第五章 A公司面向客户的业务流程改进对策
5.1 与客户建立战略合作关系
墨子《商之道》中曰:“我有利,客无利,则客之不存；客有利,我无利,则我之不存；我利大,客利小,则客之不久；客利大,我利小,则客久我利久。”讲的是一种双赢的思想，只有双赢模式才会有双方持久的合作。双赢的最高境界是共同成长、共同发展，在发展中合作、在合作中发展[38]。对于广告这个服务主导的行业，双赢的思维对广告强化自身的服务提出了更高的要求。也就是说，加强广告客户关系管理的目的是广告部门为了长期保持与客户的良好关系，做到互惠互利，实现双赢。广告客户关系管理讲究服务和关怀的内涵，不仅向客户提供优质的服务，而且要把客户看成是广告经营过程的有机组成部分。广告客户关系管理也是一项长期系统的工程，它不可能会在短时间内见到明显效果。
分析A公司目前的大客户关系,一方面可以积极发展老客户，将其潜力完全发掘出来，力图实现原先在别的供应商处的订单转到A公司旗下。另一方面，老客户他同样有很多人脉，只要通过他的口碑给A公司宣传，介绍更多的大客户资源过来，将会起到非常好的效果。当然我们最终的目标就是与大客户建立战略联盟关系，双方可以资源共享，甚至可以产生“1十1>2”的合力，进一步降低了企业的相关运营成本[39]。
为了促使双方达成战略伙伴关系，首先就必须在以“客户为中心”的指导思想中，做好客户分析工作，定位客户的需求，并制定相应的计划。当然给客户提供比较满意的计划只是成功的第一步。在这个阶段主要是让客户能够了解到A公司的优势与做事风格，使得客户充分感觉满意。
再次，就是要通过反复的使用习惯的培养来强化客户对A公司的忠诚度。通过长期的企业间信任关系的维护，A公司要与客户之间建立一种“拉链式”的人际关系网，就是双方间建立起来的那种自上而下、一一对应的重要联系。
5.2 完善客户管理系统
现代广告公司应该是一个服务至上的媒体平台，为客户提供全方位的解决方案，无论是从平面广告到媒体广告，还是从市场活动到品牌营销活动，同时是客户关系管理要求高的行业之一。而从国内现有的广告经营现状来看，有的广告公司并没有意识到客户信息挖掘与客户关系管理相结合的重要性。一线业务人员拥有广告客户关系的“单线联系”现象普遍存在于多数广告公司中，这种情况有着很明显的利弊特点。其中有利的一面，业务员工拥有的客户资源越充分越牢固就越能扩大市场份额，带来业务收入的稳定增长；而它的弊端也是显而易见，员工与客户的关系越牢固，那么“人走客户走”的风险也就越大，一个公司里的业务骨干若跳槽走人这个公司往往会元气大伤。这样的案例在现实中屡见不鲜。所以为减少损失，要求我们必须利用现代化的办公设备和电脑网络，建立好客户关系管理系统(CRM系统)[40]。
客户数据库的建立[41]，把客户情况、业务人员与客户沟通情况及签单记录都统一输入部门乃至整个公司的客户关系管理系统。按照相应的权限，部门员工只是使用或更新部分客户信息。这样一来，即使发生业务人员离职，但业务部门还是拥有完整的与其交往的客户信息，接替的员工能在短时间内启动与完善客户的良好关系。加上公司品牌固有的号召力和持续的优质服务等等，客户流失的机会将会被大大减少。所以，A公司如何进行行之有效的客户关系管理，加强内部建设，组建完善的客户关系管理系统，制定客户流失预警机制，这也是在今后公司客户服务中急待加强的重点工作。
利用CRM系统对客户进行有的防矢，特别是对大客户进行管理，它包含着一些关键环节的管理，如建立大客户资料管理、知识库管理、产品管理、文档管理、大客户分析管理等，目的是使客户服务的质量和水平在各个环节都保持一致并能使客户非常满意。
5.2.1抓好客户资料管理
客户服务中心负责客户的信息收集、整理和信息管理，形成标准和规范的客户数据库，实现客户资源共享，从而更好地为该类客户提供服务。客户资料管理主要包含如下三个方面[42]:
1．客户基本信息管理
客户基本信息管理，包括:客户基本资料、客户识别码信息、客户组织结构信息、客户组织层次和联系人信息、客户经营状况信息(客户档案/客户战略发展/财务状况信息)、客户重大事项信息、客户竞争信息、客户需求信息、客户股东信息、开户信息、税务信息等等。
2．客户交易信息管理
客户交易信息管理相对而言重要性更强一些，它主要包括客户的业务信息、与客户签订的合同/协议信息、客户的相关报价信息、客户的应收/应付款信息。通过分析上述资料，锁定我们的目标客户，然后在此基础上再筛选排序，找出最能开发好的大客户资源。
3．客户服务信息管理
记录己受理但尚未完成处理的各种服务/业务申请信息，和业务处理当前环节的过程跟踪；记录与客户相关的客户服务信息，包括客户投诉、建议，进行的咨询、查询，需记下受理的客户申请的内容和处理的过程和结果；记录和维护现场服务的信息，如客户编码、合同/协议、业务、流程、处理类型、处理状态。
通过客户服务信息的整理分析，A公司一方面可以发现自身在某一阶段的主要问题，并主动调查问题原因，避免类似情况的反复发生；另一方面通过客户留言和建议，A公司能够在更好地为客户提供满意服务的基础，同时寻找到更多的发展企业的思路，甚至是独创性的。因为作为广告业务服务提供商，它会有一种惯性的本位思维模式，而如果经常听听客户方的建议和思路，是非常有利于开阔视野的。
5.2.2强化客户分析管理
基于数据仓库、联机分析、Web技术的决策分析，提供对客户成交与跟踪项目的综合情况报告，主要涉及对大客户的业务、使用变化趋势，客户发展情况分析，收入增长/减少分析，服务情况分析等等[43]。展现在分析前端的首先是根据分析主题设计的反映各种主题的分析报表，分析员可以对分析报表进行旋转、切片、钻取，以便从各种不同的角度对数据进行分析，然后将分析结果，包括图、表、分析文章发布到企业内部网，或以邮件方式发给任意对象。
(1)一般分析
1．客户构成分析:通过对区域、级别、公司规模、业务量等分析其构成的特点，分析各种客户的总量、增长量，便于针对不同客户类型制定营销和服务策略。
2．客户发展分析:通过新增大客户数、成交项目、成交项目量、服务跟踪分析数据等，分析吸引、新增客户的情况，以便帮助采取更有效措施发展客户。包括客户增长总量分析、客户增长趋势分析、客户增长原因分析等。
3．客户异动分析:通过客户成交项目、收入等数据，从不同角度发现出现异动的客户及其原因，从而帮助制定有效措施留住客户。
4．客户综合排名分析:按业务量、合同额、成交项目的数量等进行分类和综合排名，以确定对重中之重的客户提供优先的一流服务。
业务分析
1．客户业务发展动态:通过划分不同客户群体(按客户类型、客户级别、客户规模等)，对各种不同类型的群体进行深层次分析，获得在不同时间内对各种业务的使用情况、客户成交率、新增用户数、占全局比重等多项指标以及基于这些指标的趋势曲线。
2．本月业务量情况:概括显示当月的业务量情况，对主要项目指标用图表直观呈现，主要包括:项目情况表、业务量比重图、本年业务量变动情况图等。
3．新业务分析:对各种不同类型的使用新业务的用户群体进行深层次分析，获得在不同时间内对新业务的使用情况、客户到达数、使用费用等多种指标以及基于这些指标的趋势曲线，并进一步分析客户的潜在发展能力与趋势。
4．预测分析:系统根据业务量的历史数据，推断出变动趋势，分析员可人工调整变动率，然后系统自动预测出未来各种业务量的情况。
(2)服务分析
1．服务时限分析:分析客户请求服务的响应时间、处理时间，以便为客户提供更加快捷的服务。
2．投诉及处理情况分析:分析客户的投诉原因、处理结果满意程度、处理时长，有利于发现服务中存在的问题并及时纠正。
3．客户服务跟踪信息分析:通过对客户服务调查信息，分析客户对提供服务、产品的满意度和需求趋势。
5.3 加强客户服务部门团队建设
(1)成立专门客户服务中心，专门为大客户提供详细周到的追终式服务，同时区别于普通客户。在公司目前的发展下，强调资源整合的战略背景下，要与时代俱进，做有利于真正为大客户提供一站式的全程服务，同时也有利于为其他客户提供超越期望的服务[44]。因此，成立专门客户服务中心，统一直接由一位副总管理，概括起来有以下好处:
1．成为公司统一服务形象的平台。
2．整合集团内部资源，提高公司的综合销售能力。
3．通过差异化服务，有利于效率与资源的最大化，便于对大客户的研究发现新客户资源、行业动态、新机遇。
4．通过专业迅速的服务，提升公司的工作绩效，增强集团的核心竞争力。
(2)提升客户服务的地位
客户服务中心在公司的地位主要取决于公司对客户开发和维护的决心。根据目前战略上的需要，应该将它独立于原有的组织构架，直接归属公司专职副总管理，以加强内部资源协调工作，与设计部门、财务部门等部门平级，并且在业务方面赋予特权。我们常常看到许多公司的客户部没有给予充分的权利，导致尽管前期花费了相当的费用，但还没有发挥出最佳的价值，客户部名存实亡，这正是客户管理最致命的问题。
(3)加强客户服务中心的职责
1．客户服务中心统筹管理并研究市场及客户信息，汇总处理数据报告，制定大客户开发计划，整合公司现有资源—客户资源/媒体资源/市场信息，实现互通及共享。提升企业整体服务规范及专业呈现，增加客户影响力，经营客户满意度。
2．针对分公司:制订服务规范及服务工具包；专业培训及案例模拟训练。
3．针对客户:提供专业的广告及媒介策略；制订服务计划及服务备忘。
(4)客户服务中心的建设程序
1．制定有效的战略目标。根据战略目标，设定客户目标，制定招聘计划，确定要招聘的客户经理的资格与技能要求，实施招聘。
2．团队设置。根据集团战略目标，组建大客户团队，确定团队角色、分工与职责，设定客户团队目标、计划与控制体系，根据客户经理的表现确定留用或淘汰以保证销售队伍的质量。
3．管理与考核。确定业务发展目标及具有重大影响的关键业绩指标:确定客户经理关键业绩指标与激励机制和具体奖励标准；根据设定指标对各客户经理进行业绩考核与奖励。
4．培训管理。根据销售工作要求确定要培训的客户经理的技能；根据市场、产品的发展要求，制定各岗位的持续培训计划；确定培训的方式和教员收集反馈意见，改进培训方案。
5.4 强化客户“一对一”服务
客户经理制是实现面向客户的销售、管理、服务和维护的全新经营管理模式。通过客户经理制对企业资源的整合和不断挖掘，使企业资源处于最佳配置状态，从而保持企业自身的活力能够得以充分发挥，是避免客户流失、做好客户资源服务、提高客户忠诚度的有效手段。同时，使客户经理成为客户管理的规划者和管理者，可以实现更为有效的及时管理，理顺整个管理流程。
建立客户经理的业务管理模式，虚拟矩阵团队模式。客户经理的业务管理模式有很多，一般而言，企业可以根据所处的组织架构、市场定位、营销网络、产品/解决方案特点来执行适合自己的客户经理业务管理模式，以保证每个客户经理都有一块可精耕细作的销售区域，并在所属的销售区域深入挖潜。A公司是根据提供的业务模块来定位客户经理的，如有负责国际品牌项目、普通业务项目、潜力业务项目等的项目客户经理。这样定位虽然有利于在某个具体项目上体现公司的专业实力，但是最主要的缺点是条块分割带来的横向沟通不够，不利于公司整合项目的推进，这也是目前制约客户业务发展的主要原因。因此，打破传统的业务项目界限，建立一种虚拟矩阵团队模式就显得十分必要。
虚拟矩阵团队模式的好处是在项目进行过程中，虚拟团队主要负责人要对项目的进展进行跟踪，它能够迅速在全国范围内响应客户需求，可以为客户提供高效统一的专业服务。另一方面还可以及时沟通客户动态信息，严密防范竞争对手蚕食市场份额的行为。
5.5 A公司面向客户的持续不断改进业务流程
A公司根据自己公司所处在的环境位置，行业发展趋势，以及自己的目标客户群，在2001-2007年一直在做面向客户的流程改造工作，不断优化自己面向客户的流程，同时特别注重自己的大客户管理和服务，以下几方面可清楚地发现这些。
5.5.1流程改造后的部门设置
A公司从2001年进入上海市场后，一直在找寻适合自己的组织构架模式，下面是现在的成型的组织构架（图5-1）。在这里我们要强调几个部门，它们都是A公司价值链上可获取持续发展竞争优势的点所在。
1．客户部门
客户部门它是整个公司价值链的触发器。A公司的客户部包括：客户专员、客户总监和客户经理等几个基本岗位。客户部与客户保持日常的沟通和联系，并履行许多的职责，包括：正式的提案和赢得客户对工作进展的认可。
客户部人员将已经和客户明确确认后的营销目标、策略和方向传达给广告公司的其他部门。客户部人员还负责最初的工作调配，提供从客户那儿得到的信息，如完成日期、大致的预算限制等。在向客户提交方案之前确保各项工作按照策略的要求进行。因此，客户部是客户的代言人，成为客户和广告公司的轴心点。
由于客户部是广告公司和客户之间最主要的联系桥梁，也正因为客户部负责将客户的需要转化为工作单，所以，只有客户部的正常顺利的运作才能保证广告公司的正常顺利的运作。
客户服务还同时在广告公司内部和客户之间扮演着一个解决问题的角色。一旦出现问题，客户部人员应该找出问题的根源，找出并发现解决问题的方式以防止日后发生同样的事情。因此介于充当这种角色的需要，客户部的人员往往同广告公司内部的各个部门进行良好的互动，包括财务部、创意部、活动部和媒体公关部及IT部等等。
由于客户部门的重要性，下面就具体描述一下各个角色。
（1）客户专员
客户专员，也叫客户主任（Account Executive）。对于一个合格的客户专员，除了那些不可见的个性特征外，还有许多重要的责任是AE必须履行的。AE的主要职责是：
①预算管理。虽然，总监们将对广告项目的损益负最终责任。但AE必须持有一份代表品牌的所有开销的详细报告。这还包括媒体花费，成品工作，或其他的客户或广告公司愿意付费的职能。
②竞争审视。AE的一个最重要的工作就是不时地留意市面上的竞争性的活动，包括媒体方面和创意方面。定期地监视主要的市场上的相关行情，并定期地报告这种重要的有关竞争者的媒体和创作活动的信息，是AE职责的一个基本的部分。
③会议记录和进度报告 虽然客户主任写了许多的各种各样的文件，但有两样最重要的是会议记录和进度报告。顾名思义，会议记录简要概括广告公司和客户的目的、重要的决定和已经达成共识的关于下一步的工作安排。这份报告将确保所有的工作按照会议的精神和双方都认可的方向展开，同时提醒每一位工作人员下一步该做什么。
④品牌回顾。许多客户人员向客户的高级管理人士提交年度品牌回顾。目的是回顾过去的工作，以便于制定出适应即时和长远发展目标的计划概要。客户服务人员和负责操作的管理层将做实质性的提案工作，但是，作为客户主任，必须为提案准备必要的基本信息，如竞争性公司、创意简介和品牌的投放费用概况（媒体和成品）。
（2）客户总监（Account Director）
毫无疑问，客户总监在构筑广告公司的客户结构、人员管理及培训时起着重要的作用，客户总监要具有很强的策划思维能力。客户总监代表的是高于客户经理的另一个级别。升级为客户总监（AD）意味着同客户更高层次的沟通。它也需要在关键的发展程序策略上得到更高级的信息输入。这种发展策略是广告运作的全面指导方向——涉及创作、媒介和调查。客户总监将负责培训客户经理成为管理总监的顶替者，在需要的时候，管理总监领导整个广告公司的队伍。
客户总监是一个部门里的主管。考虑要有长远计划，根据大事考虑，而不是每天琐碎的事。如果设计稿和媒介计划做得好没有人会留有印象，但他们一旦出错，AD就会有大麻烦。引导客户，领导广告公司，发展你的团队，这是AD的职责。
（3）客户经理（Account Manager）
一般来说整个广告公司的持续平稳的运作主要是客户经理。客户经理不仅要处理由客户经理助手呈上的粗糙的方案，还要满足总监们在策略和财政上针对项目提出的需要。
客户经理的工作是把注意力放在广告公司的成效上，在产品和市场上表现出伟大的洞察力，使广告公司创意人员、媒体公关人员和活动部人员都能够各尽其责。
优秀的客户经理的素质，能够将自己的以下的附加值带给客户
①客观。对客户的产品不要一味的只说好，而应根据市场的实际情况对产品给出一个全新的概念。客户人员的客观评估将成为客户的一个有价值的资源。
②清晰。客户人员应从各种各样的可见和不可见的模糊特征中，按优先的顺序挑选出来并使之成为一整套连贯的有效价值。
③效率。客户人员应对合适的关于广告、促销、公关和多种辅助传播系统的整合拥有洞察力。同时优秀的客户经理必须了解营销组合中各元素的效率和相关的角色。
④视觉形象。今天，广告往往是针对媒体效果或活动成果而设计的。但是大多数精明的客户和他们的广告代理商都很清楚，在品牌形象的塑造上需要经历一个长期的品牌价值积累过程。品牌的净资产长久以来一直被认为是公司最有价值的资产。广告代理商和客户人员不断朝着这个长期的视觉目标而努力着，不断附加重要的价值给它的客户，正如“目前”的广告为了长期的品牌价值而不断累积着。
2．创意部
创意部也叫创作部、设计部，在A公司的价值链中，具有绝对的地位，它是整个价值网络中核心竞争的地方。公司在近20年中一直坚持标新立异战略，主要是在针对目标客户的时候差异化的产品或服务，从而形成自己独特的东西。通过创意部对品牌含义的深味，融合品牌设计、新技术新工艺的应用创新，不断为客户提供新颖的亮点，保持客户的忠诚与竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。
创意部的工作内容通常分为两大部分，即创意和设计。理论上说这个部门的所有人员都应有创作素质，负责创意的文案是原创的意念思考者，负责设计的美术是意念的形式表现者。常常有人会问，为什么负责创意的文案人员对美术不懂，却可以指导美术的创作呢？一个平面设计的好坏评判标准由谁来制定呢？这个问题没有唯一的答案。
虽然文案人员的背景与知识结构不一样，但仍能创作出广告作品来，这是因为广告本身是一种创作活动，每个人都有创作的潜质，都有想象的思维。公司的创作又不同于艺术创作，广告创作有更强的功利性和目的性，但仍是一种创作行为。
负责美术的设计师们多数要求有相当的美术功底。设计师们在设计一个土图形或者是包装等时，也有自己的原创性，而文案通常会提供大量的原创意念让设计师们来表现，这使得把一个原创的意念变成意念化的图形时，美术师们会有自己的二次创作。设计师们的二次创作和文案的原创意念有时是互补的，有时是排斥的，这是现实的情况，避免不了。文案创意人员的类型有多种，有纯创作型的，天马行空，有艺术家气质；有策略型的，能够把握全局，明确目标，审时度势，能准确地把握住沟通对象的心理；有执行型的，能很好地把一个原始的意念，通过对各个电脑、设计、制作、后期等环节的有效控制，完整地表现出来。再有就是混合型的，是以上几种素质的混合体。
文案是一个稀有的工种，甚至目前还没有专门培养文案的学科，好的文案人员通常要看其个人的修为和悟性。确实，作创意文案的门槛很低，但却不是人人都能做的，真正优秀的文案创意人才非常少，是各个广告公司渴求的重要工种。文案应有深厚的文字功底，高级文案人员要对作品从开始到成品的所有过程和制作工艺了如指掌，对电脑、美术的工艺、印刷、影视的后期制作都应清楚，对于负责创作的文案人员来说，每个环节不单纯是一个执行的过程，也是一个创作的过程。
在品牌项目服务的过程中，一些文案人员也负责广告策划，营销知识对于文案来说应是必备的，同时文案还应具有美学的知识，再有就是心理学，特别是行为心理学和社会心理学。
如果公司业务繁忙，创作部也会分组创作来服务于不同的客户，小组的基本构成是一个文案加上一个美术设计，负责正稿制作的电脑手可能是共用的。创作部的小组也通常与客户部的小组对应，构成一个服务客户的专组。
A公司创意部人员和职位的基本构成与描述：
(1）设计
我们都知道，一般广告公司使用的都是MAC机器，专业的机器和专业的打印设备等。在使用电脑的设计中由于资力与能力的不同，一般分：电脑美工（Computer Artist）、设计师（Designer）、电脑工作室主管（Studio Manager）。
①电脑美工，电脑手在广告公司的电脑工作室负责广告出品前的终端执行，即正告制作。电脑手的工作是在设计师的指导下负责出品的大量修改、调整、变换，协助设计师完成有关视觉的基本工作。电脑手的工作是一项技术含量非常高的工作，是一个熟练工种。
一名优秀的电脑手应熟练掌握Freehand、Photoshop等软件，随着互连网的普及和网络广告的大量出现，网页制作能力（Pager Maker）及电脑动画（Flash）软件，也将会成为广告公司电脑手必备的技能和工具。
即将从事设计的人士通常在广告公司第一份工作就是电脑手，或者美术专业刚毕业的学生。在广告公司中，电脑手还要在电脑工作室里收集相关的供应商服务资料，图片库的整理，创意提案板的制作、粘贴、相关美术用品的管理等工作。
现在许多优秀的设计师本身也是出色的操机手，他们熟悉各类软件，他们多数已摆脱了用手绘的方式，而直接用电脑进行设计。
②电脑工作室主管（Studio Manager），电脑工作室可以是创作部的一个部门，这个部门相当于一个成品离开广告公司前的加工厂。电脑工作室主管负责电脑手做正稿的质量，管理电脑用品和创意制作所涉及的基本资料和材料。
同时电脑工作室主管还应负责一般电脑器材的维修和维护，并管理和整理各类相关供应商的资料并建立档案。一名优秀的电脑部主管还应随时掌握和了解最新的电脑技术信息和手段，为创意和设计工作提供有效的技术支援。
在日常工作当中，一些创意制作的物料整理，电脑部的工作环境管理也是重要的工作内容。
③设计师（Designer），协助Art Director完成有关视觉上表现之所有工作；负责平面、立体、包装、POP等的设计表现和执行；设计上的文字、色彩、图片、图案等之选择编排；完稿设计上之一切详细描述和确定（与美术指导或与创意总监共同确认）；监督和指导正稿的制作；收集与管理相关供应商的资料；对其相关美术用品进行管理与控制。
（2）美术指导（Art Director）
在Creative Director的指导下完成所担当客户的创意表现工作（有关视觉上的一切表现）；应与Copy writer共同完成所有表现的概念，及与Creative Director讨论；具有一切视觉表现的经验，从简单的平面、立体、包装设计、CF的概念到执行制作等；与Copy writer负责作品的提案工作；训练及指导组内之设计；所有与视觉表现相关而需运用费用之支领者；与AE商讨市场策略方向及创意之认同。
（3）文案（Copy writer）
协助文案指导完成有关文案上表现的所有工作；承担有关平面、包装、POP等设计上的文字表现；初步创意、文案初稿的准备；电视广告文案的撰写；完稿前所有文字的撰写者；完稿完成时的文字校对者。
（4）企划，也叫文案指导（Copy Director）
接受Creative Director的指导，完成所担当客户的创意表现；与Director共同完成所有表现概念并和创意总监讨论；具有一切文字表现及执行经验，了解简单的平面文案、刊物、产品介绍说明书、电视广告的概念文案及其制作过程；和Art Director负责作品表现的Presentation工作；训练与指导组内文案工作；客户提案创意部分之撰文，Proposal工作或指导；与AE商讨市场策略方向急创意之认同。
（5）创意总监（Creative Director）
具有市场营销、创意概念与表现（文案与设计）及具体执行的全才创意人员；有领导能力来处理所有创意人员的行政、创意方向及指挥；创意提案的发言人、代表人，尤其在新客户或大型提案会议上代表创意部门；了解成本的控制；了解品质的需求。
3．流程管理
客户部与创意部的对接是通过流程管理而达成的。A公司自2002年开始就使用全新的流程管理理念，采用科恩赛斯(Coinsys)电子商务流程管理软件，利用其工作与责任核心，让每人工作的责权利可追查。
科恩赛斯(Coinsys)电子商务流程管理软件现在主要有以下几方面的功能：
（1）系统数据字典管理
系统数据字典管理是该系统的核心所在，它主要控制软件系统的功能模块是否被允许使用，它通过和系统基本资料管理组合，可以定义不同的人拥有不同的操作功能。另外它可以很容易地扩展基于Windows平台的网络应用程序(B/S构架)进行系统开发，方面不同的客户满足各自变化的需求。它暂时有两个主要分类，分别是系统文件定义和职能组权限设定。
该系统必须的先初始化赋值：公司、员工、组别、权限、系统文件定义、职能组权限设定，以上六个文件是系统初始化必须先赋值。
首先是系统文件定义，它主要有下面的功能（见图5-2）：系统文件定义是整个系统最基础的资料，它控制左边操作menu及操作路径；方便扩展、改名、排序、启用、无限制的类别管理 ；方便操作类别新增、修改、删除 。
再就是职能组权限设定，它主要的功能（见图5-3）：非常简单设置组别权限，新增、修改、删除；操作简单、快捷、方便。
（2）系统基本资料设定
系统基本资料期初设定一般来说包含的资料内容比较多，可以按基本资料和行业基本资料来分等任何情况来分，这些需要在“系统数据字典管理”中的“系统文件设定”中设置即可。系统基本资料一般包括系统基本资料和公司基本资料，系统基本资料最基本的包括：权限名称设置、职能组权限设置；而公司基本资料最基本的包括：公司基本资料、员工基本资料、部门基本资料、组别基本资料。
在系统数据字典管理中的“系统文件设定”和“系统基本资料设定”设置好后，即可让公司里的人员按照组织构架图来设置不同人员，不同部门，不同组别的权限。同时，可以设置不同的人操作不同的功能模块和填写不同的表单。
（3）工作与责任
工作与责任也是系统的核心思想所在，它主要是体现谁的工作谁自己做，谁的客户就是谁的责任为原则，通过定义表单的权限，确定流程，在工作与责任中，所有横向涉及的部门都协同完成一个单据，一个流程，一个项目。真正使组织扁平化，高效率地完成信息流，同时，大家可以很好的监督，减少工作中明显的失误。
工作与在责任中都有：今天的工作或责任、未完成的工作或责任、已完成的工作或责任，以及我的邮箱、个性化搜索等，另外还有方面操作的OA办公等。
（4）网站管理
网站管理也叫内容管理系统（Content Manage System）,简称CMS。它主要是动态地管理和发布企业的网站内容信息，后台管理方便、易懂、易用、人性化，对操作人员技术要求低，没有建站知识的操作人员都可轻松进行管理。继续ASP开源之路，稳定的核心程序，对于有网站设计知识和程序爱好者可以随心所欲进行修改，方便建立具有自已特色的站点。
a)运行速度与效率：
代码进行全面重整及优化，清除冗余及垃圾代码，清除大部分缓存，部分采用XML缓存，运行速度更快、郊率更高。
b)全静态HTML文件生成：
可将站点首页、频道首页、各栏目、以及每个内容页都生成静态HTML文件，大大提高浏览速度及搜索量。
同时将各频道导航、栏目导航、广告等实行JS生成，并调用，更改后并自动刷新JS，不必再全部重新生成HTML。
c)无限频道复制功能：
可无限复制文章、下载、图片、影视等模版，复制出来的频道，完全独立设置，独立模版。
d)各频道完全独立的强大JS功能：
强大的Js设置，采用标签式管理，可自定义显示内容及HTML代码，让您非常容易的做出自己个性的Js。
同时，JS每天会自动刷新，让您免去了每次都要进后台点刷新JS的烦恼。
e)系统安全：
CoinsysCMS以安全为基础，密码采用MD5加密，保证用户资料安全，程序代码中设计周密，可自动屏蔽恶意攻击代码，更集成防SQL注入程序。从而可全面防止各种SQL注入攻击手段，并进行记录在案，保证了系统的安全和稳定运行。更详细的管理事件记录，管理员每一步后台操作都记录在案。
（5）企业流程管理
不同的公司拥有自己各自的表单，拥有自己不同的表单业务流程。通过企业流程管理中的对基本表单的设置，及流程设置，轻松实现企业业务流程动态的改变，而以前的数据而不变。基本表单主要有以下功能：
个人授权后可以做：
a）上传、删除个性化表格
b）新增、修改、删除可操作的个性化表格
c）新增、修改、删除填写表格
企业可以操作以下功能：
a）上传、删除个性化表格
b）新增、修改、删除可操作的个性化表格
c）新增、修改、删除填写表格
d）自由定义分类各种不同的表格
e）可自由设定表格操作权限
f）可设定参数，决定填写表格后由谁审核
举列说明：我们以某公司经销业务流程来说明(如图5-4),我们首先需要在基本表单中添加公司经销业务中要用的单据，同时设置单据不同的权限（如图5-5）,不同的表单将由组织中不同的职位或权力审核表单，以起监督作用，同时，单据在定义好后，如果填写，将自动传递到各自工作的桌面。
我们然后再根据图5-4，在流程管理中设置（如图5-6）。设置好后，我们在企业员工各自的责任栏目中发现流程名称及第一张单据的名称，这样，公司员工就可以开始自己的责任填写单据，填写好后，我们在定义好的组别或个人的工作里面的，今天未完成的工作里会自动出来新填写的单据，然后点击进去，或审核或继续完成流程（如图5-7）。
系统可自定义企业的业务表单业务流程，不同的企业很简单轻松就设定自己企业的商务业务流程模式。
该功能模块的确点是：表单是WORD文件，能保留资料，但是不能做决策分析，不适合大中企业做企业决策作用，但是，对小公司来说就可以作为工作的模块，保存资料。由于系统的扩展性好，企业可进行二次开发不同的模块满足企业自己的需求，这些功能可以放在后勤管理中实现。
(6）个人博客
在信息化与个性化的环境里，企业员工可以轻松设置自己的内部博客（Blog）,方便个人及客户互动交流，同时，满足员工个性化的网络需求，加强员工与员工，员工与企业的互动学习与交流。
(7）OA办公
OA办公，一般包括下面的模块，有些功能可以在企业流程管理中设定：
个人办公（代办事宜、电子邮件、日常信息、日程安排）
行政办公（收文管理、档案管理、大事记、督办管理）
日常管理（会议管理、工作简报、通讯录、请款报销）
资源管理（固资管理、物品管理、车辆管理、图书管理）
公用信息（规章制度、公告牌、学习园地、网上论坛）
部门信息（人事管理、考勤管理）
日常办公（代办工作、在办工作、转发工作、拟办工作、流转监控、委托办理），一般就是工作或责任中的审核或填写单据、查阅报表。
电子公告（近期公告）
电子刊物（刊物发表）
新闻采编（信息采编、在线新闻、短信管理），其中这功能可发布在网上。
其他功能（活动安排、时刻表、名片管理）
(8）后勤管理（Logistics）
一般的后勤管理系统是对公司的价值核心业务主要支持所在。由于系统可以的扩展性能非常好，只要企业自己进行二次开发，就可以开发出满足自己后勤管理的系统管理模块。在这里，只对广告公司的DM（Direct Mail）流程做简单介绍（图5-8）。
我们从系统的左边栏可以看出，广告公司的DM活动管理，由活动管理、专家管理、活动人员管理、活动DM样式管理、活动DM发送管理、调查管理等六项组成。
活动管理：广告公司为客户做的活动，可以在这里填写，一般包括活动代码、活动名称、活动开始结束时间、地点、活动联系人、活动联系方式、活动主要人员、活动LOGO、活动图片或音频或视频、活动摘要
专家管理：不同的活动，需要不同的专家参加。不同的专家可以发表自己的文章，同时可以出自己的专题。方便广告公司和最终用户及客户和专家四方联动，满足客户期望，超越专家想象，互动最终用户。
活动人员管理：主要是指活动人员资料库，这些数据来自外部或公司内部，然后到入到数据库，每个活动的目标人员不一样，通过活动人员的管理，可方便知道目标群体的消费趋势及价值趋向。
活动DM样式管理：这方面主要是由活动部门及设计部门，把DM的图片或文字自己上传，再决定用什么样的方式发送。
活动DM发送管理：选择好上传的DM样式，再确定活动人员，DM发送样式内容，一般有三种：图片、HTML、调查。
调查管理：对参加活动的人员进行调查，放在DM活动样式中发送，方便采集。
5.5.2企业流程改造后的流程
1．客户服务
A公司现在主要的客户是品牌客户，而涉及一个品牌服务将需要大量的、庞杂的、细致的工作，每一项工作的展开都要求遵循一个规范的思维。
首先，建立起自己的项目管理平台。只有这样才能充分理解客户的意图，明白配合的对接工作环节，下面是客户部整个的工作流程：
再次，在客户服务过程中我们需要注意的地方。
（1）健谈。当口头的和文字的传播被精练后准备向客户提交方案，客户经理必须对怎样有效地同广告公司和客户内部的各层次的人进行互动而对以上内容有一个最基本的了解。
（2）主动性。把所有的工作准时做完是一回事，另外一个更重要的是去开发一处没有人会在意的，但却能够发现一些有利于客户的业务和为特定的问题提供一个新的发展方向的东西。一个好的客户经理，必须时刻留意所有能够促进客户的产品和服务销售量的细节，并且总是不需要高层管理者的监督。正是这种主动性成为卓越和平庸的分界线。
（3）友善的进攻性。所有以上的理想的特质缺一点都无效，如果客户经理无法保持一种友善，但却是坚定的个性和风度。有太多的自以为是的AE对待客户的业务就好像自己是治疗癌症的神奇妙方。不采纳某人的意见但仍促进了销售和开销的增长，并不会导致从事这项工作的人遭到疏远，相反它需要AE、秘书成品助理和媒体计划者的通力合作。
（4）消费者和市场调查。广告公司的市场调查员或计划制定者做调查，好的广告公司还将调查结果以醒目的形式展示出来。客户人员并不直接做调查，但他们了解市场调查是怎么一回事，提出调查应达到的水准，并且知道如何弥补调查的不足和利用客户的市场调查同广告公司的市场调查相结合。好的客户经理知道是人——而不是调查——在作决策。
（5）媒体计划和购买。同样地，客户经理并不直接涉及媒体工作的第一手操作，那是公司内部的专业媒介人员的事。但客户经理必须对手头可选择的媒体相当熟悉并能善于将媒体策略同整体策略结合考虑。
（6）发展问案。这是同广告公司创作队伍进行最敏感互动的领域。它需要在广告活动的策略侧重点上同创作人员达成共识，使创作思路不至于漫无目的地发散出去，而是有的放矢。互动的结果将导致最大的合适性。
（7）探索新的需求。在与客户交流的过程中，或解决问题过程，善于发现和探索客户新的需求，为下一阶段新一轮合作奠定基础。
2.创意工作方式
创意是需要天才的。这个结论可能有点神秘主义色彩，但这也说明了人们对创意过程不理解和不清楚所致。今天为止，人们也不知道为什么天才之所以成为天才，即使把他们的基因逐个掰开看，也搞不懂，这正像法国哲学家和数学家布雷斯•帕斯卡的名言：“心灵有其原理，理性却无法知道。”但是创意的过程一定是有规律和其原理的。
资深创意人能有许多精彩的创意作品，但他（她）不一定就了解自己的创意过程是怎样来的，创意到底是怎样出现的，所以对于这个问题的回答一定是片面的和零碎的。
在知识经济时代，不仅新的知识不断涌现，同时对旧的知识也在不断地以新的视角重新定义和阐述，由于分工的精细化，知识正以加速度变得支离破碎，而新的知识也以自己的方式把旧的知识重新整合，这对于创意来将是非常重要的。
每个创意人的工作方式和思考不一样，下面是根据实践而进行的总结：
（1）素材准备。搜集原始资料，就是你所面临的问题的直接素材和你常识库中不断丰富的素材；
（2）周密思考。在思想里对原始素材的全面整理，以寻求新的关系和创新的价值；
（3）酝酿构思。就是运用潜意识进行综合构思；
（4）点燃灵感。就是选择最有可能成功的方案；
（5）评价与反思。通过各种因素的评估、论证、润色和引申，改善和发展创意，以符合客户的需要。
3.改造后A公司主要两个业务流程
5.5.3流程改造后的其他
作为价值链上的基础部分，我们主要从IT、人力资源这两方面来加强管理与改造及优化。
1．IT
从A公司2001在上海成立时，就开始构建自己的IT平台为业务服务，采用了科恩赛斯(Coinsys)电子商务软件，流程化业务操作、扁平化组织构架、协作化项目客户、监控化员工绩效。专门成立IT部门一方面负责公司员工正常工作，另一方面不断完善科恩赛斯(Coinsys)电子商务软件，配合企业业务流程改造，提升企业未来的可持续竞争优势。IT部门主要从以下五方面去开展工作：
（1）使IT资产的价值实现最大化[46]
企业如何才能最大限度地利用自身的IT资源呢？第一步就是要根据IT资产为企业创造的价值对其进行分组，实行组合化管理。IT可以通过三种方法帮助企业提升股东价值：
·优化运营。通常，这些技术包括成熟的应用和数据中心技术。企业应管理好这些资产，以提高信息系统的效能，并降低成本。
·改进核心价值。这些IT工具用于转变或优化企业的核心业务流程。用于优化运营的IT技术，目标在于为企业提供经济、灵活的支持；而用于改进核心价值和优化的流程的IT技术，目标在于帮助企业打造一流的价值链和运营效率。衡量其成功的标准不在于降低了多少成本，而在于提升了多少投资回报率或业绩。
·促进创新。这种技术旨在通过突破性创新来增强企业的竞争力。也就是说，IT资产的应用已经超越了优化流程这一目标，而是可以帮助制定企业的竞争战略，改变市场动态，为企业确立新的定位去应对竞争对手，或使企业进入新的竞争市场。
通过专注于技术创新和灵活的架构，公司不仅拓展了业务能力，而且每年节省了大量运营成本，缩短了投资回收期。它也受益于标准化的软件包和业务流程，且建立起了一个技术平台以适应未来的并购需要。此外，新技术也成为企业实现从以产品为中心的战略，向以顾客为中心的战略转变的主要推动力量。借助先进的分析工具，得到优化的流程，以及现代化的集中型IT架构，公司将在业界拥有领先的成本和服务优势[45]。
（2）简化IT系统
不幸的是，“关注价值”或“顾客优先”等理念经常让位给日常的IT问题，而没有得到实施。如果企业和IT领导希望为企业的未来做好技术准备，他们就需要处理好技术和流程问题，这两者应该得到更多的资源。现在，企业面临的最大挑战之一就在于对IT系统进行简化。
IT架构、资源和数据已经变得过于复杂和琐碎，这往往是企业有机增长、IT技术发展以及企业并购的结果。如此一来，这些IT系统的维护和支援成本变得十分昂贵。对分散的、复杂的组件进行拼接组合，将大大延缓IT开发流程，并最终吞噬IT系统创造的价值，影响IT系统的可靠性，且大幅提高IT系统的支援成本。
广告公司无论是软件还是硬件IT设备，都比一般公司要复查。一般来说分Windows系列的软硬件和Mac系列的软硬件及相应的辅助设备。由于不同的软硬件的兼容与共享的问题，所以简化整个IT系统就变得很重要，无论是从产品上，还是从构架和服务等这些方面都显示简化IT系统将对公司的快速反应适应客户需求提供好的IT基础。不然，由于软硬件系统本来的复查性，再加上交叉的复查性，让公司在出问题时变的复查，而延长客户的快速反应时间，当然也可以启用复合型的人才解决这个问题。
（3）围绕顾客进行创新
前面的简化IT系统，从维护的简单性和方便顾客两方面出发，因此，在实现IT价值最大化的过程中，IT部门面临的最大挑战在于价值对内部用户和最终顾客有着不同的含义。由于IT部门往往只关注内部用户而非终端顾客，这令企业失去了一次创新的机会。其实，IT部门在与内部用户紧密合作的同时，也需要直接与最终顾客融合。IT部门不仅要紧盯企业的业务目标，还必须时刻注意顾客的动向和需求。
科尔尼经过调研发现，企业管理者仍然认为IT技术是实现财务目标和提供顾客支持服务的最有效工具。在提供顾客支持服务方面，企业和IT部门需要将每个客户接触点视为拓展业务、收集关键信息的一次机会，以便对企业的投入进行调整。正确的顾客信息有助于IT部门为企业提供更加有效的理念。
（4）打造一支更具战略价值的IT团队
今天，企业并不鼓励IT部门采用战略性方法来确保技术的供应符合企业的需求。通常，IT部门是按技术职能和资产类型来组织的。所有的资产采用相似的方式进行管理，而没有考虑其技术成熟度，而且只关注总成本和服务级别。为了更好地为企业服务，IT部门必须改变其治理、组织方式。
（5）提升IT部门的战略地位
随着技术与管理科学的不断发展，具备战略地位的因素也在发生变化，例如：以前市场营销中的品牌，现在就被提升到战略的地位。在IT飞速发展的情况下，提升IT部门到战略地位，已经成为企业提升未来可持续发展优势的重要因素之一。我们需要从以下二方面来体现IT战略，IS/IT战略模型（见图5-12），
①信息技术战略
技术范围：重要的信息应用程序和技术；
系统性能力：那些使工厂服务扬名的能力，诸如获取对创建或实现企业战略至关重要信息的能力；
信息技术治理：有关信息技术的资源分配，风险，冲突解决和信息技术职责如何在商业伙伴与工厂管理者或服务提供商之间分配，也包括项目的选择和项目实施的优先次序这些内容。
②信息系统（Information System）基础构架和流程
架构：使应用程序、软件、网络、硬件和数据管理整合到一个平台上的技术优先权，技术政策及技术选择。
流程：指那些完成开发和维护应用程序，管理信息技术构架的实践活动。
技能：信息技术的人力资源事项，诸如如何进行解雇或雇佣、激励、培训和企业文化建设。
2．人力资源
二十一世纪是人才的竞争，A公司主要从以下三方面来考虑人才：
（1）国际化视角
A公司服务的目标客户是以前在台湾服务过的跨国公司或台湾公司，所以必须需要具有国际化视野的专业化人才。由于2001年，这方面的人才在中国大陆市场严重缺乏，故A公司从台湾公司调派人才，这类人才主要是靠从外界引进。
（2）国内文化底蕴
不同地域，有不同的文化底蕴。跨国公司和台湾企业在中国大陆发展自然需要适应中国大陆的文化。客户的消费者是中国大陆的人群，什么创意与设计适合他们？什么形式对他们来说最容易火暴等？这些需要国内的广告设计人才，在创意过程中融入中国文化地域元素就显得额外重要。这类人才主要靠国内广告人才加盟。
（3）培养人才
在A公司里，舒适的工作环境，融洽的工作关系，自由的创意空间，创意的思想在这里得到深华，取决于A公司的公司理念“行者无疆，思者无极”。老板自己一手指导员工如何创意？如何从国际化的角度来审视创意点？如何结合本地文化进行创意？等等。在实战中培养自己的核心创意团队，不断提升可持续的核心竞争力，同时加强两岸三地的设计师交流，实现协同作业。
5.6 业务流程改进前后的绩效对比
从2001年到现在，经过长时间的整合、优化、和管理使得A公司在IT基础构架、客户服务与管理、创意设计、人才培养等各方面有了自己的模式和方式。
我们知道现在的企业，都离不开IT部门。A公司从2001年来到上海就开始对IT部门进行大的转变，调整整个部署以适应未来竞争的需要，于是就选择了科恩赛斯（Coinsys）电子商务软件，可以很好的为客户服务，同时使企业业务流程合理化用系统来管理，而且灵活的满足不同客户不同需求的服务配置。
IT部门为整个公司的运营及客户服务服务，我们都知道在“3C”竞争的环境下，快速反应客户需求，提高公司的运营效率，加强与客户互动交流就显的额外的重要。而这些都必须建立在以IT为基础的构架上，A公司很明显在IT部门的改进后，对公司实施商业策略奠定了基础的平台，为客户管理与服务、创意设计、人才培养、财务等价值链上的相关环节都做出了不同程度的改善与进步。
我们通过下面的考核指标可以发现，A公司在面向客户管理过程中的企业业务流程改造取得了不错的绩效。
表6-1 各部门的绩效考核表
Table6-1 Performance Check KPI in Dep.
1．IT部门
1）财务层面
□ IT软硬件维修费用控制率
□ IT成本控制率
2）客户层面
□ 内部客户服务满意度（例如：宕机持续时间、项目实施）
□ 外部客户服务满意度（例如：文件传送及时成功率）
□ IT项目及时完成率
3）流程层面
□ 内部流程优化程度
□ 网络讯息安全程度
□ 应用软件维护程度
4）学习成长层面
□ 员工技能提升程度
□ 员工培训时间长度
2．客户管理与服务
1）客户信息收集、整理
□ 建立客户档案，进行客户关系管理
□ 客户信息收集的完备性、准确性
□ 数据信息差错率不得超过[ ]%
□ 及时进行数据信息收集、更新、上报
□ 客户档案管理是否系统性
□ 档案缺失率不超过[ ]%
2）客户信息分析工作
□ 挖掘潜在客户需求，为领导决策提供支持
□ 客户信息分析报告的数量和质量；
□ 相关研究报告的被高层领导采纳的数量或对高层领导决策的支持程度
3）日常客户问讯、投诉事件的收集、整理、反馈工作
□ 保证客户满意度
□ 维护公司品牌形象
□ 解答客户问讯、一般投诉的数量、质量、准确性
□ 问讯、投诉、维修等事件记录的完备性
□ 是否及时、准确地向上级汇报
4）日常事务完成情况
□ 保证日常事务工作及时准确规范处理
□ 领导满意度
3．创意设计
1）检验平面设计创意的基本标准
□ 视觉冲击力。
□ 视觉表现与Idea关联性。
□ 独特的风格和品位，但不能怪异，否则会损害主题。
2）检验平面文案创意的基本标准
□ 拨动人心的主标题。
□ 引人入胜的内文
□ 独特的风格和品位，但不能怪异，否则会损害主题。
3）稿件提案装裱要求
□ 按客户要求考虑装裱。
□ 设计稿左上方应打上工作名称和工作号，右下方应打上尺寸资料。
□ 故事版左上方应贴上产品名称、长度和片名。
□ 装裱报纸稿时应留4mm白边，其他稿件一般情况贴边剪裁。
4．人才培养
1）技术人才
□ 是否有进取心
□ 工作的责任心
□ 自学能力
□ 创意能力
□ 协作能力
2）管理人才
□ 大局观
□ 以客户为中心的理念
□ 是否拥有市场营销、IT、品牌管理的综合思想
□ 管理人员的职业素质与道德
5．其他
1）财务
□ 盈利能力
主营业务收入
费用率
□ 偿债能力
应收账款天数（客户回款率）
速动比率
□ 员工权益分析
工资增长率
工资发放率与工资拖欠率
工资拖欠天数
社会保障金的缴纳率与拖欠率
我们不难发现，通过上述指标的不断改进、优化与增添，A公司价值商店网络中的主要成功因素目标客户、设计创意、客户服务、资源配置、营销能力及IT基础构架等都得到了不同程度的提高和发展。鉴于存在商业机密的问题在这就不例出。
5.7 小 结
本章从公司面向客户的业务流程改进对策主旨出发，分别就与客户建立战略合同关系，完善客户管理系统，抓好客户管理资料，强化客户分析，加强客户服务部门团队的建设，强化与客户“一对一”服务。当然业务流程改造是一个不断持续优化和改进的过程，通过流程改造后的部门设置，以及改造后的部门流程等其他各方面的实施与优化，很明显给企业带来了相关的利润，同时，增强了部分客户的忠诚度，为以后公司的可持续发展提供了平台。