〔引子〕央视“315”引曝双汇瘦肉精及后续一系列微观行为后，引发华景咨询等关注。作为专业管理机构，华景咨询是坚持TWO认知模式——思考问题实质（Think）、研究多赢方案（Winning）和提供共同动力（Ours）——与媒体关注公众利益从社会人文评判不同的和与政府法律关注法律责任从事法律规则判断不同，一直希望在问题中找到前进的力量和谩骂中找到杜绝的手段，尽管代价有些血腥和不道德。

〔观点〕基于成本经营的管理链让位于基于品牌经营的管理链、供应链责任体制背离基本商业原则导致供应链责任责权利不对等、“分层吃人”的价值链必将让位于分层增值的价值链、分级缩减的管控链必将让位于分级放大的管控链。因此，结构转型与产业升级，首先来自于“责权利”从理念到策略、架构、流程、人力等主观角度变革，而不是谴责政府和抱怨基础。

基于成本经营的管理链让位于基于品牌经营的管理链

毫无疑问济源厂“连累”了整个双汇集团，损失或当上市公司20年利润。尽管目前声明停产整顿的仅有双汇济源厂一家，但在漯河总部发现，其生产和外销也受到影响。双汇在漯河的第一工业园目前仍在正常运转，只是同以往排起的长队相比，现在只有零零星星的猪贩子光顾。 3月15日以后，这些来自河南省内和山东的大货车已经停了两三天，车上空空如也。“都没装货，有的说是厂里放假货不够供的，也有说其实有货，但扣着不让往外供，得整顿检查。”一位向过往司机兜售香烟的店主表示。华懋双汇与双汇总部办公大厦仅一街之隔，是集团旗下规模较大的肉制品厂之一，去年利润3.3亿。家属区内一名退休员工证实“对面工厂（华懋双汇）已经放假。车间一直是倒班的，周末也正常倒班开工，月底能歇两天。这次出事以后，就让先放假了。”华懋双汇有铁轨直通院内，以往成箱的产品会直接装上车皮，运往外地。由双汇投资铺设的双汇路上，也会排满运输熟食的货车，随装随走。

双汇自3月15日被曝光事涉“瘦肉精”后，旗下产品在多地遭遇下架、封存。据权威人士透露，双汇集团近日举行了“全国供应商视频会议”，双汇董事长万隆出席了会议。尽管这位70余岁高龄的老人在会上表示“双汇不会成为第二个三鹿”，但来自重庆双汇经销商的消息，目前双汇的退货仍积压在经销商处，同时，行业预估其超过200亿的损失，抵得其上市公司近20年的利润。双汇的命运仍然是个谜。

3月18日，在已停产两天的双汇济源厂看到，这家工厂大门紧闭，仅留出两米左右宽度，三名保安仔细查看着每一个出入者的证件。印有双汇标识货柜车成排的停在院内，后面是一小块还未完全建成的厂房。就是这家建成仅一年半的济源基地，将双汇拖入了瘦肉精事件的漩涡。从3月15日起，多地区超市开始下架双汇产品；同时双汇集团则不断的在其网站更新某某地区未发现瘦肉精的消息。双汇集团党委书记杜俊甫表示“北京、广州、黑龙江，很多地区都公布报告了，合格，没有瘦肉精。至于有地区下架双汇产品，我不好说是什么原因。双汇每批出厂产品，都会检验的。”而对于双汇宣传的“十八道检测”的具体内容，杜俊甫未做解释，仅表示“各种检测都有国家标准，瘦肉精参照农业部规定。”而对于事件的调查进展，杜俊甫表示，现在公司责任是要配合政府部门抽检，各个环节迎接检查。

双汇管理层曾如此评价济源项目公司：“2009年8月投产，2010年利润超亿元，这就是双汇的速度与效益——上世纪80年代，双汇集团销售额曾不足1000万；90年代，销售额从1亿元发展至60亿元；2010年突破500亿元—济源双汇2009年8月建成，2010年屠宰生猪101万头，占双汇集团整体产量的7%左右”。

2月10日，双汇总部举行晚会，庆祝集团年销售额超过500亿，并对旗下利润过亿元的企业提出奖励。而利润过亿元的分公司中，济源是最成立时间最短的一家。以净利润考核分厂经理和以增长率评估各单位的基于成本经营的责任链条就这样开始断裂。

作为一个工厂无法承担销售的直接责任，以“供应产品、服务市场物流、推动规模上量”等间接利润责任，实现利润和增长的方式无非就是“降低成本、后向经营供应商市场和内部全体的利润责任分解”。这种经营模式，我们称之为“基于成本经营的模式”，最终没有法律、道德责任约束下，最终质量和技术底限。

按照双汇内部规定的业绩奖励条件：项目公司首次利润超过1亿，会被重点奖励一次；以后增加1亿再奖励一次。2月庆典中被奖励的项目公司有18家，济源厂成立最晚，投产仅仅1年半。济源厂总经理曹连友（已停职）和三位副总获此奖励。

而在济源市内一位曾在双汇厂工作过的员工回忆道，“公司就是流动性比较大，我上班的那几个月，主管的副总就换了好几任。主任级别以上的都是从漯河（双汇总部所在地）派来的，和当地工人关系一般。”净利润是双汇考核分厂项目经理的重要指标。广东双汇曾经是其最落后的分厂之一，7年时间换了6任经理，直到去年利润才达到1.5亿。内蒙双汇曾经把业务集中在屠宰牛羊猪，10年间亏损2000万，后转型做肉制品加工，4年盈利3个亿。而济源厂便是其中的佼佼者，投产一年多即利润过亿。

一般肉制品厂业务分为屠宰、冷鲜肉、低温肉制品和高温肉制品。按照双汇发展去年上半年披露的毛利率，高温肉制品为13%，低温肉制品9%，鲜冻猪产品5%，综合毛利率9.6%。鲜冻猪产品毛利率仅5%，在猪肉价格一直不高的一两年时间里，企业的日子并不好过。一般的生猪，瘦肉率在30%-40%，服用瘦肉精的生猪则高很多，对于企业来说就意味着利润。在产能、市场不变的情况下，暂时“遗忘”瘦肉精禁令，多收瘦猪肉，就可以多卖钱。

万隆为他的肉制品王国定下了一个更恢弘的目标：“十二五”期间，销售达千亿元。2010年整体上市方案公布后，万隆曾对媒体表示：“未来两年，我们将投入200亿资金在全国各省会城市进行布局，上马新项目。我们计划未来每年以超100亿元的速度向前发展。”实施如此恢宏的目标，品牌经营是决定该规模的基本战略执行模式。与其说成本经营是“负向循环的挖掘土地”的底限模式，品牌经营就是“开拓天空”的上限模式。

所谓品牌经营，首先是对市场影响力和客户控制力，但是双汇品牌形象有些老化没有美誉度，但知名度却成为此次事件的负面因素。仅仅以此次事件为例子，可以看出品牌经营的舆情监测都没有实现，显然落后于舆论并采取被动防御的方法。

3月16日凌晨，双汇董事长万隆从北京匆忙赶回河南漯河，管理层也全部被召回总部，紧急会议一直持续到凌晨5点，气氛凝重。 这一天，距双汇举行销售超500亿元大型庆典，仅过去34天。之前的一天，央企315晚会曝光了双汇济源厂瘦肉精事件，双汇危机大幕由此拉开。“这个事情（瘦肉精事件）我不能说什么，真的没法说。”3月18日，济源双汇厂低温车间一王姓主任以“晚上开会”为由拒绝了任何采访。此前双汇集团已下达封口令，违者扣发年终奖。媒体多次拨打万隆的手机号码，只得到工作人员回复称以声明为准，之后便再无人接听，也是被动应付。

而品牌经营对内就是对全流程端到端的管理，尤其是对整个供应链的培育与控制来保障品质管理，因为品牌背后就是品质，包括产品品质、流程品质、人才素质等，这些品质导致的管理费用的提升和成本提高，靠技术创新和品牌溢价来消化，这样才能进入正向循环。

而双汇呢，“中国第一屠夫长”形象和不健康治理形象，显然是缺乏品牌经营战略的。的在双汇瘦肉精事件被曝光后，外界还从未听过“中国第一屠夫长”关于双汇的只言片语。出生于1940年的万隆，今年已经整整71岁，在他亲手缔造的肉制品王国工作已经43年。尽管身价早已今非昔比，万隆至今仍住在双汇总部大厦后面老旧的职工小区内。3月20日，一位退休职工告诉网易财经，与万隆为邻的其他双汇高管都早已退休。去年，双汇重组方案公布后，万隆曾表示，如果身体允许将工作到2016年。

三聚氰胺事件过后，三鹿遭受灭顶之灾；可口可乐也曾出现过含有致癌物质的事件，但仍然做得风生水起……同样是食品质量安全问题。“做品牌，可谓一招不慎，满盘皆输。虽然，这次出问题的猪肉是双汇生产规模最小的一个厂出产的，但对于目前最能触动中国人民敏感神经的食品安全问题，双汇这次不死也要扒层皮。”当下双汇应该痛下决心召回3月15日前生产的所有产品，像外科手术一样做一个切割，以挽回其在消费者心目中的形象。中国的品牌与外国知名品牌相比欠缺的就是品牌的威望和诚信，若双汇这次不做出及时有效地应对措施的话，很有可能会成为又一个“三鹿”。对于食品生产企业的发展，李光斗认为品牌的竞争已经不再是主旋律了，在产业链上的竞争更应引起企业的关注和重视。只有当原材料的安全问题得到了保证，食品的安全问题才能根本性地得到缓解，从而食品的品牌才能够得到消费者的信赖。

危机中见品牌经营的真功夫。但是万隆和双汇集团距离这个水平还差得远。

双汇集团对中央电视台3月15日的报道，再次声明：

一、双汇集团决定，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”，把食品安全落实到每一天。

二、为消除广大消费者对济源双汇食品有限公司产品的疑虑，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。

三、对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇继续停产整顿。

四、自3月16日起，双汇集团下属所有工厂除继续按照国家标准检验外，对生猪屠宰实施“瘦肉精”在线逐头检验。

五、双汇集团对下属所有工厂加强监管力度，确保出厂产品批批合格。

六、双汇集团对中央电视台和全国的新闻媒体以及广大消费者的关注与厚爱，表示衷心的感谢。

河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司                 二〇一一年三月十七日