案例：

　　S公司是一家在国内外声誉卓著的工程公司，建设项目遍及全国各地以及东南亚和非洲若干地区。多年以来，S公司通过严格的选拔培训，建立了一支优秀的工程项目经理队伍，为S公司赢得了极为可观的业绩回报。但自2007年以来，该公司的工程项目经理不断出现流失且情况日趋严重，给企业带来了极为不利的影响！

　　S公司项目经理的年龄大多在30岁至45岁之间，尽管企业提供了丰厚的薪酬回报、良好的现场工作条件以及每年两次到四次的探亲短假，但由于公司每个项目的建设周期至少两三年，多的甚至长达六年，项目经理与家人常年聚少离多，他们面临着十分艰难的选择。

　　如何才能让工程项目经理人成功兼顾事业、亲情和友情，有效提升异地 （异国）工作的生活品质并进而实现企业与个人之间的长期和谐双赢呢？

处方：

　　世间凡事皆有特例。S公司管理层发现，长驻国内K市工程项目现场的王经理尽管在当地先后工作8年，但依然和当初刚上任时那样充满工作激情，K市项目经理部的经营业绩在S公司全系统也是年年名列前茅。

　　通过与王经理以及K市项目经理部相关人员的深入访谈，调查人员了解到：K市是王经理爱人的老家，王经理到K市上任后，不仅很快和当地的业务关联单位建立了良好的工作关系，借助爱人儿时伙伴的关系，王经理在K市迅速建立了个人社交网络。同时，王经理项目团队的核心成员多年来基本保持稳定，并且均在当地建立了良好的个人社交圈。

　　对王经理的调查摸底启发了S公司的管理层，他们迅速调整了企业对工程项目经理人的管理模式，采取了下列具体措施：

　　项目经理的目标工作地点优先考虑有亲戚朋友常驻的国家或地区，支持并鼓励项目经理和项目核心成员参加项目当地的同乡会和校友会；项目经理的工作地点一经确认即基本固定，一般不轻易调整；项目核心成员长期保持稳定，一般不轻易调整。支持并鼓励项目经理及项目核心成员在当地建立良好的个人社交网络，与业务关联单位的负责人建立良好的工作关系；并鼓励他们参加当地多种形式的培训进修活动、文体活动和社会公益活动。

　　通过上述管理措施以及相应的配套手段，S公司项目经理的流失率得到了明显遏制，公司又迎来了一个快速发展的新时期。

延伸思考：

　　为了让工程项目经理人在为企业奉献青春和汗水的同时，能够在在异国他乡获得高品质的、完整的个人生活，工程公司就必须在项目所在地为项目经理人构建 “第二故乡”！

　　在上述案例中，S公司采取的一系列管理举措，正体现了打造工程项目经理人 “第二故乡”的理念。

　　打造 “第二故乡”是一个整体方案，包括打造个人工作圈、亲情圈、社交圈、兴趣圈和学习成长圈五个方面的内容。

　　打造个人工作圈，包括打造个人核心工作圈及外围工作圈两方面的内容。工程项目经理的核心工作圈就是一支能力素质互补、性格气质互补、年龄构成合理、执行效率卓越的团队。工程项目经理的外围工作圈则是建立在与项目当地各利益相关方的良好工作关系基础上的、庞大稳固的职业人际网络。个人工作圈是工程项目经理在异国他乡顺利开展工作的最基本的条件。

　　打造个人亲情圈，包括支持并鼓励工程项目经理构建和发展当地亲情圈和故土亲情圈两个方面的内容。个人亲情圈是工程项目经理在事业上不懈进取的动力源泉。

　　打造个人社交圈，主要是指打造工程项目经理在项目当地多方面、多层次的私人社交网络。工程公司要帮助工程项目经理在最短的时间内熟悉所在地 （所在国）的法律法规、风俗习惯和地域文化，力求在最短的时间内被当地各界人士充分认可。个人社交圈是塑造工程项目经理人 “第二故乡”自我认同感的基础。

　　打造个人兴趣圈，主要是指打造工程项目经理在项目当地的文体活动和公益活动网络。个人兴趣圈的构建，一方面可以改善个人的健康状况，提升个人生活品质，同时也能促进工程项目经理进一步融入当地社会。

　　打造个人学习成长圈，主要是指打造工程项目经理在项目当地的个人培训进修网络。个人学习成长圈的构建，一方面可以因地制宜地提升个人的专业能力和综合素养，另一方面也能帮助其进一步发展自身的社交圈和个人兴趣圈。