的软硬件条件和状况，如改善展厅基础硬件设施、增加流程环节疑问讲解的支持文件、强化试乘试驾、合同签约和交车等环节的MOT点设置和实施要求。

　　2.调整商务政策中的相应条款，优化满意度的管理强度：针对年底制定新年度商务政策的时机，优化满意度返利发放结构，优化满意度在总部、区域和经销商层面的考核比重，进一步改进品牌对满意度的管理方式。

　　3.运用高频检核与评价机制，落实满意度管理措施和奖惩办法：借助第三方评价机构，合理使用高频的满意度调研、流程执行检核和内部管理综合评估等手段，落实商务政策中各项满意度及流程管理奖惩办法，督促经销商执行厂方要求的工作内容，实现经销商满意度及相关工作常态化运作。

　　4.实现调研工作与培训工作的有机结合，改进满意度工作的重点难点：通过搭建满意度综合管理平台、满意度管理线上共享与分析系统、厂商及供应商定期沟通机制等方法，加强本部、区域、经销商与各实施监测和培训的第三方机构之间的有效联系，实现各项评价体系、监测内容、问题发现与改进实施的有机结合。

　　5.确立满意度管理的长期核心思路，保证各项工作的长效与持续化：实现品牌满意度工作的快速见效和稳定运行后，厂商需要在战略层面明确本品满意度工作的目标定位与核心思路，作为中长期各项工作的总体方向，保障执行运作的各项满意度工作的可持续性。

　　6.努力打造满意度品牌，对消费者实施潜移默化的影响：打造自身满意度品牌是实现满意度目标的一种有效的手段。厂商通过自身满意度品牌战略制定、流程打造、市场推广和终端实施等一系列工作，实现对消费者潜移默化的影响，最终提高消费者对本品满意度品牌的认知度和美誉度。

　　通过运用上述的管理"组合拳"，整体推进汽车企业的客户满意度管理，持续提高消费者的满意度评价，最终实现满意度对品牌业绩可衡量的贡献。

　　注：该文已刊发于2010年12月《汽车商业评论》杂志