摘掉中国网络视频的“标签”
文/王易见

    中国的互联网很喜欢“崇洋媚外”，在当前主流的互联网商业模式中，或多或少我们能看到国外互联网的影子，例如门户网站模仿雅虎、搜索引擎模仿谷歌、即时通讯模仿ICQ、SNS交友网站模仿Facebook、团购模仿Groupon，这种模仿固然能降低一些风险，但某在程度上，也让中国的互联网开始陷入死胡同。

    新兴的网络视频也在重复这样的故事，美国有两大举足轻重的视频网站，分别为Youtube和Hulu，前主要依靠用户上传内容，为典型的视频分享模式，优点是成本低，但由于内容质量参差不齐，因此难以解决收支平衡问题；而后者与内容制造商合作，内容相对健康、优质、稳定，自然更容易获得广告商的青睐。

    显然，Hulu模式更利于视频行业的长久发展，不过Youtube却比Hulu更早的进入中国创业者的视野，他们拼命的模仿，试图把自己塑造为第二个Youtube，直到两三年后Hulu风生水起，大家又开始朝Hulu靠拢。去年NITFLIX成功上市，再一次改变了大家对美国模式的跟从。不难看出，这种模仿的运营手法难以摆脱盲从带来的被动发展局面。

    另一方面，从国外互联网巨头进入中国市场纷纷出现水土不服的情况，我们也应该有所觉悟——任何的互联网模式都必须基于本土特征与本土优势才可能发展壮大，盲目照搬并非明智之选。

    定位：广告或付费 用户选择

    中国的“Youtube”和“HULU”们总是能及时捕捉到美国行情，并迅速见风转舵——从一个大家都没听说过的网站能讲着Netflix的故事而上市就可见一斑。但盲从并不能解决视频网站的盈利问题。中国视频网站以为跟从美国模式不见得有多省心。

    从最开始的Youtube之风引发了盗版低俗之患，破坏了整个视频互联网行业的商业模式并严重损害其商业价值；再到互联网巨头直接投资“中国HULU”却难快速更新内容以解用户之渴。

    相比之下，迅雷的下载模式与激动网的三屏合一模式更适合中国国情。以激动网为例，笔者查询其发展轨迹：①2005年成立激动宽频，主要提供正版影视在线点播，并提出“一次制作，无限分发”的经营理念；②2005年成立赳客原创品牌，主要制作3-5分钟视频短片；③2006年率先提出视频门户概念；④2008年获得首批“视听牌照”，对汶川地震、“神七”上天、奥运等重大新闻事件进行专题报道，开视频网站新闻专题之先河；⑤2009年率先提出“三屏合一”战略，布局三网融合下的视频服务；⑥2010年获得首张民营视频“新闻牌照”。

    迅雷一直凭借技术优势，以视频下载为主要服务项目，并衍生了游戏等多业务。……

    多盈利渠道提升造血功能

    在搜狐、激动网等版权上下游的联合推动下，视频互联网正版化获得巨大推进，这让正版付费点播具备了基本条件。2008年，激动网瞄准450亿盗版DVD市场，正式推出针对用户的付费点播品牌“激动派”；在2010年2月推出正版视频内容点播收费及下载服务。二者可以算是在付费业务方面布局较早的视频网站。此后，优酷、土豆、酷6也纷纷紧跟推出了付费点播业务，整个行业迅速形成合力，推进正版付费市场的发展。

    尽管如此，大多数视频网站的盈利收入仅仅来自于贴片广告，而迅雷、激动网则有更多途径实现盈利。如迅雷的下载业务、游戏运营等，2010年9月公开宣布启动IPO，计划在纳斯达克上市。迅雷CEO罗为民表示，“目前公司还是基于内容等的传输收费，未来我们的终极目标方向是做数字内容发行商。5年内迅雷的总体累计收入力争达到100亿元。其中个人收费占60%-70%。”

    而激动网方面则表示，2010年实现微利，其中80%收益来自付费业务，包括针对电脑、手机、电视等多屏幕终端的点播分成和用户在线点播业务收益等，即上述的“三屏合一”战略。

    通过对本土市场的准确分析与判断，激动网、迅雷等成功建立了一套基于本土的商业模式，改变了中国互联网只能依靠模仿和借鉴才能发展的历史。

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